技术创新管理（第二版）教学课件第十一章 技术创新能力基础与技术创新组织

第十一章技术创新能力基础

与技术创新组织

企业技术创新的能力基础

主要内容第一节核心能力第二节吸收能力第三节能力成长与演变第一节核心能力一、核心能力的概念和构成

二、核心能力的形成三、核心能力的运用四、核心刚性一、核心能力的概念和构成核心能力概念核心能力是指企业能在特定行业保持竞争优势的基础性能力。核心能力具有以下特点：第一，富有企业特色，是企业独特的能力第二，是其他企业难以模仿的能力第三，是基础的能力，它植根于企业员工和企业文化之中，基于这种能力，企业可以在一系列产品上获得竞争优势核心能力的构成⑴职工的知识和技能职工的知识和技能体现在各类职工的数量、文化水平、专业知识水平、知识面、技能积累水平等方面。⑵技术体系技术体系包括企业对某类技术的研究、开发、设计、工艺等子系统。⑶管理体系管理体系包括以下几方面：系统的规章制度、活动规则、工作程序、组织结构、权力结构、组织控制、交流机制、分配制度、激励方式与强度等。⑷价值观念与行为规范价值观念和行为规范涉及以下各方面：职工的理想、信念和追求、观念和意识、精神、情感、道德观、习惯与传统、团结与协作等。核心能力各构成部分之间的关系

职工的知识和技能是基础；技术体系依赖于职工的知识和技能，又影响知识和技能的获取、变化、组织和发挥；知识、技能和技术体系决定和影响管理体系的效能，管理体系又决定知识技能和技术体系的组织状态、发挥程度‘价值观念和行为规范则决定上述三个方面的形成、发展及发挥。这四个方面构成了一个互相关联、互相影响、互相促进的有机整体。二、核心能力的形成⒈核心能力规划核心能力是支撑企业长久竞争力的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此必须从战略高度对核心能力的建设进行规划。核心能力规划要明确以下几个问题：⑴目标：要进入（守住）什么领域，占领什么市场；⑵方向：掌握什么样的关键技术；⑶途径：通过什么方式形成核心能力。⒉外部引入从外部引入能力的常用方式有引进基础上的改进和创新、技术合作、并购等。⑴引进－创新从外部引进技术仅是为技术入门提供前提，其本身还不是企业的核心能力。要形成企业核心能力，则必须通过引进、消化、积累知识和技能，在此基础上进行创新，从而逐步形成特有的能力。⑵合作－学习技术合作包括合作研究、合作进行新产品生产和新工艺应用，比单纯的技术引进更能培养本企业技术人员的知识、技能，因为技术人员可以介入技术活动过程。通过技术合作成长技术能力的关键是善于在合作中学习，通过学习，掌握知识、技能和方法，并进而结合本企业实际开发出新的技术。⑶购并－整合通过收购、兼并的方式，企业不仅可以获得被购并企业的技术，而且连同掌握技术的人才业进入了本企业，是一种快速获得新能力、进入新领域的途径。通过购并获得核心能力的关键在于做好并入本企业能力的整合工作。并入本企业的机构虽然在组织上归属本企业，但在行为方式、文化等方面要真正融入本企业需要一定的时间和要做一定的努力。因此，不仅要在组织上，而且要在技术、管理、文化诸方面使并入机构与本企业相融合，真正成为本企业有机组成部分。⒊培养培养企业自身能力是获得核心能力的基础和基本途径。人员培训、“干中学”等常用的方式。⑴培训企业员工的知识、技能固然可以通过招募新员工得到补充和调整，但招募新员工只能影响知识和技能的增量，原有员工的提高则仍要靠培训等方式解决，而且新招募的员工也要通过培训，使他们的知识和技能与企业的实际工作结合起来。⑵在实践中学习在技术创新理论中，“干中学”被认为是最重要的学习方式。“干中学”也是企业核心能力成长的重要途径。“干中学”不仅包括企业员工在技术创新活动中积累知识、技能和经验，增强处理实际问题的能力，而且包括企业内各级各类组织及整个企业在技术创新实践中的学习，即组织的学习。通过技术创新实践，组织可以学会如何提高组织的能力。应当指出，通过实践学习到的知识和技能往往是从书本上或其他企业学不到的，因为这些知识和技能或者不易形成文字、图形而显性化，或者由于与本企业特有的实际相结合而他人无法提供。因而由“干中学”获得的能力不易被模仿，能构成核心能力。如何形成善于学习的机制和氛围是现代企业管理的重要课题，企业要认真研究、努力实践、及时总结与提高。⒋体系建设企业要在职工知识技能体系、技术体系、管理体系和文化体系诸方面进行全面建设，从而建立和提高核心能力。⑴知识技能体系建设就企业而言，职工的知识技能构成了一个整体知识技能体系，因此要从企业整体和职工个体两方面进行建设。一是要建立和调整结构。要依据企业经营战略和技术创新战略的需要建立相应的知识技能结构，还要根据企业经营方向、领域的变化适时调整知识技能结构。

