如何对研发人员进行考核与激励

——如何对研发人员进行考核与激励时间：2003年10月9日（周三）下午2：30～5：20

地点：明华国际会议中心(汉华深圳总部)

主题：如何对研发人员进行考核与激励

主持人：朱光辉（汉华公司研发管理培训&咨询部总监）张健（汉华公司资深顾问）

组织策划：周志强(汉华《研发管理》刊物编辑部主任)

邀请嘉宾：李重阳（康佳多媒体研发部副总）；张绥平（南太电子研发部经理）张学军（核达中远通总工程师）；

谢锡城（理邦精密副总经理）；内容：

十月九日，来自康佳集团、南太电子、理邦精密、核达中远通等公司的相关研发负责人，与汉华的资深顾问们齐聚于美丽的蛇口湾畔的明华国际会议中心，参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的《研发管理》沙龙系列活动。

本次沙龙的主题是：“如何对研发人员进行考核与激励”。沙龙上的气氛轻松而活跃，与会者纷纷各抒己见。就对研发人员的如何考核，如何激励，通过产品奖的形式，或改革工资，或项目奖，或浮动工资，大家每个人都分享了各个公司的经验和教训。而且还探讨了对一些特殊员工的一些管理，比如离职员工，新进毕业生的管理，研发的中高层如何管理，另外，还谈了跟研发的考核与激励分不开的研发文化建设的问题。汉华顾问们结合与会者提出的问题，也发表了一些建设性的意见和建议。会议结束后，大家都觉得收获很大。汉华组织的这种形式的沙龙给主管研发的经理们提供了一个非常好的交流平台，大家都受益匪浅。

由于内容比较多，本刊将分两期发表。本期发表第一部分，第二部分详见下期。

（一）

谢锡城（理邦精密副总经理）：考核，首先有个量化的问题，研发工程师的绩效考核如何进行量化。如果说，没有标准的话，就没法进行考核。另外考核的时候是否有充分的资源，你想，他干得不好，你把他炒了，本来还有个人在拉车，现在连个拉车的人都没有了，怎么去考核。第三块，是考核完后如何去刺激激发他。”

李重阳（康佳多媒体研发部副总）：焦点都差不多。象康佳，前几年，我们采用基本工资加产品奖的形式，加上领导重视，研发这一块的工作在同行之中还是搞得不错。

这个产品奖搞了几年之后，也出现了一些问题。因为别的部门看到研发人员拿奖，就会想，研发部门拿奖，那市场部，采购部，后勤部是不是也要拿奖？后来康佳就进行工资改革，不说开发奖了，搞绩效考核管理，把产品奖嵌入到工资里边去，研发人员工资总额高一些，实行的是保密工资制。

原来的产品奖，也就是产品过2000台后，就发奖，不用等到年终。激励及时，作用较明显。

搞绩效考核管理，先发70％，另外30％等到年终绩效考核后再发。可是这样搞了两年后，发现到年终以后，收集的考核数据不够，没有足够充分的数据来支持年终打分。你到底是打1.0还是打0.7还是打1.2呢？

到最后就只能拍脑袋了，当然拍脑袋也不完全是错，可能80％拍的是对的，但有10％～20％的设计师可能就要受到影响。激励的负面影响的决不会只是那10％，整个团队的氛围也会受到影响。

去年底我们又恢复了工资加产品奖，因为觉得这个管用，但怎么搞法，我们也想了不少办法。

产品奖这一块就是规定你的项目完了，产量过了200台、2000台就发，也不是一次发。分阶段性的考核，分阶段性的发。新品试产过多少台，先发三分之一，中试过多少台，再发三分之一，批量生产后再发余下的三分之一。激励研发人员都努力把产品搞好。

从现在的效果来看，总的工作热情、气氛比原来的要好，但是仍然还有些问题。就是管理中不够细化，数据还是不够多。我们的新品计划常常不能按时完成，越是有技术难度和有自主知识产权的项目，时间拖得越长。

