MTP管理才能发展培训

MTP管理才能发展培训

MTP治理才能进展培训

目录

第一章治理者的差不多认识

第二章有效发挥组织效能

第三章打算与执行

第四章操纵与问题把握

第五章部属的培养与教诲

第六章沟通与和谐

第七章把握人性的治理

第八章领导力的发挥

第一章治理者的差不多认知

一、治理的意义

二、治理者的角色与功能

三、描述你心中所期待的上司

四、描述你心中所期望的部属

五、治理者应有的差不多态度与意识

一、治理的意义

有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标

资源目标

发挥

加1

运用

游戏

乐趣测验（限时三分钟）

1、请先阅读完本文。

2、在这张纸的右上角写下你的大名。

3、将第二句中的''大名"两个字圈起来。

4、在这张纸的左上方画五个正方形。

5、在刚才所画的正方形中各画一个十字。

6、在正方形的四周画一^个圆圈。

7、这张纸的右下角签上你的名字。

8、在签名下写三个"好"字。

9、在右上角的签名下画一道线。

10、在这张纸的左下角画一个十字。

11、把刚才所画的十字周围加画一个三角形。

12、这张纸的背面运算一下二十五乘十三的答案。

13、在第八句的''好”字上画一圆圈。

14、当你做到那个地点时，请大喊一声''我最快！"。

15、假如你完全遵守规定，请大声说''我最好！〃。

16、这张纸的背面运算二十三加二十二加二十三的和。

17、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？

18、在以上所有双数题的题号上画圈。

19、假如你做到那个地点，请拍一下桌子，并大声说"遵从指示，我第一！”

20、现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可。

已做完者，请勿出声！敬候测验时刻到。

二、治理者的角色与功能

中？干部

1.承上

•承担单位职责•达成组产3-------的指示

2.启下

•做好组织的治理•带领团队达成任务•使各项资源充分有效发挥

3.平行间

•和谐•公关

案例:

陈五的苦恼

认识陈五的人都明白，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，仿佛生活没有

任何苦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。

吕力最近发觉陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的模样。身

为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问

下，他终于开口：

上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我因此欣然同意，也感到光荣。但没想到这才是

恶梦的开始。平常无话不说的伙伴，不知不觉中看起来有了距离；往常老总专门观赏我的工作

表现，但现在责难却比赞扬来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，

轻松悠闲，现在每天要担忧有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会可不能操

作机具、年轻气盛的小王会可不能又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不行

等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里依旧充满这些事，唉!

你说我还能笑得出来吗？我该如何办呢？

摸索题：

1、陈五最大的问题在哪里？

2、陈五应该如何办？

三、描述你心中所期待的上级

1.

2.

3.

四、描述你心中所期望的部属

1.

2.

3.

小组汇总

上级部属

1.1.

2.2.

3.3.

五、治理者应有的差不多态度与意识

1.建立工作的理念一使命感

•工作价值感

•一份有意义的感受

•理念决定一切

•心智模式的转变

•我什么缘故情愿担任主管的职务？

小故事、大启发

你是在建大教堂吗？

有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋仿佛

是教堂的建筑物。他感到十分好奇，因此问其中一个人他们正在做什么？

这人回答：「我正在整修这些石头，同时削平它的尖角以

便能平稳的把它放在另外的石头上.」

过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，

第二个人仿佛也正在做着同样的工作，然而她却点了点头，

并回答说：「我正在筑一面墙"说完后，赶忙把注意力又集

中在切削石头上，同时不断的试验它们是否能够平稳的放在

另一个石头上。

不大会儿，那个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍旧和前二人做着一样的工

作，这人十分好奇的问他同样的问题：「你正在做什么啊！」

第三个人赶忙站起来，自豪的说：「我正在建一个大教堂！」

想想看！这三个人的谈话带给我们什么启发？

2.达成的意愿一决心

•积极性

•心想事成成功的关键在于〜

•不可能？

•办不到？

•是想要依旧一定要?

