我国大型国有企业投资管理现状及优化思路

[摘要]投资管理作为国有企业的重要管理内容，关系到国有企业的未来发展前景。国有企业只有重视投资管理，才能赢得更加广阔的发展空间。随着社会经济的不断增长，国有企业通过投资管理的优化，能够有效扩大利润，规避潜在风险，将资金成本控制到最低。文章分析了我国大型国有企业的特点和国有企业投资管理工作存在的不足，从多方面阐述新时代背景下优化投资管理的有效措施，希望为国有企业的投资管理优化提供参考。[关键词]国有企业；投资管理；优化投资是指企业为了获取未来长期收益向一定对象投放资源的经济行为。投资是推动企业战略落地、优化资源配置、实现转型发展的重要手段，关乎企业发展方向、业务结构、区域布局和经营效益等。投资管理具有战略性决策、流程化管理、不确定因素多、价值波动大等特点，属于我国国有企业“三重一大”决策和内外部监管的重要内容。因此，大型国有企业应采取先进、科学、适用的方法，切实加强投资管理，达到决策程序合规、操作过程规范、投资收益优良的目的。一、我国大型国有企业的特点我国国有企业数量多、分布广、体量大、作用强，是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱、推动改革开放的主要力量，也是社会责任的主要履行者，国有企业带动民营企业共同发展，在相互合作中实现共赢。在相当长的一段时期，国有企业发挥了国民经济稳定器和压舱石的作用，既承担稳增长、促发展的经济责任，又承担调结构、惠民生的社会责任，还承担维护社会稳定、保证国家安全的政治责任。在大型国有企业中，有近六成是由国家部委或政府部门管理的制造工厂、科研院所、商贸企业等脱钩出来的，政府把这些单位归拢打捆，设立集团公司实施管理，具有典型的“先有儿子、后有老子”的特征。通常情况下，集团下属子企业是生产经营和市场发展主体，掌握着技术、市场、资金等核心资源，集团层面主要承担管理职能，对子企业的管控力度相对较弱。由于历史原因形成的子企业之间业务同质化，加之业绩考核导向等原因，导致子企业为了生存和发展，难免出现“抢地盘、争资源，跑指标、要投资”等现象，集团总部优化资源配置的作用难以得到有效发挥，在一定程度上造成重复投资、重复建设的情况。国有企业在投资管理的过程中要遵循价值导向性、配置合理性、管理安全性和经济效益性的原则，确保实现利润的最大化。通过遵循以上三个原则，国有企业能够在投资管理中注重把控时间与成本，达到利润最大化的经营目的；国有企业在投资管理中的安全性能够得到更加稳固的保障，对其整体利益起到促进作用。由此，国有企业在投资管理方面的主观能动性也会得到提高，确保为其正常运转提供基础的资金支持。二、我国大型国有企业投资管理工作存在的不足随着我国改革开放不断纵深推进，国民经济从高速发展转入高质量发展阶段，大型国有企业原有的投资管理工作主要存在以下五个方面的问题和不足。（一）规模情结难遏制，投资收益需提高投资是拉动经济发展的“三驾马车”之一。过去相当长一段时间里，在我国经济高速增长的大环境下，各地方政府追求经济发展增速，各企业集团注重营收规模，大量采取投资拉动的发展方式。美国财富杂志每年按营业收入评选“全球最大500家公司”，加之上级主管单位的考核导向，我国部分大型国有企业关注发展速度和经营规模，在一定程度上忽视了发展质量，不讲求投资回报和经营效益。2012年以来，我国大型国有企业资产总额年均增长10%，营业收入、利润总额年均分别增长6%和7.3%，明显低于总资产增长速度。2022年，我国有47家央企进入《财富》世界500强，平均净利润为32亿元，只有美国上榜企业的32%；平均净资产收益率不足7%，只有美国上榜企业的31%。这一数据说明我国大型国有企业规模情结严重，高质量发展意识不足。（二）决策主体待明晰，投资责任难压实我国大型国有企业基本上都拥有多家、多层级子企业，绝大多数重点投资项目都由子企业结合发展需要提出并组织调研和论证，履行内部程序后提交上级企业，再由上级企业逐级履行决策程序后上报集团总部决策，项目提出单位负责实施和运营管理。这种“自下而上”的投资模式容易暴露三个问题。一是重点投资项目需在项目提出单位、有关子企业、集团总部多个层面履行决策程序，出现多重决策，造成投资决策主体不明确。二是集团总部、各级子企业与项目单位信息不对称，项目单位的上级企业和集团总部需要花大量时间调研产业、熟悉项目，这既影响工作效率，又影响决策质量，还有可能贻误发展机会。三是集团总部很难准确掌握投资项目的实施效果和经营效益，难以压实投资责任。