所以说，如果研发管理不配套，不管是用产品奖也好，绩效考核也好，都不能完全解决激励问题，不能长期的保持大家的积极性。老板也愿意拿钱出来，但是要能调动大家的积极性，而且不仅是调动少部分人，要调动大部分研发人员，调动整个团队的积极性。所以不光是钱的问题，要建立一套合理的研发流程，并不断优化，激励机制与流程配套，要让被考核的大多数人满意。

另外，我们担心的一个是，采用新的的模式可能会解决考核量化的问题，但是随之而带来的是工作量较大。要管好后，到底要花多少人力去搞管理。我们似乎觉得原来的管理有些问题，但眼前的效率比较高。按新的模式管理，量化了，有数据了，要很多人去作管理方面的工作，是否会增加过多的管理成本，我们又要权衡这方面的利弊。

朱光辉（汉华公司研发管理&咨询部总监）：管理成本比较高了。

李重阳：对，所以我们也希望在这方面得到汉华的帮助，让我们心里有个数。

谢锡城：实际上我们的这个公司是一个比较小的公司。从4人创业开始，到现在的120人左右。我们也都搞过这些。我们以前搞过321产品奖。就是说，参与产品开发的人员，能够按照销售额的3％、2％、1％来提奖金，最后无非是想加快产品的研发。我们搞医疗的，工程师是很卖力的搞开发，但市场人员不一定都推得好呀。321政策出来后，大家卖力干的，可是销售可能不是很好；没费多少力的，可能销售量反而很大。最后搞得难啃的骨头都没有人愿意去做。后来就取消了321政策。

李重阳：我们原来也跟你们一样，不愿意搞这个，比如我们的电子产品，哪些产品今年会有什么样的量，不取决于你的产品的技术含量，取决于老板的一些政策。比如老板一降价，量就上去了。

张绥平（南太电子研发部经理）：或者说好卖的产品不一定是技术含量高的产品。而且如果研发人员不和销售挂钩的话好像不合理。因为公司觉得赚了钱了，就会想到给为这个项目付出努力的人发点钱；别的人也付出了很大努力，但是产品不赚钱，于是老板也不太愿意给相关人员发钱。

谢锡城：321这个方案行不通后，我们又搞了一个办法，就是每个月发奖金，但是后来发现大锅饭比较严重。于是改用了另一个办法。根据人力市场对研发人员的职位进行定价，比如6万，然后把年薪的20％作为绩效来考核。考核内容包括开发进度，文档质量，占60分，其他40分，包括团队协作，解决客户抱怨的反应速度呀，出错次数呀。每个季度考评一次，实行两个季度后，文档质量大幅提高。是否能够晋升，就看这些考核！从目前来看，怎么给它量化，是凭感觉，还是凭哪些数据，这是比较头疼的问题。另外，对研发人员如何鼓励和惩罚。有些项目，确实是碰到技术难点，研发人员本来就在埋头苦干，但还是无法按进度来完成的，这种情况如果打分很低，无形中就挫伤了他们的积极性。第三个，就是我们公司技术分支面较广，有在windows平台上做的，有在linux下做的，有做硬件的，有做DSP的，有的人员慢慢做，慢慢磨蹭，并且说就是需要这么慢的，你如果把他逼得急了，他拍屁股走人，你还拿他没办法。这都是运作中常见的问题。

张健（汉华资深顾问）：考核牵涉到几个问题。首先就是产品战略的问题。到底哪些产品该投入多少钱？哪些产品该投入大，哪些产品该投入小。是一个开发难度很大的产品，我给他钱多；还是很赚钱的产品，我给他的钱多呢？或者是这个产品根本就不赚钱，但是又非做不可，没有这个产品，其他赚钱的产品就根本不会被客户所接受。