二是补充人员。在企业进入新领域的情况下，往往现有人员的知识技能不能满足需要；在企业扩张规模的情况下，现有人员知识技能总量不足以支出发展需求，此时就要通过补充人员的方式，增加新知识新技能和增加知识技能总量。三是提高水平。企业要不断发展、进步，原有的知识技能也会经历老化、陈旧过时的变化，因此要不断更新知识，提高知识技能水平。⑵技术体系建设技术体系的建设可以从以下几方面进行：一是建立系统。要在企业发展战略和规划的指导下，建立起研究开发、设计、工艺系统，使各系统多年来能衔接配套。二是形成规范。在研究开发、设计、工艺及生产、销售的技术与服务的各部门、各环节要建立技术规范，吸收先进和经验，总结自己成功、有效的做法和经验，使少数人掌握的知识技能变成集体的财富。三是协调运行。各部门、各环节的有效运行为企业技术创新提供了基础和条件，但还不能充分保证创新的成功和有效率，部门和环节的协调与整合也是很重要的。⑶管理体系建设管理体系建设涉及企业管理的各个方面，从核心能力的角度看，组织建设和制度、机制建设是关键。企业的组织结构、建设创新的组织方式要适应创新的要求。组织既要相对稳定、又要有一定的灵活性；既要照顾企业历史和现状，减少组织变动造成的效率损失，又要根据变化的情况适时调整组织结构和方式。制度和机制是技术创新活动的保障，又是创新激励的基础。制度和机制的设计与建设要体现对创新的足够的激励、保护。⑷文化体系建设企业文化建设内容丰富、影响广泛而深远，从核心能力建设的角度看，企业需要塑造职工的拼搏、奋发的精神，营造创新的氛围，树立使命感和危机意识，形成团结、协作的风气。三、核心能力的运用⒈统筹运作企业核心能力的效能体现在产品上，因此，建立能力与产品之间的联系是用好核心能力的基本途径；核心能力的载体是企业员工，员工岗位的恰当定位也是用好能力的重要因素。所有这些都要企业通盘考虑，统筹运作。⑴建立核心能力与产品之间的联系⑵员工的定位⒉发挥特长企业核心能力建设的理想状况是，各方面能力均衡发展。但在实践中一般难以做得，即使一时做到了，由于能力发展是一个动态过程，也会经常出现能力不均衡的状况。因此，如何发挥特长而不受相对较弱能力的制约是企业运用核心能力的重要策略之一。⒊以长补短核心能力是一组能力，这些能力之间有一种复杂的组合、影响关系，它们之间有互补性，同时在一定程度上还有替代性。企业可以用特长能力带动弥补短缺能力的不足，从而取得良好的效果。⒋调动潜能几乎任何企业都存在没有发挥出来的潜能，只是这种未被开发的能力存量大小不同而已。核心能力是企业的无形资产，它越用越好用，越用越会发展壮大；相反，越是不用，就越会萎缩，直至消失。因此，调动企业潜能，特别是调动潜力尚未发挥的员工才智，是管理者的一项重要任务。四、核心刚性⒈核心刚性的形成⑴体系转换成本体系转换要付出成本，这种转换成本往往还是很大的，例如：原有知识、技能可能失效，需要重新学习、培训；原有技术体系部分或全部失效，需要重新建立；支持原有技术的装备也可能要报废，创新和体系转换还会有风险。由于惧怕转换代价，企业就会尽可能延缓体系变革。⑵角色转换的抵制体系转换将会使一部分员工原有的知识、技能失效，从而使他们失去原有地位，地位下降和失落感将会使员工对体系转换自觉不自觉地产生抵触情绪。这种抵触情绪大得足以使决策者难以采取变革行动。⑶体系的惯性已建立的体系经过多年运行，会有很大的惯性。企业在已有的体系下运作，会形成习惯，甚至偏见，从而产生惰性。这种深入在员工思想意识中的习惯势力将成为变革的巨大阻力。⒉克服核心刚性的对策克服核心刚性，可以从应对上述产生核心刚性的原因着手。⑴树立创新观念创新使一种“创造性破坏”，它意味着某种程度的对原有能力的破坏和否定。树立创新观念就要敢于放弃已有的曾经是有效的东西，迎接对企业发展意义更为深远的新能力。要培养企业家、各管理层、技术人员和广大员工的创新意识，培育企业的创新文化。⑵及时进行战略调整企业要从长远发展出发，审时度势，有预见地为体系调整提前做好准备，当体系变革不可避免时，适时地进行战略调整，使企业顺利渡过转换阶段。⑶采取恰当策略遇到核心刚性时，可能的选择有：⑴隔离：将创新项目与企业现有核心能力隔开，建立与之相适用的新能力，隔开的方式有成立专门小组、建立新的部门、成立独立公司等。⑵重新定位：当创新项目受到难以克服的刚性时，可以把项目转移到另一个更适合的部门。⑶重新选择：如果刚性过大难以克服，在战术上可以重新选择创新项目，使新项目与原能力体系有较多的兼容性，逐渐积累创新成果。⑷放弃：暂时退却，放弃创新项目，等待有利时机再行推出。第二节吸收能力一、吸收能力的概念与构成二、吸收能力的特性三、吸收能力提升的措施四、吸收能力与持续竞争优势一、吸收能力的概念与构成

