浅析财务共享服务模式下的企业集团资金管理

一、财务共享服务的起源近年来，随着经济的发展，企业的规模越来越大，管理层级越来越多，覆盖的地理范围越来越广。企业规模的扩大为企业带来了更多的发展机遇，同时也给企业的财务管理增加了很多困难。主要体现在企业的会计处理效率低下、会计信息的可靠性程度降低、企业集团的管控力度下降等方面，同时由于整个企业集团各分支机构都配备财务人员，导致了较高的会计处理成本。科学技术的发展为大型企业集团面临的财务问题带来了新的解决方案，借助于先进的管理信息系统，部分大型企业开始积极探索财务共享服务中心的实践。随着国内外企业财务共享服务实践的发展，财务共享服务的理念逐步被广泛地接受。国家有关部门也顺势而为，积极支持和推动财务共享服务的发展。2013年12月6日财政部印发的《企业会计信息化工作规范》为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。财政部2014年颁布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，明确鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。在这一系列政策的推动下，我国企业掀起了建设财务共享服务中心的热潮。截至2020年底，我国境内财务共享服务中心已经超过1000家。二、财务共享服务模式较传统模式下企业集团资金管理方式的变革与发展财务共享服务模式下，企业集团将原来分散各地的财务处理职能集中在一起，通过流程再造等方式，提高了企业财务工作的效率。在电子影像系统、网上报账系统、电子档案系统、会计核算系统等管理信息系统的支持下，解决了企业的异地单据传递问题，信息采集更加规范化和标准化，形成了统一的凭证电子档案库，保证了业务的及时准确处理，有利于企业更好地进行管理决策。财务共享服务中心的建立，使企业集团的资金管理方式也发生了很大的变革，与传统财务管理模式下的资金管理方式相比具有较大优势。以下从银行账户管理、资金支付结算、内部信息传递、集团融资管理这几个方面逐一进行论述分析。(一)银行账户管理方面在财务共享服务中心建立之前，各个分支机构开立的银行账户都是由分支机构财务人员自行管理，很多分支机构都开立不止一个银行账户，导致整个企业集团银行账户繁多，管理困难，久悬户屡见不鲜。在财务共享服务模式下，借助于先进的信息系统，各分支机构开立账户之前必须报经集团公司审批，严格控制新开银行账户的范围和数量，企业所有开立的银行账户都纳入财务共享服务中心统一管理。为提高资金的管控力度，各分支机构开立银行账户的同时必须开通网上银行。确实不具备开通网上银行条件的，需经过集团公司的例外审批。银行账户的变更、撤销均报财务共享服务中心备案，并按规定的程序办理交接。各分支机构在开通网上银行之后，及时将网银盾上交到财务共享服务中心，大大提高了企业集团对银行账户的管控力度。(二)资金支付结算方面1.资金支付审批方面传统的财务管理方式下，各分支机构所有的资金支付业务只需经过分支机构相关人员的审批，审批均是线下签字。若遇领导出差等特殊情况，则需等待较长时间。并且各分支机构都有自己独立的管理办法，付款审批标准不完全统一。各分支机构财务人员水平参差不齐，在发票等原始凭证的审核方面也存在很大的隐患。分支机构发生的各项业务产生的原始凭证均由财务人员进行整理计算，增加了财务人员的工作量。在财务共享服务模式下，企业通过流程再造统一了整个企业集团的审批流程和审批标准，所有业务除了要经过各分支机构自身管理人员的审批外，还需经过财务共享服务中心的审批。财务共享服务模式借助于电子影像系统，通过使用扫描仪等设备实现了分支机构人员全员提单上传，大大减轻了分支机构财务人员的工作量。并且一改之前线下签字审批的方式，所有凭证均实现了线上的传递和审批。