公司必须有一个明确的战略目标，到底如何区分这些产品。一般的这个问题的区分有四种产品三种策略。四种产品是：一种是金牛产品，毛利很高，销售额也很高；第二种是明星产品，毛利很高，销售额很少；第三种是廋狗产品，毛利很小，销售额很高；第四种是问号产品，毛利很低，销售额也很小。这四种产品在投入上的策略是不一样的。大家很奇怪，为什么会把毛利很高，销售额很小的产品叫明星，而把毛利很小，销售额很高的产品叫廋狗？实际上是这样的，任何一种产品，份额占到一定的程度后，想要再提高份额是比较困难的。比如说，刚才李总所讲，康佳这个产品很明确，什么产品做得好？只要降价，产品做得好，量就上去了，为什么？毛利高了，份额就小了。要提高份额很容易，为什么，纯利润率降下来了，东西肯定好卖，因为最终决定用户购买的是价格。当然，相对来说这个产品还得保持一定的质量。

产品有三种战略，第一种是明确的我是要为公司盈利目标服务的，第二种不是要为了赚钱，而是为了一个明确的战略目标服务的；第三种，没法明确它赚钱不赚钱的，而且也不是为了明确的战略定位服务的，叫做风险项目。公司要明确在以上产品中有多少百分比可以投入到哪一类产品中。即：我有多少人力，金钱和资源可以投入到这些上面的。对这三种策略，四种产品，哪些产品及策略符合我公司这一时期的价值导向，那么就是要明确的给做这些产品的人适当高待遇的。

在投入控制上，还要明确到底是分散投入，集中产出，还是集中投入，分散产出。是把鸡蛋放到不同的篮子里去卖，还是把宝押在一个产品上。这个全是战略的问题。

有些公司是成长型的公司。一开始就是投入没有产出，它肯定战略性和风险性的产品占的比例很大，可能明星和金牛产品根本就没有。这个时候，我做产品的，根据你完成项目的情况来发奖金。换言之，根据预算完成情况及质量的好坏，。到一个阶段给奖金。无论完成初样也好，正样也好，量产也好，一个阶段完成后给一个阶段的奖金。而假如是一个相对平稳的项目，你这样发奖金，就会有问题。

奖金的方式无外乎这几种：一种叫月度奖金，一种叫季度奖，一种叫年度奖，一种叫项目奖。这些方式要根据不同的产品，结合起来使用。等于是个花式打法，或者叫组合拳，直拳、左钩拳、右钩拳，一起使用。

张绥平：我觉得是应该建立一个体系。为了激发开发人员的积极性，老板还是很愿意拿出一部分钱来的，关键是拿出来的钱能不能有效的激发团队的积极性。我们还没有搞这个体系，因为这个体系如果一开始搞的不完善，反会打击了一部分人的工作积极性。

我们的产品的种类有些不一样。我们是做以OEM为主，以前做OEM，主要的技术问题是客户来控制的，有时甚至连模具都拿过来了，技术含量相对较低，只要跟踪一下。但现在OEM对技术的要求高了。尽管是客户的Brand,但他要的是totalsolution。如何激励研发人员、稳定研究队伍已是很重要一个问题。但每一个产品的技术含量不一样，你如何进行评估？而且我们不止是把它研发出来，我们还要把它量产化。量产化不仅牵涉到研发人员，同时还牵涉到PE、QA等相关部门的工程师，如果只给研发人员发，那么其他人员也会有意见。而且如果评审点太多的话，管理起来也比较麻烦，就像刚才李总说的，管理成本太高。到底以什么为准来考核？