动动脑、想一想

•你是否经常迟到？

•你迟到时最常显现的理由是什么？

•假如告诉你，改日上午7：30到公司开会，准时到的

人每人发奖金5000元，你会可不能迟到？

3.突破现状

•不满现状

消极积极

4

•随时有改变的方法

•建立担忧意识

•苟日新、日日新、又日新

4.责任意识

•责任：职务上所应完成的工作

•工作=责任=权限

•责任：分配于该职位的工作=职务内容

•权限：责任事项在组织内，能够公布执行的权力，或以此为依据的权力

y5.效能意识

小故事、大启发

泰勒故事

泰勒针对该公司三个效率最好的人进行认真研究，平常亦步亦趋的紧跟在

他们后面，观看他们铲取各式各样的矿物。结果他发觉平均负荷（铲子重量加

被铲物的重量）在二1-一磅时，一天的产量会最高。

他更进一步针对铲子和被铲物进行

深入的研究，他叫公司预备十把不同重量、不同尺寸

的铲子，同时在铲子和被铲物上都做出记号以资识别,

使它们平均重量差不多上二十一磅。

结果他发觉用小铲子来铲重的大煤块，或是用大

铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加专门

多。往常，他们差不多上用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒运算过，假如铲

大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到

四磅。

效率效能

EfficiencyEffective

把事作对作对的事

方法方向

避免创造

消极积极

微观宏观

过程结果

苦劳功劳

6.把握原理原那么

a?+b2=c2

车

车

•组织治理的原那么

­打算的原那么

•人性的原那么

•培养部属的原那么

•自我支配原那么

•沟通的原那么

T-MTP第一章治理的认知

分钟精华

治理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。

组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、

时刻……

企业目标：制造利润

治理者：凡负责执行上述治理工作者均可称之。

治理者的角色:任何一位治理者都可能是高层领导，也

可能是中坚干部，也会是基层职员。每个人必需明白得在适当的情形下扮演

适合的角色，适时调整转换自

己的角色功能。

中坚干部最重要的功能：承上启下

身为治理者应有的差不多态度与意识：

1.正确的理念

一使命感

2.达成的意愿

—决心

3.突破现状

4.责任意识

5.效能意识

6.原理与原那么

效能与效率的不同

效率效能

EfficiencyEffective

把事做对做对的事

方法方向

避免创造

消极积极

微观宏观

过程结果

苦劳功劳

行动方案

老师的意见

1.经常自我反省、检视一下，在管辖范畴内的人、时、地、物，有没有白费资

源，或无效运用的状况。

2.不要在下属面前埋怨工作，数落上司及公司的不对。

3.同意上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。

4.每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。

5.当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落

部属的不是。

6.做任何事往常，先花些时刻摸索一下目标与方向是否正确。

7.找出在个人治理范畴内，有那些原理与原那么是不可违抗的。

我的看法

1.

2.___________________________________________________________________

3.

第二章有效发挥组织效能

一、组织的形成

二、组织三阶层的互动

三、指挥系统的一致性

四、职务的认知

五、授权的运用

游戏

迷你企业

游戏分组：6人一组，每组抽出一名观看员，检查别组的执行情形。其余五人分别

选出一个总经理，一个经理，三名职员。

游戏时刻：30分钟

游戏方法：总经理与职员不得离开桌子，经理能够在职员与总经理之间传递信息。

整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。每人有一张角色单，记载

各悠闲游戏中的任务，互相之间不得看他人的角色单，否那么视为犯规。观看员能

够在总经理及职员之间进行监督，如发觉违规行为要及时禁止。第一次犯规警告，

第二次犯规视为游戏失败。游戏时刻30分钟。任务完成后由总经理举手示意，完成

后及被剔除的小组不能阻碍其他小组连续进行。

角色单说明：

一、总经理：

1、你只能与经理沟通，不能越级指挥；

2、包括你在内，每人手中有五种图片；

3、你和任务确实是''找出每个人相同的一种图形，并使每一位成员均

了解完成任务的答案”；

4、元成任务时请举手；

5、有任何问题可举手请教讲师；

6、手中的图片不可露白，也不可传递。

二、经理：

1、你能够与总经理及职员在纸上沟通;

