高绩效管理与薪酬激励

目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利绩效管理是什么？绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标及如何实现他们形成共识。绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机结合。绩效管理之常用工具360度评估关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）目标管理法（MBO）测评中心工作业绩能力和态度绩效管理工具绩效管理的三个核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；被考核者（部门/个人）绩效委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉监督与领导机构人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供绩效评估考核关系图绩效评估方法常用评估方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法……上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质

基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力绩效评估结果应用之绩效改善矩阵绩效考核评估的应用思路举例业绩考核评估对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核评估对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核评估对工作态度的确认去留调薪/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利绩效计划绩效执行绩效改善绩效考评绩效沟通贯串绩效管理的全过程良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高个人和组织的绩效。提高采纳率，是绩效沟通的重要目标提高对绩效目标与方法等考核活动的采纳率绩效沟通态度和行为的改变绩效改善英国Nimbus公司提出了一种绩效改善的基本公式结果=措施X采纳率的平方Results=InitiativesxAdoption绩效沟通—学会让员工听你的，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，绩效沟通成功的标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见与建议。要使员工的绩效的得到改进，首先在于其观念与行为的改进。以采纳为目标的绩效优化面谈机制绩效改善绩效计划绩效执行绩效考评理念的采纳绩效优化面谈目标的采纳方法的采纳结果的采纳绩效沟通绩效沟通绩效优化面谈思路决定出路劲往一处使条条大路通罗马行百里者半九十漏斗式沟通认同情感鼓励发言了解想法发问告知指导批评常见的三种绩效沟通策略方法三明治式沟通加分式沟通与员工谈话时：告诉他这个阶段做了哪些工作，成效怎样，对成绩给予充分的肯定。然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作，怎样可以做得更好。赞美---批评---鼓励绩效优化面谈的工作重点1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？就绩效优化与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度就绩效与员工达成一致目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利薪酬的本质薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。薪酬的本质是一种市场交易行为。这意味着：薪酬是劳动的价格按劳计酬薪酬受供求关系影响薪酬的本质1.薪酬是劳动的价格薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。

2.按劳计酬企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。

3.薪酬受供求关系影响薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。薪酬体系正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔；对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是否获得公平的对待；薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发离职率上升；一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度；发钱谁不会?企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展企业发展战略企业管控模式组织结构和部门职责员工招聘岗位说明书员工培训岗位评价工作目标薪酬分配绩效考核工作分析和岗位设计目标管理促进企业持续发展激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计的四大基本要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付

薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬企业战略岗位说明书岗位测评地区、行业工资水平企业工资总水平岗位工资级别绩效考核实际薪酬外部竞争性内部公平性激励性薪酬体系设计的关键因素激励性薪酬体系设计的流程工作分析设计职级/职位对照表按原职位进行职位分类职位评估员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评估分数进行职级/职位分类职位描述职位情况调查根据职位等级，对不同性质的职位进行分类。根据原公司职位情况，按职级/职位对照表进行职位分类。知识能力职责按薪酬政策曲线制定根据职位评估结果及市场调查报告责任型职位研究型职位平衡型职位根据职位评估的结果，对职位进行分类。明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评估记录职位评估汇总报告薪酬控制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级/职位对照表职级/职位分类明细表激励性薪酬体系的内部基础--职位评估职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准职位评估是确立职位的相对价值，是薪酬结构设计的出发点，为公司做到人岗匹配、岗薪匹配奠定基础职位评估职等薪档人岗匹配岗薪匹配职位评估：

在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较职位在组织中的相对价值大小。通过职位评估以确定各职位的相对价值系统管理员,360薪酬绩效经理,429CTO,583COO,676CEO,758文印收发员,158订单采集员,2151002003004005006007008009001000示例示例职位评估方法方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型职位工作量大，费时费力三种常用的评分法因素评分法海氏评分法美世评分法激励性薪酬体系的外部基础--薪酬调查外部竞争力劳动力竞争市场的定位？薪酬水平在市场中的定位？选取哪类标杆数据？薪酬曲线的斜率如何？薪酬及公平问题外部公平保持力&分配状况薪水调查&关键职位基准（benchmarking）

职业组&调任价值内部公平工作评估考核职位评估个人公平

(接受度&激励)

直接:

薪水增加(资历&业绩)

薪资宽带

基于技能的薪水利益分配法

间接:

成员资格利益内部均衡是为了满足员工对薪酬公平性的要求差距过大优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异；也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异；会引起优秀员工的不满，甚至离开；

从员工角度企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率；薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率；目录模块一：绩效评估与审计模块二：绩效沟通与优化模块三：薪酬设计与激励模块四：社会保障与福利激励性薪酬体系组成激励性薪酬体系

工资固定工资浮动工资

奖金年终奖特别奖励

福利住房公积金

股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利福利构成福利国家规定的保险、公积金企业自定福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%社会养老、医疗保险全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、医疗保险住房基金提取基数：同社会保险基数住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。

员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）

福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为良好以上员工的