我们以前也有一个想法，主要是针对研发小组每个产品的完成情况进行评分。试产通过后进行评分，总分为100分，80分由开发部评，其余20分由市场部和其他部门评。以80分为产品开发达到要求及开发部所给的最高分。比如你的直通率达到了95％，且按时完成就给你打80分。如果时间和品质上未能达到要求，就从80分中按所制定标准进行扣分，然后得出试产分，然后再对过程未符合项扣分。所有的时间以ProjectPlan为准。但ProjectPlan的变更必须受控，一旦1.0版的ProjectplanIssue后，一般不许更改，但完成不变也不现实。因为做OEM，有时受客户的牵制比较大，可能客户那边中途会有所变化，如果是因为客户原因，导致ProjectPlan有变化或延误，这个扣分就少一些。如果因为Team至因造成时间推后扣分就多一些，因为在产品开发过程中和其它部门的配合很重要，所以其余20分由其它部门来评定，然后加开发部的评分就是总分。然后根据这个分数来拿奖金。每个产品要与复杂程度有关，所以还得有个复杂系数。比如基数奖是五万，你的难度系数是0.8。那么总奖金就是5×0.8＝4万。每个产品规定一个最高奖金额，然后根据系数计算总奖金。最后根据每位成员的贡献，由ProjectManager提案，按比例分配奖金。

我们已经做出来草案，但还是没敢做，因为配套管理和相互协调的问题。实施绩效考核必须建立在你的产品开发流程和项目管理系统已经建立的基础上，否则考核很难实施。目前项目管理是我们的一个弱点，我们缺乏能领导跨部门Team的ProjectManager，但ProjectManagement要有效。项目Team成员的绩效考核应主要由ProjectManager来进行，比如年终绩效考核，Projectmanager的评定占80%，职能部门占20%。这样ProjectManager才真正有Power,可能也会带动整个效率的提高。

张学军（核达中远通总工程师）：我们去年就开始进行考核。考核分工作量（业绩），合作精神等，业绩里边又分难易程度，项目数目，加班量等；合作精神分上下级关系，协作能力等。每个季度考核一次。但是发现大家吃大锅饭，一团和气。

我们觉得研发人员不应和产品直接挂钩，比如有些产品，可能开发后不上量，但是对整个公司的战略有帮助。所以也该受到鼓励。

我们的策略是首先制定比同行业高的工资水平，然后在这个基础上进行绩效考核。我们设立产品经理。由产品经理来进行考核打分。产品开发之前先做难易系数，分A,B,C等。电源这个行业比较容易认定难易系数。当然这个难度系数也可以在以后进行适当修正，这样员工会觉得公平。另外，我们还有PQ部，就是项目和质量管理部。专门进行项目管理的计划和规划。

我们对产品经理的考核分为两部分，一部分是研发，一部分是生产。研发占60％，生产占40％。研发以出正样为完结，生产以小批量为完结。研发专家组会对产品进行评审。样机测试由测试部进行评估，一般为15天到20天，包括可靠性，性能等，评估后有个量化的打分。最后得到产品的量化的打分，可能是400分，也可能是800分。而公司根据整体效率来确定奖金系数，比如每分20块钱或30块钱。你的奖金，就是你的得分再乘以奖金系数来决定。研发奖金在产品正样完成之后发。生产奖金的打分是在产品生产后，评价的标准是能否及时解决生产过程中的问题等。

这个考核能马上兑换为钱，所以效果还是比较好的。但是也出现了一个问题，那就是腐败。因为样机是由测试部进行评估打分的，所以少部分人拉拢测试部人员，产生腐败问题。后来我们改进了方法，测试部只对测试事实进行描述，而打分由PQ部根据测试部描述的事实，再根据客观依据来打分，这样就“三权分立”了，从某种程度上消除了腐败的根基。此外，我们还建立了考核投诉的机制。

我们的考核一直在变，一直不断针对不合理的地方进行修正。变化是永恒的。

我们也注意到不能光看结果考核了。我们要将过程考核结合在结果考核之中。另外，只要产品结果出来了，大家就能拿到奖金，结果导致一些文档记录，模块及公司的一些基层的东西，大家都不愿意去管了，这样不利于公司发展，所以必须把过程考核也加进来。

我们认为，在过程当中，只要把你们公司认为需要加强的东西，都可以慢慢放到考核中去，当这部分考核搞好了，大家都变成习惯了，变成日常中的一部分了，就可以慢慢降低这部分考核的权重了。甚至可以去掉它。比如我们可以把领导考核也加进去，直接跟奖金挂钩。这样，结果考核固定不变，过程考核不断的加进新东西，不断变化，来适应公司的变化。