2、你和其他人一样，手中各有五种图片;

3、你的总经理将领导你们完成任务；

4、手中的图片不可露白，也不可传递。

三、职员一：

1、你只能够与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越

级报告；

2、你和其他人一样，手中都有五种图片；

3、你的经理及老总将领导你们完成任务；

4、手中的图片不可露白，也不可传递。

四、职员二：

1、你只能够与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越

级报告;

2、你和其他人一样，手中都有五种图片;

3、你的经理及老总将领导你们完成任务;

4、手中的图片不可露白，也不可传递。

五、职员三：

1、你只能够与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越

级报告；

2、你和其他人一样，手中都有五种图片；

3、你的经理及老总将领导你们完成任务；

4、手中的图片不可露白，也不可传递。

、组织的形成

_i______

•架构•依存

•分工•指挥体系

•协作•沟通

小故事、大启发

摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见

摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳

父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你如此做并不妥当，你

和你的百姓都会专门的疲乏，如此做你的工作太重，独自一个人是办

理不了的。

现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也确

实是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指

派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由

他们去做，如此你就可省下时刻只审判一些难判的

案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫

长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。

二、组织三阶层的互动

高方先创好放人

见美天情变权性

阶针力造人心化

中

坚

基行实维懑不安标

行真地法利准

层动力持人变心化

三、指挥系统的一致性

1.意义

•每一个人只由一位主管下令及监督

•每个人只向一位主管报告

•遵循组织指挥的系统

2.内涵

•尊重每一个人的职位、责任

•让每一个能用心的完成他的工作

3.例外状况

•突发事件的紧急事件

•负责人不在时

•事先和谐好时

•相关人员需回避时

案例

工作分派

销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名职员，负责

广州地区的市场推广工作。

王吉刚（36岁，中专程度）是业务的老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系

圆融，顾客间的评判专门高，然而比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年轻人。

黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在做销售的工作。有基层干起的自负，

而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司要紧负

责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的体会及水准。

但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。

赖村田（28岁，理工背景硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的

表现，同时在工作之余自费在外进修市场治理方面的课程。

该科偶然会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。现在，金经理总是把这项

任务交给清水处理。因为，他认为清水在这方面的能力是部门内最高的；而且协办活动的机会

并不多，因此，并没有专门针对此任务指派特定人员。

这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动打算。金经理仍旧将工作分派给清水。然而,

过不了几天就听到风声一金经理偏袒清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此

展现自豪自满的态度。

案例

会场布置

市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课

在星期五下午前将会场完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布

置，并让他二人开始着手打理。

周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在别处会场忙着布置时，雷

经理正好通过那儿，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，赶忙告诉小周：「这次促销

活动来的人一定专门多，你们排的这些椅子如何够呢？还有，是谁告诉你们如此排的，如此排

法全然不对嘛！你们赶忙去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。」说完后接

了一通就回去公司了。

因此小周和小袁动手重新排列座椅。过了不大会儿黄课长从店里出来，看到他们又在排椅

子，赶忙就说：「不是排好了吗？谁叫你们又改过来。」小周说是雷经理来看到后说的。课长回

说：「搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才专门确信排成直排的方法专门好，你

们再调回去！」

案例

物流打算

储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同

感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝那个方向进展，然而必需先提出一份打算报告书给

总经理参考，才能有进一步的行动。

这项工作应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多工

作还没有确切把握，不如直截了当找该部的小张来得直截了当，能够幸免口传上的错误（小张

在该单位己三年，专业能力强，表现一向不错）。

因此便将小张找来，详尽的告诉他整个构思，并期望他在下周前将整个打算报告提出来。

问题：1、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些阻碍？

2、假如你是雷副总如何做？

四、职务的认知一激发工作认同感

意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，治理者应幸免「我

既然是"官”，快乐叫谁做什么都能够」的观念，以职权强势要求职员同意任务，

而完全不考虑其感受。

内涵：

1.对人的尊重

2.让职员感受到自己是工作的主人

3.激发职员投入工作的意愿

4,幸免''因人置事"