吸收能力是企业为了创造价值而建立起来的获取、消化、转化和利用知识的组织惯例。企业有良好的吸收能力，就可以认识到新信息的价值，进行吸收，并将其应用于商业用途。吸收不是简单的模仿，而是包括消化外部知识、外部知识内部化、转化外部知识、使外部知识与企业组织惯例相适应，并在此基础上产生新知识。吸收能力由以下5种相互补充的异质能力构成（1）知识价值认知能力要学习或吸收外部知识，首先要有能力认识到外部新知识的价值，这是吸收能力的首要组成成分。（2）知识获取能力是企业获得对自己非常重要的外部新创知识的能力。知识获取的强度、速度和方向三个特性对吸收能力有影响。企业识别、收集知识的强度和速度方面的努力在某种程度上决定了知识获取能力的质量。（3）知识消化能力消化是企业分析、处理、解释和理解外部取得知识的惯例。（4）知识转化能力转化是企业组合已有知识和新获取、消化外部知识的管理。转化可以是增加或减少知识成分，也就可以是简单的改变表达方式。（5）知识利用能力企业知识利用能力是在企业运作中引入从外部获取并转化的知识，优化，扩展和提升已有能力和创造新能力的惯例。二、吸收能力的特性（1）习得性与持续投入吸收能力具有干中学的特性，可以称之为“习得能力”。企业可以在研发、制造、产品交付等环节的运作之中获得吸收能力。吸收能力的习得性使公司内部持续的研发有双重功能：不仅产生新知识而且也有助于提高公司的吸收能力。（2）累积性与路径依赖吸收能力需要公司先前具有相关知识基础。先前知识基础使公司有能力搜索和消化新知识。因此，在上一阶段吸收能力的积累将会使下一阶段的积累更为有效。吸收能力的这种累积性使之形成路径依赖，即公司持续在自己擅长的领域投资，而对路径之外的其他可能熟视无睹。这样，一旦公司忽视某个迅速变化的领域，停止投资其吸收能力，不管来自这个领域的信息多有价值，该公司都不会再在那个领域里吸收和探索新信息。（3）嵌入性与知识冗余企业吸收能力不是员工个体吸收能力的简单相加，而是员工之间的相互作用形成的一个有机整体，需要员工之间的知识共享和互动。因此，吸收能力以组织为载体，具有组织嵌入性。企业内部沟通和轮换形成跨职能界面的交叉和知识冗余，有利于组织吸收能力。跨职能界面包括研发、设计、制造以及市场营销功能之间的关系。（4）耦合性与伙伴选择如果考虑企业从其他主体吸收知识，吸收能力具有耦合性，对不同的吸收对象，吸收能力有差异，双方耦合性越好，吸收能力越强。企业识别、吸收以及运用其他主体拥有知识的能力建立在社会性互动、合作过程以及伙伴之间关系的基础上。（5）非获得性与内部培育吸收能力不能通过市场交易的方式获得，公司需要已有的内部技术专家和科学家来把特定领域的技术知识成功的引入运营之中。公司要提供内部再教育的机会，留出内部培育的时间，否则会影响公司的能力积累和应用。三、吸收能力提升的措施（1）增加研发投入