（三）投资规模难控制，运营效率需要提高受传统观念影响，部分子企业仍以买土地、建厂房、购设备等外延发展方式为主，集团总部缺乏对子企业投资规模的有效控制；因本位主义，眼睛向内，没有充分利用集团内部和社会资源，在既有业务协作、产业配套体系下搞“大而全、小而全”。部分子企业不考虑经济性和实用性，盲目追求先进高端，有的甚至讲排场、搞攀比，忽视自身财务承受能力，也不考虑单个投资项目对集团整体经营规模、效益的贡献。长此以往，导致大量资金固化，资产重、转型难，运转效率低，盈利能力下降。据不完全统计分析，我国装备制造类大型国有企业固定资产周转率普遍在3次左右（个别企业甚至不足1次），远低于国际同类先进企业。（四）监督检查待加强，违规行为需杜绝层级越低的企业对国家法律法规、集团公司规章制度越不熟悉，层级越低的企业专业团队配备越不足，在这样的情况下，就容易出现违规等问题。有些企业为了赶进度，个别项目出现“边设计、边报批、边实施”问题；有的企业为规避集团总部审批，不按规定履行决策程序，导致在投资决策程序不完备的情况下启动项目，或者在项目实施过程中擅自调整建设内容、投资额度。个别项目不按规定办理征地手续和施工许可，未及时取得产权证，导致资产权属不清。有些企业对安全、环保、職业卫生和消防等“三同时”规定执行不到位。还有的企业执行《中华人民共和国招标投标法》不严，部分工程建设项目不按法律规定组织公开招标。（五）调研论证不深入，投资效果有偏差个别企业在选择投资项目时，不充分考虑自身能力，对产品技术的先进性和可靠性、市场进入的可行性、经济效益的合理性分析论证不够，未充分调研同类先进企业、同类业务的经营情况和盈利水平；有的甚至为了增强投资项目的可行性，人为虚夸市场供需缺口、低估投资成本、高估产品价格，抬高预期效益，不把可行性研究报告作为项目实施和运营管理的依据，只是将其作为提交决策的工具，造成实际运营效果与可研预期出现“两张皮”，个别投资项目建成投产之日就陷入经营困境，增加了企业的负担。三、新时代我国大型国有企业改进投资管理的初步思考面向新时代新征程，我国国有企业必须以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，实现高质量发展，优化改进投资管理工作。（一）强化战略引领，明晰发展思路发展战略是指导企业经营活动的总纲，对企业生存和发展起着决定性的作用，具有前瞻性、全局性和纲领性。我国多数国有企业的营业收入过千亿、利润总额超百亿，因此战略规划工作尤为重要，规划正确，事半功倍；规划失误，满盘皆输。我国大型国有企业要切实加强战略管理，聚焦主责主业，适时收集并研究国际环境形势、国家产业政策，了解行业发展动态，深入开展优劣势分析，充分结合自身能力，坚持有所为有所不为的原则，提出鼓舞人心的发展目标和切实可行的实施路径，为企业发展指明方向。明确各子公司的主业范围和发展目标，让每位员工知道“路向何方走、劲往何处使”，齐心协力，朝着共同目标奋进[1]，将这一发展思路作为国有企业的主要发展方向，优化国有企业的内外部环境。例如，可以取消国有企业行政级别等工作人员的待遇，大力发展市场化人才，有利于优化国有企业实际的人才力量，吸引更多优秀的人才投入投资管理工作。国有企业员工的个人权益得到了保障，也会更加配合工作的开展，工作效率能够得到真正提升。雄厚的人才力量还可以作为国有企业实现增值的重要支撑，确保共同为提高国有企业的投资效益努力。（二）围绕战略目标，提前谋划投资投资是优化资源配置、推动战略落地的重要抓手。大型国有企业一旦确定了发展方向、明确了发展目标，接下来就要围绕规划目标和业务结构，细化分解，明确各业务板块的发展路径和资源支撑，制订投资计划，分年度落实，通过资源配置推动战略落地，建立滚动投资预算机制，确定年度投资预算，避免投资工作的临时性和随意性，避免出现“规划规划、纸上画画、墙上挂挂”等现象，推动战略目标落实落地。由于我国市场经济体制的地位较高，具有较强的资金筹集能力，在制定战略目标的过程中，大型国有企业要重视自身地位作用和已有的资金筹集渠道，避免战略目标的制定过于好高骛远，也能避免国有企业在投资管理方面出现较大漏洞，达到提前谋划投资的理想效果。（三）实施总量控制，合理确定投资规模投资既是推动战略落地的重要抓手，也是一把“双刃剑”，正确的投资方向和适度的投资规模，可以有力推动企业实现持续健康、高质量发展。如果投资方向偏移、投资规模过度，将会导致一个企业走向衰败甚至灭亡。当前，我国经济由高速发展转向高质量发展，注重质的有效提升和量的合理增长，“投资拉动发展”已不是主流，要坚持“稳中求进、以进促稳”的总基调。在创建世界一流企业的过程中，要加强对标对表，适时对标国际同行先进企业，结合实际，量入为出，按照“固定资产增长速度不高于经营规模”的原则，合理安排投资预算，确保投资规模与企业发展规划相匹配，促进固定资产周转率逐年提高。