5.迈向「自主式治理」的基础

案例

一项新任务

蓝月瑛小姐在技术部服务已有三年，刚进公司时是负责行政治理、文文件治理及会议资料

预备等工作，她个性内向、不擅言词，但工作认真配合度高，专门运算机操作能力更是全公司

的佼佼者，后来因为表现优异，因此在最近获得职务调整，担任技术手册编撰等工作。而其原

有职务由董玉祺小姐接任。

某日，叶经理将蓝小姐找来说：「最近公司所有资料都将以运算机化处理，因此交付我们部

门里一项新的任务，确实是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该

是董小姐的职务，但你也明白她运算机操作的能力不足，对软件的运用也没妨:熟练，更别提打

字速度了，因此依旧得请你负责了。这项工作大致一两个月就能够全部完成，因此对你原有的

工作阻碍应该不大，假如须要，你报加班我一定会准，拜托你了！」蓝小姐欲言又止，只有点头

同意。

通过两个月以后，叶经理发觉蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表

现更不复以往的积极认真。

五、授权的运用

1,自我支配原那么

人是期望依照自己的方法来决定行为的方向

2.Togetthingsdonethroughthepeople

3.授权的好处

•对部属而言代表信任

•主管能够集中精力做更重要的事

•可扩大治理的幅度

•提供部属好的学习机会

•自主与制造的发挥

4.授权的障碍

•担忧部属做不行

•自己做比较快

•担忧自己扮演角色贬低

•担忧部属做得比自己好

•不愿舍弃权力

•担忧无法把握工作进度

动动脑、想一想

­走在路上口渴，想买一罐饮料•，眼前有一家便利商店及另一家传统的「杂

货店」,会选择那一家?why?

•喜爱自助式的地点用餐，依旧到有服务生服务的地点用

餐？why?

案例:

无奈的主任

营业打算部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，预备下星期二要对公司高层领导提出

初步规划，因此全部进入斗争状态，连周六、日都得动员加班，期望将把案子做到最好。小王

周日要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友预备婚礼，因此向廖主任请一天假，期望能

免除加班。廖主任想小王平常表现专门好，工作积极认真，尽管周日不来加班对进度会有所阻

碍，但将就也还应对得过来。因此告诉小王：I■既然你星期天不能来，那这几天就要更辛劳一些,

把你手头上的工作赶一下。」小王欣然承诺，接下来几天日夜勤奋工作。在星期五的晨会中，廖

主任向刘经理报告小王的情形后，经理赶忙对廖主任说：「现在大伙儿都在赶着做新的营业打算,

这么重要的时刻，你如何还让小王请假？那个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他为必一

定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？」廖主任说：I■报告经理，小王的工作这几天能够

先做好，我想应该没问题，况且他平常表现专门好，因此让他星期天不来加班"刘经理不快乐

的说：「你那个主任如何当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的工作做好就罢了，要以团队

着想，他能力强，能够帮其它人啊！而且别人也找个理由说有事不来加班，那还得了，专门时

期应该让职员共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！」廖主任听完后无耐的离开。

T-MTP第二章组织治理的原那么

一分钟精华

形成组织的要素：

人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。

组织三阶层的互动：

先人

高方创好放

见美天情变权性

阶针造人心

力化

计

中方改操

划善A坏理应变责理

坚法善心

力化

实标

基行维熟不安

行真地法利准

层动持人变心

力化

提高组织效能：

•指挥系统的统一

•职务的认知

•授权

自我支配原那么：人是期望依照自己的方法来决定行为的方向。

行动方案

老师的意见

8.除非专门状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。

9.除非事先已和谐有共识或遇紧急状况，否那么不指挥其它平行单位的职员。

10.同意上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况.