（2）扩大外部知识接触渠道

（3）积累知识基础（4）加强内外部合作与交流，建立跨边界沟通机制

（5）建立有利于知识吸收的组织文化四、吸收能力与持续竞争优势促进创新

吸收能力中包含的知识转化能力和知识利用能力可以为企业带来产品创新或工艺创新，提升企业业绩。

增加战略灵活性良好的吸收能力就可以帮助企业克服熟悉、老化或临近陷阱，增加战略灵活性。模仿难度吸收能力难以模仿，具有独特吸收能力的企业可以获得独占能力的租金，使竞争优势可持续。第三节能力成长与演变一、能力形态的成长：从技术引进到生产能力，再到创新能力二、能力实质演化：从基础能力到亚核心能力，再到核心能力

一、能力形态的成长：从技术引进到生产能力，再到创新能力

生产能力形成和创新能力形成构成了产业技术能力发展的阶梯，每上一个台阶都是技术能力的一次跃迁。生产能力和创新能力有不同特点（如表14-1所示）。一、能力形态的成长：从技术引进到生产能力，再到创新能力

从我国彩电业发展过程来看，彩电业的技术能力成长过程（如表14-2所示）。一、能力形态的成长：从技术引进到生产能力，再到创新能力

是典型的“技术引进－生产能力－创新能力”模式。彩电产业起步阶段，技术引进主要表现在进口了大量的国外彩电装配线（如表14-3所示）。建立生产能力之后，企业就逐渐成长创新能力。彩电行业从生产能力向创新能力转化的两个重要标志是：（1）1997年后，彩电产业年度新产品推出数量大约是1996年前的3倍，出现了一系列创新性的产品（如表14-4所示）。（2）1995到1996年彩电产业内掀起了大量企业建立研究和开发中心的浪潮。二、能力实质演化：从基础能力到亚核心能力，再到核心能力

随着企业的发展，企业能力不断增强，能力实质，也就是能力的内涵从基础能力发展到亚核心能力、再到核心能力，如图14-2所示。

二、能力实质演化：从基础能力到亚核心能力，再到核心能力

考虑到企业成长过程中的地域因素，即一般企业从当地市场起步，走向全国，然后走向世界，企业能力实质的一般成长过程如图14－3所示，它是一个进化过程。

企业能力进化的一般过程如下：成长周期一：企业在当地市场从弱到强逐步发展，从基本能力、亚核心能力，直至发展到核心能力。成长周期一完成之后，企业在当地市场具有竞争优势。成长周期二：企业在全国市场从弱到强逐步发展，从基本能力、亚核心能力，直至发展到核心能力。成长周期二完成之后，企业在全国市场具有竞争优势。成长周期三：企业在全球市场从弱到强逐步发展，从基本能力、亚核心能力，直至发展到核心能力。完成成长周期三之后，企业在全球市场具有竞争优势。思考题简论企业核心能力的概念、构成和特点如何形成企业核心能力简论吸收能力的概念、构成和特点如何把吸收能力转变成竞争优势？