单据在财务共享系统中按照公司预先设定好的程序流转，审批人员可以通过登陆移动客户端随时随地进行审批，大大提高了单据审核的效率。并且提单人员和各级审核人员均可随时关注和查询单据状态，提高了单据流转的透明度。经过分支机构审核完成的单据，进入财务共享服务中心单据池，由财务共享服务中心审核人员按照统一的标准进行严格审核。单据中的发票对接税务系统，直接进行线上认证，保证了发票的真实性，避免不必要的税务风险。2.资金支付操作方面传统的财务管理模式下，资金支付工作全部由基层分支机构财务人员办理，还有少数部分分支机构因财务人员紧缺，无法完全做到不相容岗位的相互分离，资金支付时无法保证复核的准确性，加大了企业集团的资金风险。在财务共享服务模式下，借助于先进的信息系统，将各分支机构大量的资金支付业务全部集中在财务共享服务中心办理。涉及资金支付的单据，经审核完成，由系统推送至支付管理平台。财务共享服务中心设立资金结算岗，资金结算岗成员专职负责整个企业集团的资金支付业务，工作的专一性提高了企业资金支付的效率。资金结算岗人员的集中办公也为解决资金支付工作中遇到的各种技术问题提供了更多的解决方式。结算岗人员与单据审核人员相互分离，保证了资金结算岗人员的独立性。(三)内部信息传递方面在传统的财务处理模式下，各个分支机构财务账套相互独立，集团公司无法直接通过财务系统的账表查询各分支机构资金存量情况。许通过各分支机构逐级上报逐级汇总，才可获取整个集团层面的资金信息。一是增加了各级财务人员的工作量，二是各分支机构的资金情况也在不断变化，汇总信息所需时间过长，会大大降低信息的实效性，降低企业集团对内部资金的监控力度，进而影响企业集团整体的资金规划。在财务共享服务模式下，所有分支机构在同一财务共享平台进行账务处理，不同层级机构的人员可获取不同级别的权限，上级机构可直接查询本级及下级分支机构的账表，并根据实际需要进行汇总或单项查询与分析。不仅减轻了各级财务人员的工作量，也提高了资金信息的时效性。有利于企业集团及时掌握各分支机构的资金情况，加强企业集团内部资金监控力度，保障企业资金安全。(四)集团融资管理方面传统财务管理模式下，因企业集团内部分支机构众多，地域分布广阔，整个集团资金集中管理方面存在较大困难，限制了集团资金内部调配的空间，外部融资需求量大。集团外部融资虽然可以为企业提供大量的资金，但是资本成本相对较高，受外部环境影响较大，外部融资对企业自身的信用等级要求也较高，资金使用受到限制，需按要求进行信息披漏，股权融资还可能使企业集团面临控制权变更等风险。财务共享服务模式下，企业集团对资金的管控能力得到加强，可以更有效地进行资金集中管理，盘活存量资金，提高整个企业集团内部资金的配置效率，实现企业集团的内部融资。企业集团内各分支机构的资金存量情况各不相同，有的分支机构存在资金缺口，而其他分支机构则可能存在大量的闲置资金，财务共享平台为企业集团资金集中管理提供了更加便利的条件，也为探索新的资金管理模式提供了支持。企业集团通过资金的集中管理，在资金短缺的分支机构和资金富余的分支机构之间进行合理的调配，实现资金使用效益的最大化。同时可以减少企业的外部融资额，优化企业集团整体的资产负债结构，增强企业的融资能力和偿债能力，保证企业的信息安全，降低企业的资本成本。三、财务共享服务模式下企业集团资金管理中存在的问题通过前文可以看出，财务共享服务中心的建立，提高了整个企业集团的资金管理效率，为企业集团资金管理提供了更多先进的管理手段，但所有的事物都有两面性，财务共享服务模式下的企业集团资金管理同时也存着很多问题，主要有几下几个方面：(一)对信息系统的依赖性增加财务共享服务是一种新型的财务管理模式，这种工作模式的实现需要一整套的信息系统作为支撑，对信息系统的高度依赖，导致企业同时面临较大的网络安全风险。