11.交办职职员作或任务分配时，能多花点时刻沟通，了解他对工作的方法同时

让他了解工作的重要性与意义，想方法唤起他内心执行的意愿。

12.交待部属工作时，尽量摸索如何给予他更多的空间发挥。

13.下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。

我的看法

1.

2.___________________________________________________________________

3.

第三章打算与执行

一、PDCA治理循环

二、打算的重要

三、拟订打算的思维与原那么

四、工作分派时应考量的原那么

五、状况共有的治理

、PDCA治理循环

<Plan：打算

J

Do：执行

J

Check：查核

J

、Action：改善行动

二、打算的重要

1.打算

为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预鱼以后情事的演变，以决定必

要的方案与程序。

2.为何不做打算？

•知难行易

•不知如何做打算

•没有时刻

•以不变应万变

•个人适应使然

•保持弹性

孙子兵法的智能

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算

不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于

无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

三、拟订打算的思维与原那么~

系统性的科学方法（程序）

1.目标明确

•目标的重要

一工作的依循

一安定的力量

一潜能的激发

一团队的共识

一绩效的标的

•目标的SMART原那么

-S

-M

-A

-R

-T

2.把握各项事实1信息）

•确定达成目标的要素

一广泛从各种角度摸索

一从点到面的摸索

一前瞻性的摸索（forwardthinking）

一系统性（层级化）的摸索

•将各种要素一一列出

•针对各项要素收集相关资料

•善用工具资源

游戏

资源竞赛

游戏分组：每组四至八人，各组人数要差不多相等，至少应分三组。

游戏方法：1、每组发一张纸，第一写下本组的名称。

2、共有十六项内容，''如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最

多的钮扣……”等内容，每组选出八项认为本小组的强项报与游戏组

织者，有些项目需写出具体的数目。

3、游戏时刻:5-10分钟。

4、报完以后，由游戏组织者进行汇总，每个单项的第一名加6分，第二

名加5分，第三名加4分；如显现并列，那么两组平均得分。如游戏

小组在5组以下，那么只对前两名加分。

游戏目的：训练学员综合分析能力，知彼方能百战百胜。把握真正科学的方法。

A队B队C队D队

1最长的项链

2最宽的腰带

3最多的硬币

4最细的手腕

5最多的卡片

6最多的钥匙

7最多的笔

8最长的头发

9最多的手表

10最高的鞋根

11最多的钮扣

12最多的名片

13最多的香烟

14最粗的小腿

15最多的戒指

16最长的手指

3.依照事实加以分析摸索

孙子兵法的智能

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二日天，三

日地，四日将，五日法。

道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；

天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也;

将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡

此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

•是否有所遗漏

•彼此间的关连性

•考虑因果关系

•选择适当的分析方法

•综合归纳分析

•5W2H

-Why-What-When-Where-Who

-How-Howmuch

4.拟订具体可行方案

•制造力的发挥

•具体明确

•确认工作程序

•参考相关者的建议

•让部属共同参与

•从执行者的立场摸索

・将打算实行日程列出时刻表

5.健全的判定

•是否符合目标

•就效能的角度分析

•相关者及单位可否配合

•时机是否适当

理念

事实

体会

直觉

善於ft和十善於曾行=善於工作

打算少执行=结果？？

(100)(80)

四、工作分派时应考量的原那么

1.人的考量

•能力：知识、技能、态度

•潜力：以后的态度、潜能

•个性：性格、爱好、特质、优缺点、适应…

•背景：家庭、性别、婚姻…

2.事的考量

•所需资格：知识、技能、态度

•潜在性：紧急性、重要性、以后的可能性

•特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度

3.组织层面的考量

•现有状况

•职务相互关系

•团队精神

•人际关系

•工作负荷

五、状况共有的治理

状况共有:

部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自

行判定应做什么？如何去做？

状况共有=目标共存+信息共享

案例

白做工

经理：大器你来一下

成大器：（跑向前）

经理：把这张桌子挪到那儿，那张桌子搬到这儿。

成大器：（照上述动作做）

经理：这讲台呢，再拿到隔壁间。

成大器：（成大器照做，再回原位）

经理：等等一，依旧拿回来好了。

成大器：（有些不解）请问您是要一（语未毕）

经理：（不响应成大器问话）把椅子向后转好了.......