技术创新组织

主要内容第一节企业内部组织第二节企业外部组织——技术创新的合作第三节组织学习第四节组织变革第五节技术创新的人力资源管理第一节企业内部组织一、技术创新对组织的要求二、技术创新的组织模式三、技术创新的组织协调一、技术创新对组织的要求⒈技术创新的过程特征⑴阶段性技术创新过程包括设想产生、研究开发、产品与工艺设计、试制、生产、营销等多个环节，各个环节都具有自身特定，需要分阶段完成各环节的工作。⑵专业性技术创新的各环节（阶段）都需要相应的知识和技能，研发、设计、工艺、营销等各自都有很强的专业性。⑶综合性各阶段、各专业之间有很强的相关关系，它们都要围绕创新对象展开活动，而创新对象是一个整体，只有各方面的密切配合才能实现创新的目的⑷不确定性创新活动不像日常的技术、产生、营销活动，有很大的不确定性。各环节不仅自身要面对不确定性，而且会带着事先未预料的或未很好解决的问题转向下一个环节，因此返工和反馈是难免的。⒉技术创新过程对组织的要求⑴处理好分工与协作的关系分工的有点是：有利于提高专业水平，提高工作效率；有利于积累经验。分工的缺点是：不利于协调整合，分工越细，协调与整合越难。技术创新的专业性和阶段性要求分工，而不确定性和综合性又要求协调和整合。如何处理分工与协作的矛盾是技术创新组织面对的挑战。⑵处理好集权与分权的关系集权有利于集中调配资源，而集中调配资源，尤其是关键资源，对创新的成功是很重要的；集权也有利于协调和整合。集权的缺点是灵活性差，也不利于调动各方面的积极性。进行技术创新的组织设计时，要权衡集权与分权的利弊，做好恰当的安排。⑶处理好常规与非常规组织的关系常规组织是指企业组织结构内稳定的组织形式，如事业部、工厂、车间等，它不因某项创新任务而改变；非常规组织是指为某项任务而组成的组织，一旦任务完成，组织即行解散。常规组织具有职能明确、组织稳定、有利于专业分工和经验积累等优点，但往往缺乏综合和灵活性。非常规组织则具有任务针对行强、目标明确、便于综合与协调等优点；其缺点是，带有临时性，不利于经验积累，组织和管理难度大。在作技术创新的组织设计时，要根据需要，利用好常规组织，建立必要的非常规组织，并为非常规组织建立必要的制度和机制。二、技术创新的组织模式在现有组织内安排创新活动

（1）在U型组织内安排技术创新活动（2）在M型组织内安排技术创新活动图15-1U型组织二、技术创新的组织模式在现有组织内安排创新活动

（1）在U型组织内安排技术创新活动（2）在M型组织内安排技术创新活动图15-2M型组织二、技术创新的组织模式组建独立的新组织（1）创新事业部（2）内企业

内企业是企业内部由一项创新起步组织起来的相对独立的小企业。在关系上，它隶属于大企业，但在经营管理上比事业部有更大的独立性设立专门性组织（创新小组在运作上是矩阵型组织模式，如图右图所示）三、技术创新的组织协调组织协调的必要性技术创新活动在相当大的程度上带有非程序性，它又是一种综合性很强的活动，非少数人可以完成；而企业组织要求职能稳定、定位准确，这二者之间存在较大的组织难度。在一般情况下，企业组织只能按日常经营活动组建，技术创新也只能在常规组织中进行，因而必须进行组织协调。⒉组织协调方式组织协调方式包括职能协调和阶段协调两类。⑴职能协调职能协调主要指企业研发、设计、生产、营销等职能间及职能机构间的协调。⑵阶段协调阶段协调是指创新过程各阶段之间的协调。各阶段分工不同，阶段之间的衔接常常成为创新活动的薄弱环节。阶段之间的衔接通常采取“串联”方式，其缺点是：阶段间的结合部衔接不好，创新的周期较长。