若是信息系统的某一环节出现问题，可能导致整个企业的资金管理工作陷入瘫痪。尤其是在银企直联资金支付模式下，若是信息系统出现故障，可能导致资金管理系统紊乱，给企业带来难以挽回的资金损失。(二)付款及时性下降银企直联业务尚未普及，各分支机构集中提单付款时，资金支付的及时性有所降低。在传统财务管理模式下，各分支机构的资金支付业务无需经过财务共享中心的审批，审批路径短，各机构财务人员只负责自己机构的业务，付款及时性更高。而在财务共享模式下，资金结算组成员往往一人同时负责多个分支机构的资金支付工作，对于尚未实现银企直联的付款业务，在资金支付单量较大时，可能导致支付单据的积压，影响付款的及时性。(三)“双无账户”(无网银盾无密码器账户)管控难度大第三方资金监管、账户性质特殊等原因，导致很多银行账户无法开通网银盾或密码器。对于很多大型施工企业的分支机构来说，因工期较长，涉及资金规模大，资金要受到付款单位及银行的监管，付款单位为加强对资金的管控力度，往往不允许开通网上银行或密码器，并严格限制分支机构向集团公司汇回资金，在这种情况下，分支机构的资金无法纳入企业集团总部进行管理，降低了企业集团对资金的管控力度。(四)影响分支机构管理人员的工作积极性在财务共享服务模式下，企业集团对所有分支机构的资金进行集中管理，集团公司可直接查询各分支机构的资金情况，资金的支付需要经过财务共享服务中心的审批，削弱了分支机构管理人员对资金的控制权，容易降低基层分支机构管理人员的工作积极性。(五)制约企业集团财务人员的综合发展在财务共享服务模式下，财务共享服务中心的财务人员集中在一起办公，按照预先制定的标准对凭证进行审核、支付，由于常年脱离基层分支机构的工作，对于公司基层的实际状况缺乏足够的理解和认识，稳定的工作环境也影响了财务人员的进取精神，不利于财务人员各项能力的均衡发展。四、财务共享服务模式下企业集团资金管理中存在问题的改进措施针对财务共享服务模式下企业集团资金管理中存在的问题，我们要充分利用各种先进的技术和工具，积极探索新的改进措施。(一)加强信息系统建设，保障资金管理系统的安全全面考察技术支持公司的专业能力和售后服务水平，加强与软件开发商的沟通交流，不断完善信息系统建设，并定期对信息系统进行功能维护。充分利用SaaS云软件、RPA机器人、大数据分析技术和数据可视化技术等，探索新型财务共享服务模式，提高企业集团资金管理工作效率。在公司内部定期对全员进行网络安全教育，使网络安全理念深入人心。(二)推广银企直联业务加强与各银行的信息系统互通互联，实现财务共享服务中心的支付管理平台与各银行网上银行操作系统的数据对接，通过在共享服务中心发送指令，实现网银系统的同步制单，既减轻了资金支付人员的工作量，同时也提高了资金支付的及时性和准确率。(三)对未纳入企业集团集中管理的银行账户，采取额外管控措施首先，要配备充足的会计人员，保证不相容岗位的相互分离。其次，要加强对该分支机构财务人员的职业道德教育，防范资金舞弊风险。由于此类账户的资金支付业务全部由分支机构人员自行办理，财务共享中心要加强对该类账户银行对账单的审核，做到账实相符，确保该分支机构的各项资金支付均经过财务共享服务中心的审批。(四)建立科学合理的分支机构管理人员考核激励制度分支机构管理人员在资金管控方面的权力受到了削弱，公司应该科学合理的对分支机构管理人员的绩效进行考核评价，制定有效的激励措施，在报酬、晋升等方面给基层管理人员充分的鼓励，将资金上存率等纳入考核标准，调动基层管理人员的积极性。(五)完善财务人员培训机制，提升财务人员综合能力水平加强继续教育管理，及时更新财务人员的知识储备，同时定期组织共享服务中心财务人员与分支机构财务人员的见面交流会，沟通交流基层工作中存在的问题，提高对财务共享服务中心人员对基层工作的理解和认识。加强对财务人员的考核管理，