成大器：（气喘）呼！呼！经理，您到底是要干什么用？

经理：今天晚上临时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一下，总觉得场地略

显拥挤了点，因此将桌子移动看看能否符合点。

成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天我们向对面承租了一个会议场地，里面的空调桌椅设备

差不多上最新的，场地的设计是专门用来举办会议，举凡空间的安排、灯光、电子器

材全是一流的。业务会议用它再适合也只是了，早明白我就告诉您了！

案例

主题：运算失误

小莉与客户的关系一直维系良好，客户也一向百分之百信任小莉，在不景气的大环境中小

莉的业绩量还能坚持在水平上。只是近来依旧受到不景气的000000覆盖，同业间彼此的削价竞

争，为小莉带来了些许压力。

「小莉，我们配合这么多次了也都变成朋友了，实在说这次没有别的缘故确实是费用的问

题，公司明年起费用缩编，假如你那个地点的价格不能down,我们只能选择合我们预算的公司

作配合了…。」挂了小莉一阵叹息，最近已接了许多类似的，全是卡在费用的问题，受景

气的阻碍企业能省那么省，因此会选择服务项目差不多但收费低廉的公司作为合作的对象。与

其唉声哀息不如主动出击，小莉决定坐下来和客户好好沟通，预备在坚持最低利润的原那么下

将案子接下。

与客户逐一比对同业的价目明细，发觉事实上价差不大，要紧在其中的某一项目小莉和对

手相较之下明显不具竞争力。「假如我把此项收费降低和对手一样的费用，再截长补短，加总细

算后还能保有最低利润"小莉心理盘算着，颇具信心地同意客户将最具争议的项目比照和同业

一样的收费。往来多年的客户一直就专门中意小莉的服务，这次实在是费用问题才选择了与别

家配合，既然费用能降客户因此依旧选择合作多年的公司。

公司同仁都在等待小莉的好消息，中意的结果自是令人振奋，就连经理也专门关怀询问小

莉是如何促成？不料了解过程后经理面带难色：「小莉，我们所有的项目都有空间和客户来谈，

唯独此项我们始终无法拿到最低价格，为了市场的竞争我们只得以成本报价给客户，现在你用

原成本价钱的五分之一呈报给顾客，即使截长补短只是用利润来补亏本，细算之后事实上是白

接了此案。」听了经理一番说明，小莉的心仿佛坐了趟云宵飞车，刚刚还在最高点才几秒的时刻

已滑落至最低处，小莉的心情仿佛心电图的屏幕高潮又迭起。

「来公司两年了从来没有人告知每项费用的成本，只明白每接下一个案子总计会有多少的

利润，平常假如遇到会杀价的客户时，可能用打折或四舍五入的方式廉价给客户，但依旧有利

润的。如何会料想到今天成交的结果变成用利润补亏损，一消一减刚好打平，那这案子岂不是

白干了！如何会如此呢？」小莉喃喃自语着，心中的失落感也由然而升。

T-MTP第三章打算与执行

以决定必要的方案与

程序。

拟订打算的思维与原那么（系统性的科学方法）

7.目标明确

8.把握各项事实

9.依照事实分析摸索

10.拟订具体可行方案

II.健全的判定

订定目标的SMART原那么

Specific：明确的

A4easurable：可测量的

Attainable：可达成的

Idealistic：合乎实际的

Timely：时效性的

状况共有：部属的工作不须主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要,自行判定应

做什么，如何去做。

部屋

行动方案

老师的意见

14.做事往常，一定要先想一想，做好应有的打算，ThinkingthanDoing,绝不

冒然行事。

15.在打算时期，我会多加参考别人的意见，藉用别人的体会与智能，做好必要

的和谐工作，绝不能够闭门造车。

16.工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。

17.打算时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分

析研判，做为打算的参考。

18.我不单凭直觉判定情况，凡事要以科学的精神实事求是。

19.我会尽量让部属了解状况，与大伙儿讯息共有，不存有「反正叫你去做就对

了」的观念。

我的看法

1.