按照“归母净利润不降低”的原则，稳步开展长期股权投资、增发股票和IPO上市等工作。既不能忽视自身承受能力，盲目追求规模，采取短借长投等方式，导致大量资金固化或资本化，资产运转效率和经营效益下降，也不能捂紧钱袋而因噎废食，错失发展良机。（四）严格项目审查，提高决策效率投资项目就好比人体内的细胞，企业只有大多数甚至所有投资项目效益良好，才能保证企业高效运营。集团总部应重点管控子企业的发展方向、业务结构和投资规模，从“战略吻合度、项目合规性、效益先进性、方案可行性”四个维度审查投资项目，提高投资决策的科学化和民主化水平，促进企业经营效益和资产运转效率稳步提升。作为大型国有企业，一定要实事求是，科学客观开展投资决策。首先，看投资项目是否符合国家重大区域战略、“双碳”战略和产业政策，以及企业发展战略，落实党中央、国务院决策部署和国家战略，国有企业应该责无旁贷、主动担当，凡是不符合国家战略、产业政策的投资项目，应一律否决。其次，看投资项目材料和要件是否完备和符合要求（包括投资项目建议书、可行性研究报告、初步设计格式是否符合要求，企业内部及合作方决策程序是否完备，政府相关手续是否齐全等），不符合要求或不完備的要限期补齐。再次，看投资项目预期效益是否达到新增投资项目财务评价基准指标（集团应设定新增投资项目财务评价基准效益指标，例如净资产收益率和固定资产周转率等，体现投资对企业发展规模和经营效益的支撑，作为投资决策的“门槛”指标），凡是达不到基准指标的，原则上不予批准。最后，看项目实施方案、资金筹措计划、能力建设等是否可行，凡是不可行的不予批准实施。满足以上四个条件的投资项目，要加快批准实施。（五）落实投资责任，有效控制风险2004年，国家颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》，按照“谁投资、谁决策、谁承担风险”的原则，落实企业投资自主权。大型国有企业集团总部承担投融资策划与操作职能，应建立投资责任落实机制，通过总部与项目所在一级子企业的主要领导签订重点投资项目责任书，明确企业领导班子和项目团队对项目投资总额的控制、实施进度和质量的保证、操作过程的规范性、经营效果等负责，集团总部定期开展检查并纳入年度绩效考核，重点投资项目的考核结果与子企业领导班子薪酬和个人职务升迁挂钩。项目单位要科学客观地开展投资项目的调研论证和风险评估，实事求是地进行投资估算和效益评价，避免投资决策的随意性和人为因素。严格按照国家法律法规和集团公司要求履行投资决策程序，严格执行国家招投标法、土地法和“三同时”有关规定等，避免出现未批先建、不按国家招投标法进行采购、不按时办理征地手续和环评、安评等。督促项目单位加强运营管理，确保实现投资项目预期收益，避免出现实际运营效果与可研预期出现重大偏差等问题[2]。（六）加强指导检查，提高投资工作质量集团总部要督导子企业加强投资工作团队建设，选聘一批懂产业、懂技术、懂市场、懂经营、懂管理的人才充实到投资工作队伍。定期组织有关投资管理的培训，全面提升投资管理团队的业务水平和专业能力。加强窗口指导和靠前指导，提高投资项目的一次审批通过率。建立投资预算执行和重点投资项目实施情况定期调度机制，提高年度投资预算执行率，保证重点投资项目实施进度。强化投资项目全寿命周期管理，定期梳理项目决策程序是否完备、征地和报建手续办理情况、“三同时”规定执行情况、产权证办理、竣工验收及后评价情况；通过统计分析和现场调研，及时发现问题并协调解决。加强过程管控，防止出现“在决策程序或报建手续不完备的情况下开工建设”和“擅自调整建设内容和投资额度”等问题，严格执行国家有关工程建设的法律法规，规范工程项目建设和设备招标采购行为，打造“阳光”工程。建设投资信息管理系统，包括年度投资预算、月度投资统计分析、区域投资分布等内容，覆盖投资项目从立项到可研、初步设计、采购、竣工验收、后评价、经营效益等全寿命周期，运用信息化手段强化投资管理。（七）遵循基本优化原则，优化资本结构国有企业通过遵循基本的优化原则，能够使其资本结构得到进一步优化，实现国有企业的高质量发展。因为资本结构可保证国有企业的主要经济来源，能够让国有企业具有长期利用的资本。如果能确保相关的优化工作遵循相应的原则，就能够让国有企业的资本结构随着不断的发展产生不同的变化，后续也方便采取相应的筹集措施。具体需要遵循的优化原则有以下三点。第一点，弹性原则。国有企业投资管理的优化工作应具有适应变化的能力，结合现阶段市场的实际需求，采取相应的优化方式。通过遵循这一原则，国有企业能够更好地在经济市