比如我们后来就发现这么一个问题，有些人他们不关心及格分和优秀分。他拿200分是4000块钱，拿500分也是一万块钱，但是这两个可是质的不同呀。200分是不及格，而500分可是优秀呀。

后来我们就想了一个办法，非线性系数法。如果你的积分达不到一定数目，比如200分，你就一分钱也拿不到，如果你的积分超过一定数量，比如400分，那么你的系数可能也不仅是20元每分，可能给你30元或40元，因为毕竟是要鼓励优秀嘛。这样可以杜绝部分老员工，基本工资已经比较高了，所以不会去争取高积分和优秀的不良工作态度了。

张健：关于考核的具体量化的问题。量化有很多种的方法，包括怎么样计算工作量，用什么来计算你的工作量，比如日志，单板的复杂度，管脚数，器件的封装形式等。变成计算工作量的指标。然后根据这些指标跟你的计划进行对比，变成一种评价的指标，（或者分数），变成指标后在跟他的待遇进行挂钩。

这里就有个问题，这些指标当中，是不是所有的这些都要用来评价？

有人说考核是个大箩筐，所有的东西都往里边扔。但是是否所有的东西都要作为评价？都要和待遇挂钩？

现在有些个别的做法，所有的东西都往里边扔作为评估（注意不是评价，考核）一个团队的标准，而其中最符合公司目前战略需求的部分抽出来作为考核的依据！这样的指标就是考核指标的，就是用来考你当年的绩效和公司的战略完成情况的，这些东西直接跟你当年待遇挂钩，但是还有相当一部分，有时甚至是60～70％，这些东西不是用来影响你待遇的，而是告诉你，这些东西是你需要改进的，明年我还是看你这些指标，是否有所改进，这些东西不影响你待遇，但是可能会影响你升职，或职业生涯，职位的变化。

其实我们已经把考核和待遇挂钩的方式细分，一方面是和绩效挂钩，另一方面是和能力挂钩。和绩效挂钩的是用来考核的，直接影响待遇，而和能力挂钩的是用来评价改进的，可以考虑和职位的晋升挂钩。注意现在又要打组合拳了。绩效同时也要影响他的职位。绩效是高压线，当一个人到了一个职位以后，给他拿这么多钱，他却没有绩效，对不起，哪怕你做得非业务工作做得再好，业务性的指标没有，你还是要降职。这个职位不止是经理等职别，还有技术的职别，比如一级，二级，三级等。（二）

张健：没有一个考核与激励的方法是可以覆盖所有行业。

用人的方法无外乎：选用育留。而选则是重要的一环，要把好进来关。要进来的就要符合我们公司的价值观。

在用人方面，选用育留。第一关就是要选好，第二关是选进来以后我们要把好培训关，一进来就要给灌输公司的理念和价值观，让他向我们的公司价值观转换。第三关，等到他进入团队后再想来改变他，这个时候难度比较大了，除非有一个能很好管理他的主管。而第四关，就只有公司整体的氛围，甚至老板自身的影响力来感染他。

其实上面的每个环节都非常的重要，一定要注意在每个环节上都不能放松，开始这项工作越早，代价越小。

张学军：我们在面试的时候很难看出一个人的全貌来，除非是面试高手。所以我们只能是在他进来后在我们的环境下进行同化。用大家先前所形成的共同的企业文化观念，慢慢的影响他。

张学军：我们发现只有极个别人同化不了。一般人都能被同化，他们会慢慢融化进你得文化中。在劳动中改造。人多的总是影响人少的。对新员工可以先进行流程培训，技能培训等，利用晚上方面的时间。甚至可以在网上建立一个流程咨询软件，比如要申请一个报销单，要哪些步骤，在网上都可以查询出来。

张健：其实第一关还是比较容易的，一般你只要挑的人是你喜欢的又符合你公司发展的，那么80％的都能够跟公司在一起。面试的时候一般都对被面试者有一定的资格要求，比如说学历等。经过长期的培养，他的性格如何，碰到事情会怎么做，一般人力资源的人也都有这个判断力，尽管不能说是100％的准确。