2.___________________________________________________________________

3.

第四章操纵与问题把握

一、操纵的本质

二、问题的把握

三、操纵的型态与问题的种类

四、操纵时应把握的原那么

五、如何发觉问题

、操纵的本质

攵/事前控和事中控制事梭控制

二、问题的把握

1.何谓问题

理想状态〔目标）与现实状况间的差异

A

目标

B现况

C=A-B

2.描述问题时应具备

•期待值

•现况

•差距所带来的阻碍

游戏

按摩传数

游戏分组：6人一组，每组抽出一名观看员，检查别组的执行情形，其余5人纵向

站成一列。

游戏热身：后边人将双手搭在前边人的肩膀上，在游戏组织者的口令下，为前边人

员按揉肩膀。几个回合下来后，改变按摩方法，后边人双手合拢，以手

掌敲击前边人的肩部或背部。向后转，重复前面动作。

游戏方法：五人纵向站成一列，每组最后一人到游戏组织者处看一个三位数字，然

后通过按揉和敲击两种不同的手法将这一数字传与前一位人员，依次传

递，直到第一个人清晰地明白这一数字后，举手示意完成，由观看员登

记答案，本组游戏终止。游戏共分三个轮次，传递三个不同的数字，累

计得分高者为优胜。

游戏规那么：传递过程中互相不能说话，不能来回观看，不得来回移动；只能通过

按揉和敲击两种手法传递，否那么视为犯规；每轮传递终止后，最后一

位人员举手示意后在5秒之内写出答案，并不得更换；游戏时刻每轮为

90秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答案错误者不得分。

传递数字：第一轮为0,第二轮为507,第三轮为0.3,如欲加强游戏难度，也可为

负数。

游戏目的：检测打算制订的简单性、可执行性、周密性、预见性及监督机制、纠错

机制等。打算执行过程中的操纵与问题的掌控。

三、操纵的型态与问题的种类

操纵的型态问题的种类

事后操纵解决型问题

事中操纵改善型问题

事前操纵推测型问题

摸索时刻：在我的工作中,有那些需要操纵的地点?

孙子曰：古之善战者，胜于易胜者也：故善战者之胜也，无智名，无勇功。

1.事前操纵

2.事中操纵

3.事后操纵

四、操纵时应把握的原那么

1.幸免操纵的过与不及

・操纵过多的阻碍

・操纵不足的阻碍

2.不可为操纵而操纵（投入与产出的合理化）

五、如何发觉问题

1.从问题的内涵动身

•A-B=C

2.克服发觉问题的障碍

•缺乏提出问题的勇气

•缺乏摸索精神

•组织文化的阻碍

•个人的心态

•适应的束缚

3.强化问题意识

问题意识

r在问题还没有明朗化往常，预先感受到问题存在的能力」

「对情况（状况）的悟性、感受力」

案例

优良传统

经理：今天的晨间会报就到此终止了。假如没有问题能够散会了。

王冈的请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？

经理：是啊！你有什么样的问题吗？

王刚：我的意思是天天开会报的结果不难发觉最后大伙儿都流于形式了且劳师动众。

经理：只是，公司成立以来就如此了。

王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。

经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科.