阶段协调的方式有阶段交叉和阶段并行等。

阶段交叉是一种后阶段提前介入前阶段工作的方式，在前后两个阶段之间形成一个重叠期，从而加强两个阶段的衔接。（如下图所示）阶段并行是技术创新的前后两个阶段同时开展工作的方式，“同步工程”、“并行工程”就是典型的阶段并行方式。第二节企业外部组织——技术创新的合作一、技术创新合作的作用二、技术创新合作的类型三、企业技术创新合作模式一、技术创新合作的作用（1）进入新技术领域（2）进入新市场（3）分担创新成本与创新风险（4）缩短创新时间（5）实现技术互补和资源共享（6）创立产品标准二、技术创新合作的类型1、供需合作型（1）技术供需合作合作对象为技术供给者和需求者。一般而言，技术供给者为大学、研究院所或国外企业；需求者多是应用该技术的企业。（2）原料、配件和加工的供需合作创新产品所需的材料、配件，尤其是特殊材料和配件，以及零件加工往往需要外部协作提供，供给者也可以从协作中扩大市场。（3）产销合作生产企业和销售公司合作开拓市场，有利于新产品打开市场。2、竞争合作型竞争合作是指竞争者或潜在竞争者之间的合作。竞争合作一般是在同行业间进行的。同行的技术互补性强，技术的相互融合较易实现。竞争者之间的合作可以大大增强合作双方或多方的竞争力，但由于竞争力之间不可避免地存在利益冲突，所以合作往往是为了进行“竞争前”合作，对合作者力大于弊。三、企业技术创新合作模式⒈技术转让合作技术转让合作有研究院所与企业合作、企业与企业合作等模式。技术转让不仅是技术供方提供技术资料，而且要就转让技术的消化、人员培训等进行双方合作。在组织上，往往需要就所转让的项目成立专门性的机构，负责协调和实施。⒉组建技术联合体技术供方（研究院所、大学、企业）以技术入股，技术需方以场地、设备、资金入股组织联合体，共同开发、生产新产品，这是技术创新合作常见的模式。具体方式有：①全面合作型，即合作双方就创新的全过程进行合作；②产品开发型，即合作双方仅就产品开发进行合作；③人才培训型，即合作双方主要就人才培训进行合作。⒊联合引进攻关联合引进攻关有企业间联合方式和引进企业、协作配套企业、同行企业、大学和研究院所、政府共同参与的方式。联合引进攻关有利于引进技术的消化和国产化，但由于引进技术的企业出于自身利用考虑而不愿与他人合作，政府出面组织和协调有利于促进合作。⒋建立联合开发基地联合开发基地可以建立在大学和研究院所，也可以建在企业。开发基地一般以基础性技术、共性技术开发为对象，其开发任务具有长期性，建立联合开发基地有利于合作方长期合作。⒌官产学结合实施创新项目对于具有重要战略意义的创新项目，往往由于技术难度大。投入大、风险大、外溢型显著而单个企业无能力或不愿承担，需要由政府出面、出资，联合企业、大学、研究机构共同开发。第三节组织学习一、组织学习的概念和类型二、创新过程中的组织学习三、创新过程中的学习障碍四、创新过程中促进学习的措施一、组织学习的概念和类型单环学习是将组织运作的结果与组织策略和行为联系起来，并对策略和行为进行修正，以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内，但是组织规范与目标本身——如有关产品质量、销售额或工作绩效的规范——则保持不变。

双环学习在单环学习的基础上，增加一个环来重新审视和修订组织目标的本质、价值和基本假设。双环学习有两个相互联系的反馈环，不仅发现与良好的绩效有关的策略和行动的错误，而且还要发现规定这些绩效的规范的错误。二、创新过程中的组织学习创新过程是一个从模糊逐渐明确、逼近创新目标的过程，在这个过程中先有发散的发现学习，然后有收敛的试错学习（如图15-5所示）。二、创新过程中的组织学习试错学习的过程是，人们先采取行动，外部环境予以响应产生结果，人们对该结果做出解释和评估，然后人们调整行动，以增加期望结果出现的可能性。三、创新过程中的学习障碍（1）过分乐观的计划和宽松的预算（2）创新团队成员临时委派，没有经验积累

（3）小错频出，不启动学习过程（4）开发路径锁定和利益相关者绑定（5）错过学习机会，拒绝尝试3.4创新过程中促进学习的措施（1）适时引进市场检验替代公司内部评价（2）稳定创新团队核心成员（3）先创新，后创业（4）为多次试验提供机会第四节组织变革一、技术变革与组织响应二、组织变革中的外部一致与内部一致三、组织变革的八个步骤一、技术变革与组织响应革命性技术变革

革命性技术变革指的是技术上的重大变化，对应的英文名词有Revolutionarytechnologychange、Radicaltechnologychange、Disruptivetechnology和Breakthroughtechnology。（图15－6面对革命性技术变革组织响应的基本过程）面对革命性技术变革组织响应的基本过程（1）酝酿（2）试验（3）冲突