第三关，要注意两类人，第一类人，是团队主管（LEADER），他直接影响团队的价值观。第二类人是所谓的民选领袖，或叫自然领袖。这个人很可能没有什么职位，但是很多人就很听他的，这种人隐藏的很深。他往往是幕后人物。你可以看到，一个小团队，每天吃饭的时候总有几个人坐在一个，而且其中一个人说的话，其他人都很信服愿意去听，这个小团队人数大了以后，它就会影响到整个团队。比如10人团队，其中有3～4人常在一起，并且其中有个核心人物，那么其实相当于这个核心人物左右着这十个人的团队的行为。3～4个人的投票可能是一致的，对团队行动的决策有决定性的影响。所以要对民选领袖充分注意。理想的状态下这个民选领袖跟团队领袖是同一个人，这种状况比较常见，但也有不是的情况，甚至一个团队里有几个民选领袖的，钩心斗角，就给团队带来负面影响。

谢锡城：有一个做法，就是让硕士研究生来做课题，这样的话，一批学生来，谁强谁弱就一目了然。这样我们选拔人的时候就更有选择性和明确性。但是也有一个问题，就是说选拔人方便了，但是我看中的它不一定来，我没看中的人，它在我公司实习一段时间，又到别的公司去了，可能会带走一部分的公司核心技术。流失的都是宝贵的，这是一个双刃剑。用这个方法以后，我选人，是选一个准一个。但负面的是，淘汰的那批人，都跑到竞争对手那里去了，开始给公司带来竞争压力。

张健：还有一条：进来的人也要选好。不是所有人都能来实习的，并且我不会给你很多钱。这些年的学生呀，对金钱看得比较重了，其实人在年轻的时候吃些苦，磨砺一下是没什么坏处的。当然在使用的时候，还是要考虑文档进行分级控制，来防止核心技术的流失。

学生是很单纯的，比如应届生。象白纸，你只要把它教育好了，就是宝，教育得不好，就对公司产生不好的影响。所以文化灌输很重要。可以考虑建立思想导师制，主要工作就是关心新员工的所有问题，用公司的文化同化它，提高他们对公司的忠诚度。只有对公司忠诚度高，并且有一定级别的（包括技术级别）才能做思想导师，相当于指导员，并且思想导师的经历可以作为职位晋升的一个关键要素。

李重阳：但是在实际操作的时候哪里来这些人呢？

朱光辉：李总，我讲一下我的感受吧。我95年没毕业就到华为实习了。一来就交给我相对核心的技术开发，做的是一个通信模块。96年到华为公司正式上班。报到之后，我被放在一个地方培训，当时没有大规模培训，我去了中试部，并且就接手了一个板子的设计，一下子搞了一个多月。后来就根据自己的经历和感受写了一篇文章，叫《试用期的感悟》，写了我到深圳，到华为的感受。三个月后转正，我就是因为这边把我的名单交上去了，那边却把我的名单耽误了，因而转正延误了，我觉得不公平，就写下了文章。当时我感觉到我做得最多，但是转正最慢。还好当时我的心态很好。第二年，华为有个文化建设，我又写了一篇文章，叫《我与公司一起成长》。第三年，又写了一篇文章。这个被当成很典型的例子，无声的教材。我还被请去讲课。给新员工洗脑，效果很好。

