对建设工程项目全过程成本控制的若干思考

全过程成本控制工作是建设工程项目管理的重点，要求建筑企业能够结合项目特点进行系统考察。每个环节都要确保支出控制在合理的预算范围内，全面提升建筑企业的成本应用水准。在实际进行建设工程项目全过程成本控制的时候，需要建筑企业能够在工程设计阶段做好总成本的造价预估工作，在工程项目施工阶段能够全面优化各流程的施工水准，做好技术交底和施工现场管理的有关细则。在工程项目竣工结算阶段，也能积极完善监督体系，防止个别费用支出超出预算体系，影响整体控制规划，全面提高建设工程项目全过程成本控制的效率，为增加建筑企业的经营收益打下基础。一、工程全过程成本特点（一）差异化特点工程项目千差万别，不能用统一模式来评价和预测工程成本。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，个性化特点较为突出，工程项目成本管理的对象是工程项目，既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而异。所以工程项目千差万别，没有统一的模式来评价和预测工程成本。（二）一次性特点工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进逐步投入，这要求项目成本管理工作要同步进行，要加强事先控制和动态控制，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，否则，工程竣工时工程成本已经形成，任何人将无回天之力。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。（三）复杂性特点成本控制涉及环节众多，需采用多种方法进行成本控制。一项工程从取得到竣工交付涉及设计、前期、招采、现场施工管理、竣工结算等众多环节。每个环节人员的素质参差不齐，而且人为因素较多，成本跑、冒、滴、漏现象比较严重，仅依靠传统的财务记账，远远不能满足施工企业成本管理要求，必须采取多种方式方法进行成本控制，以实现项目利润最大化。二、建设工程项目全过程成本控制的原则（一）全面性原则建筑企业在对建设工程项目实施全过程成本控制工作的时候，最重要的是要遵循全面性原则，体现全员控制和全过程控制两个具体方面。在实施全员控制工作的时候，需要施工方、设计方、监理方等各方主体的密切配合，并将成本控制的工作细则和总体目标落实到个人头上，开创全员控制的新格局。在落实全过程控制工作的时候，则要求建筑企业能够将项目投标阶段的成本预测方案下发给各部门和各利益主体，使他们确切了解项目实施和项目竣工阶段中需要执行的成本计划以及实现的成本控制目标，确保项目从设计到竣工阶段，每一个环节的费用支出都控制在预算统筹范围之内，突出成本控制的全面性[2]。（二）节约性原则节约性原则是全过程成本控制工作的关键，需要建筑企业在设置成本预测方案的时候，能够对该项目涉及的物力、财力和人力等资源进行系统的分析和统筹，严格执行成本开支预算标准，对费用支出和资金支出进行系统严密的监管。与此同时，还可以利用信息化技术对成本规划实施预防，杜绝项目在设计或施工阶段出现资金资源浪费的现象，发现违规情况可以及时追责，充分体现出全过程成本控制工作的节约性。（三）动态化原则建筑企业在落实建设工程项目全过程成本控制工作的时候，除了充分考量不同阶段的成本规划标准之外，也应该随着建设工程项目的逐渐完善以及工程进度的日益更新，实现成本控制工作的动态化管理。例如将项目分解为各个不同的阶段，每一个阶段要实施针对性强的成本控制机制。在项目工程准备阶段，需要建筑企业对原材料的采购工作进行系统的调研和分析，完善价格控制，并制定合理的采买计划。随着工程的持续推进，逐渐更新并补齐原材料物资，做好动态监管的相关工作。（四）权责清晰的原则建筑企业在开展建设工程项目全过程成本控制工作的时候，由于项目规模相对庞大，工程建设周期较长，因此需要分阶段对工程项目实施成本控制。每一个阶段对接的主体不同，在落实资金分配和资源调配等工作的时候，必须设置清晰且明确的负责岗位，使其能够在规定的权限范围内行使相应的权力，形成动态发展的成本控制网络体系，并将成本控制、管理等工作真正落到实处。与此同时，建筑企业也应该定期或不定期对各环节的负责人进行监督与考核，检查成本控制工作是否已经落实到位，一旦某个环节发生问题，如费用支出远远超过成本预算范围，需要及时追责并明确赏罚机制[3]。三、建设工程项目全过程成本控制中存在的问题（一）全过程成本控制意识的欠缺建筑企业主要负责各类工程建设以及房地产开发经营等业务流程，在投资建设工程项目的过程中，只有加强全过程成本控制的效率，才能保障集团获得预期的收益。但是当前，部分建筑企业在进行建设工程项目成本控制工作的时候，由于缺乏有效的成本管控意识，在设计阶段并没有对工程项目涉及的各项费用支出进行系统的核算，并编制明确的预算报告。在施工阶段，现场的管理人员缺乏成本控制意识，材料浪费现象严重。再加上一些建筑企业在配置建设项目成本管控规划的时候，并没有结合市场行情以及集团的技术优势，设置科学有效的成本控制目标，并且缺乏全过程的监督和管控，导致最终的成本控制结果与预期制定的预算调控方案背道而驰，出现了资金资源严重浪费的问题，不仅不利于提高建设工程的应用质量，同时也降低了建筑企业的经营效益。（二）全过程成本管理制度不完善想要对建设工程项目进行全过程成本控制并提高控制效率，需要建筑企业根据工程项目类别的不同以及工程规模、工程施工特色建立行之有效的规章制度，确保成本管理工作在可控的范围内。但是部分建筑企业受短期利益的驱使，在竞标决策以及施工设计之前，并没有对项目工程的各施工阶段以及竣工阶段的成本支出进行科学有效的测算，也没有建立与成本管理息息相关的规章制度，严重影响了成本管理工作的有序运行。具体体现为成本控制的权利与责任分配不清，各部门在申请资金时渠道不通畅，费用支出界限相对模糊。而且在制定全过程成本规划的时候，并没有将各部门业绩与成本管理效益结合在一起，严重降低了施工部门或监理部门工作的积极性，出现了资金资源浪费的问题。（三）缺乏系统的成本控制管理人才人才是实施建设工程项目全过程成本控制工作的主体。但是当前，部分建筑企业在开发建设工程项目的时候，虽然加大了对全过程成本控制工作的重视力度，但是并没有根据该项工作的重点设置权责清晰的控制岗位，或成立相应的工作组，大多成本控制工作由集团内的会计或财务人员兼任。例如，建筑企业内的财会人员，他们虽然拥有良好的会计素质，但是对建设工程的施工要点以及费用程序知之甚少，取得的效益无法满足日益变化的建筑市场需求。再加上一些规模相对较小的建筑企业，没有引进充足的拥有相关资格证书的人才，高级成本控制工程师更是少之又少，在开展全过程成本控制工作的时候，从业人员无论是专业素养还是经验要求都无法达标，难以胜任全过程成本控制的有关工作，不仅容易诱发资金资源浪费的风险，甚至在施工现场也会滋生一系列部门之间沟通的矛盾，降低了经济效益。四、建设工程项目全过程成本控制的策略（一）决策阶段工程造价控制建筑企业在对建设工程项目实施全过程成本控制的时候，在决策阶段需要落实好科学的工程造价控制。在实践中，首先，应该确定建设项目的规模，要求建筑企业的工程造价人员可以通过实地考察和动态分析的方法，考量建设项目内部各要素之间的数量匹配关系，并且调动各部门的生产要素，确定好建设项目的经济实体规模，以便设置更科学的工程造价方案，提高整个项目实体的经济效益[4]。其次，要求建筑企业内的工程造价人员可以科学确定建设项目的施工报价标准，并对各流程指标和标准进行清晰的确认。例如明确施工应用中所需的劳动定员、配套工程建筑标准、工艺装备数量、占地面积以及项目建设规模等。以上指标测定完毕之后，需要造价人员根据建设项目审批的结果，进行建设标准的评估和编制，确定已编制的造价方案是否科学合理，能否作为衡量建设项目全过程成本控制工作质量的尺度。最后，需要工程造价人员能够编制合理的投资预算机制，有效分析建设项目整体的经济效益和成果。投资预算报告撰写完毕之后，需要交由上级单位审核批准，然后下达具体的投资限额，对建设项目的初步设计、定额进行科学管控，以此作为向银行贷款或对外筹措资金的重要依据。需要注意的是，造价人员编制的投资预算报告需要经由第三方监理机构的准确审核，使其中的数据能够充分反映建设项目的审计内容，提高整个建筑企业的经济实力等。（二）工程项目设计阶段控制建筑企业在竞标投资完毕之后，需要针对工程项目的设计阶段进行具体的成本核算和成本审批工作。首先，需要科学控制单体建筑方案的成本，即在建设项目总体规划敲定完毕之后，需要对各个分项目的施工方案进行彻底的批注和完善，以反映出每一个工程项目投资造价的合理性。以建筑施工材料的选用为例，需要建筑企业能够设置科学的采买小组，督促其与信誉好且质量高的建材厂家建立长期合作的关系，尽量就近购买，使建设项目能够在规定的周期内完成，并科学管控建材采买价格，降低能耗。其次，要求建筑企业能够对建设项目的施工图纸进行科学的核对和分析，确保设计人员能够在充分做好实地调研工作的基础上，遵循造型美观、经济适用、保证质量的设计原则，增强设计图纸的可执行性和科学性。以挖孔桩基础工程为例，在图纸设计规划中，需要设计人员明确该基础工程的造价成本占总成本的20%以下，充分结合工程的实际情况选择经济合理且技术可靠的桩墩基础，降低分项工程的总体应用成本。（三）工程项目施工阶段控制首先，需要建筑企业的成本控制单位能够合理评估施工方案，做好图纸会审、技术交底等相应的工作，并组织工程管理人员学习所负责分项目的技术标准和操作规程，确保施工应用方案合理、科学、安全、有效。在此基础上也要求建筑企业能够对拟定好的分项目技术、组织措施、机械设备类型、作业形式、施工工序和方法进行系统的研究，明确分工，利用技术优势获取更多的经济效益。其次，建筑企业要建立科学的资源消耗台账，能够对项目的资源消耗数和预算数进行差异分析和比对，为项目负责人提供详尽的资源消耗资料表，及时申请签证，补充预算，并按照既定的合同收取价差和进度款，以确保材料消耗台账记录的科学性和真实性，避免由于资源浪费和人为失误，出现成本费用支出过高的问题，从总量上控制材料的具体消耗。（四）工程项目竣工结算阶段建设工程项目竣工阶段的成本控制工作，关系到建筑企业的发展效益以及收益规模，因此在实施成本控制的时候，需要首先做好项目清算的工作，对与该项目相关的全部资料进行系统的收集和整理。工程竣工验收完毕之后，需要对项目资料进行分类和成册，通知设计方、监理方等共同确认。针对合同中无法达成一致的信息，进行三方会审，出具合理公正的签证单，以备查用[5]。其次需要建筑企业的成本控制部门能够针对超出预估的部分进行二次评估和审核，提高全过程成本控制的效率。在彻底清算完毕之后，或多或少会出现部分项目支出超出预算的现象，引发该现象的因素有很多，如原材料价格受市场变化因素的影响，出现超常规上涨，导致实际操作和预算之间出现一定的偏差。对于该部分的成本，要求控