张绥平：华为很善于抓典型！

朱光辉：通过文化材料来影响你，让你不知不觉的受到影响，然后再去影响其他新员工。不被认同的就被游离出去了。

张绥平：应届生的新员工招来后要花很多人力去培养它。如果没有专门的人负责，往往他们的进步很慢，另外一些应届生好高骛远，且在对产品研发的认识上有差异。

谢锡城：我一般不能只是看他是否班干部或班上前几名，我看中的是它为人处世方法，是否跟公司合拍。

谢锡城：应届生培养得好，往往是最能也是最快能融入公司文化的人。

朱光辉：很多公司尤其是研发部，希望招收一个毕业一年的毕业生。应届生，你给它一万，他也会嫌少，因为他没有一个比较。而毕业一年后，在外边碰了一些钉子，心态会比较好。另一个原因是，毕业一年了，我们也可以基本从他们毕业一年的工作表现来看他们的能力。因为在学校里学习成绩好的不一定工作表现好。通常在学校里，成绩最好的和成绩最差的，出来后表现都不一定很好。而相反的，学习中等的，既要向人请教，也要给人指教，学会了与人沟通，综合素质就比较高。

张绥平：我们一般喜欢招有两年工作经验的人。我觉得让大学生或研究生来实习是一个很好的方法。

张学军：我们在招聘中遇到一个问题：我们发现一个人，发现他很有潜力，无论从教育背景呀，技术基础呀，还是其他方面，都比较好，也许搞产品数量，实际经验方面可能还不如我们现在的一般员工，但是我们相信，他很有潜力，只要一年时间，他一定能超出一般员工，甚至达到产品经理的能力。

但是一个问题是，他刚加入时候所要求的待遇，比我们一般工程师的要高出10％～20％。我们就很头疼，如果答应他的要求吧，就打破公司原来的薪酬水平平衡了。其他员工就会有想法，我干了一年多了，而这个新来的人不如我，拿的钱却比我多，于是心里不平衡，其他公司的人也正在挖我们的人，这种情况下，有些员工可能就会毫不犹豫的选择离开，结果给我们造成另一种损失了。

谢锡城：这方面我们太有经验了，我们原来有一套薪酬标准，对新来的员工，你就按照这种标准，愿来就来，不愿来就走。这样才能维持大的公平环境。如果你有能力，将来有良好表现了，我们再给你加薪水。

原来求着他进来的员工，结果是在后来的管理上往往会比较麻烦，管不好，最后导致整个团队的风气也变得不好了。现在把那些和公司不合拍的炒掉，风气反而变好了。

张学军：我们以前也是对个别的员工太过于纵容了。现在适当的给他们施加压力，效果反而更好了。

张健：老员工问题其实是由一个成长型公司到一个成熟型公司的一个比较头疼的问题。

张绥平：到一定程度必须通过适当的清理。

张健：怎么样清理，其实办法还是有的。通过股权的方式的变革。你要降薪，这种办法反而会影响一片。如果裁员的话，中国公司没有形成这样的氛围。所以比较难办，加上法律上有比较多的空白不好处理。如果用股权改造的方式却比较容易做到。

谢锡城：股权改造我有些疑问。期权和股权到底还有多少魅力？对高成长的公司，可能会比较有效，而对比较传统的，平稳的公司可能魅力有限。有些公司用了股权以后呀，原来很简单的公司也变得复杂化了。

张健：离职员工是宝贝。为什么这么说？从历史的规律来看，离职员工的数量一定大于在职员工的数量。这意味着，如果离职员工变成敌人，那会是什么状况。但是如果离职员工成为朋友，那又会是另一种状况。这个离职员工用的好，对公司帮助很大，所以这个感情纽带的建设一定要好。

怎么去构建公司文化？很多优秀的公司在离职员工的问题上处理的不好造成的后果是积怨很多，敌人越来越多，朋友越来越少。这个真的是非常可惜，也非常可怕。这些离职员工对公司可是知根知底，而公司对他们确实半生不熟。他要搞起你来可是太容易了。所以即使他到了竞争对手那里，也要保持感情的纽带。

张绥平：关于辞退员工，我们面临一个问题，按劳动法的规定辞退员工要按其工龄补工资，这个没有问题，问题是表现不好的员工，你希望他离开公司，便给他补钱走人；或者有些员工他想离开公司，希望补到钱便消极待工，逼着公司将其辞退。但有些员工一直表现很好，要在离开公司时提出辞职，但辞职便补不到钱，补不到钱这样造成了一种不良的后果。表现好的员工辞职拿不到钱，表现不好的员工被辞反而拿到了钱，这和管理的意图是相违背的。

谢锡城：可以分期签合同。分1年，3年，5年合同。

张健：要让员工觉得，公司跟他签合同，是对员工的一种信任和激励。每个主管跟员工签合同的时候都必须沟通，告诉员工为什么续签合同，员工哪些方面做得较好，哪些做得不够。不和员工续签时，也要告诉他，是他哪里做得不够好。

张绥平：我们要炒掉一个人，因为是做得不好，当然在年终可以和公司对于不满意的员工不续签合同，但是公司一般不会这样做，因为他会影响到其他人的情绪。因为你无法将某人的不好的绩效告诉所有其他的员工。

张健：可以建立一个明确的考评制度，必要的时候可以公布该员工的考评成绩，让大家知道。公司只要有明确的考评体制，这个问题就不大。

张绥平：张老师说这个是很对，也就解决了我们上面面临的问题。没有一个明确的考评制度也就无法解决在开发人员管理中的诸多问题。

张健：大家都会考虑这个问题，怎样防止人才流失。大家都会想到怎样给人才更多的钱来留住人才。但你会发现，你给他再多的钱，也会有人给他给得更多。

只要这个人很厉害，如果别人要搞垮你，或想自己壮大，或就想得到这个人，就一定会出高于你所给的薪水水平的。

实际上这是一个员工的忠诚度的问题，光靠钱是不可靠的，还要有感情纽带。有调查显示，员工离职，绝大部分是因为薪酬；而不离开公司的，可绝对不是因为薪酬！事业发展的机会，职业生涯，感情因素等等。

一个主管下边带领的团队，一脉相承都是一种模式，甚至会发现从老板开始到公司员工，一看就知道这人是一个公司的或不是一个公司的。都能形成一种风格。往往这样有统一风格的公司，它的战斗力都比较强，而当有一天，这个风格产生变化的时候，也就是从员工嘴里讲出来的话已经不一样的时候，往往这个公司很可能要出问题了。这实际上就是价值观的问题，公司文化的问题，这和考核有一定的关系，但是比考核又更加深入。

我们要营造一种氛围，在这个氛围下，符合我公司价值观的人，可以留下，而不符合我公司价值的人，你要把它游离出去。这就是说，员工要围着公司转，而不是公司围着员工转！公司不能迁就任何人。我们要找到符合我们公司价值观的人其实还是比较容易的。两年前IT行业高潮期，找人不容易，但现在处于行业低潮期，相对来说，找人还是比较容易的。

如果我们换一种眼光来看，有些人在公司是宝贝。但是当把公司的危难集中在这个人身上的时候，就比较危险了，我们从保证公司安全得角度来思考，保证员工整体忠诚度的角度来想，必要的时候我们需要牺牲一些这样东西，舍车保帅，而去换得公司的相对安全性。来营造一种明确氛围。这样的文化建立起来后，再加上我们个人的感情因素，我们就可以去保证这样的团队，可以为公司的战略去努力付出，而不仅仅是追求利益。

在这个基础和前提上，我们再去谈待遇呀，跨部门考核呀，个人评价，团队评价，相对来都有一个基础。

文化是更深层次的东西，它可以对评价机制产生重大影响。比如很多企业可能根本就不认同跨部门的运作方式。文化和组织要配合起来，才能保证我们的评价是有效的。

张学军：十几个人和上百个人确实是不一样的，可能有些问题十几个人的时候发现不出来，几十个人的时候就发现了。我们还发现一个比较明显的问题，流失的员工一般与公司关系不大，跟他的顶头上司的直接关系却比较大。

比如我发现，有个分部门经理，办事情吊儿郎当的，他对下边的经理，就不关心，比如有新员工进来，就没有很好的辅导他。事情规定明天办好，明天没办好，就骂一顿，也不问原因。结果员工流失特别多，一年后基本所有员工都换了