王刚：事实上只要把开会天数稍做更换，相信结果是既能集中重点又节约大伙儿时刻。

经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大伙儿都遵循那个制度，要真有问题，别人早就提

了，那轮得到你来发觉。事实上啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有

公司的作法，我们照办确实是了。

4.如何培养问题意识

动动脑、想一想

•假如你的小孩正在学走路，你会把家中环境作什么样的改变，什

么缘故？

•你家中有手电筒或蜡烛吗？

.--一.一

•对部属

一状况共有

一容错的雅量

一设计鼓舞措施

一让部属有摸索机会

一制定规那么

一加强培养，提升部属能力

•对自己

一提高敏锐度

一强化自我能力

一常问Why?How?If?

一关怀周遭事物

一多用不同角度摸索

T-MTP第四章操纵与问题把握

一分钟精华

问题：目标（理想状态）与现实状况间的差异，即可称之为「问题」。

问题的类型：

解决型问题事后操纵救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急

改善型问题事中操纵发觉现在式How改善精益求精见微知着

推测型问题事前操纵操纵以后式If制造前瞻以后推测危机

•操纵过多的阻碍

一降低部属自主性、积极性一缺乏组织活力、阳奉阴违

一形式化的作法一埋怨增多

—成本增加一难以持久

一掩饰错误

•操纵不足的阻碍

一工作延遇，看法达成一发生事故、意外

一工作效率降低、散漫、懈怠一绩效低落

发觉问题的障碍：

•缺乏提出问题的勇气•缺乏摸索精神

•组织文化的阻碍•治理者的阻碍

•个人的心态•适应的束缚

问题意识：I■在问题还没有明朗化往常，预先感受到问题存在的能力」

培养自我问题意识：

一提高敏锐度一强化自我能力

一常问Why?How?If?

一关怀周遭事物一多用不同角度摸索

行动方案

老师的意见

20.在工作打算的时期，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。

21.当我提出问题时，要能明确指出它的「目标（期待状况）」、「现况」，以及差

距所带来的阻碍。

22.解决问题时一定要客观的找出缘故，不可凭主观的直觉来判定。

23.每天发觉一项需要改善的事项，并摸索应该如何做会更好。

24.在部属进行工作的时候，从旁予以观看，当有偏差的时候给予必要的指导修

正。

25.鼓舞职员培养观看力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。

我的看法

1.

2.___________________________________________________________________

3.

第五章部属的培养与教诲

一、培养部属的责任

二、把握培养的要点

三、从「新」开始一新人引导

四、工作中指导的方法［步骤）

五、岗位上教诲的具体作为

一、培养部属的责任

给经理的一封信：

职员是最有价值的资产

经理大人：

您对机器和部属的差别待遇真令人啼笑皆非，举例来说吧！在公司决定购买单价十万美元

的设备前，必须先通过预算的审核，接着联络各家厂商，待货比三家后再下最后决定，等机器

送过来，我们更是严格遵奉钳细靡遗的保养程序，您也开始耳提面命的要求我们「最好」多注

意修理：r伙计们！这机器值十万块钱哪！」因此，大伙儿小心翼翼地「侍侯」昂贵的硬设备。

但请比较看看新人得到的待遇——马马虎虎地介绍他们认识工作环境，简短的训练，再任

由他们「适者生存」，新人是否适应环境一切听天由命。没有人为他们设计一套像保养机器般的

「修理程序」——如进一步的在职训练、研讨会，加强公司文化的认同，以及订定合理的奖惩

制度等…。

讽刺的是，一万五千美元的新车或价值十万美元的机器，比起新人来说都成了小儿科。因

为即使最资浅的职员年薪都要一万美元左右，有体会的新人那么要多出好几倍。拿每个人可能

为公司工作二十年来算好了，一万美元赶忙累进到二十万美元；再把他们的专业能力考虑到里

面去，一位职员的身价实在难以估算！

既然职员是公司里最有价值的资产，我们建议您不妨拟定完整的打算以留住人才。包括定

期评估新人的表现，头一个月以鼓舞、轻松的方式多给他们打气；接下来半年，每个月至少和

他们面谈一次，检讨问题或口头嘉勉，度过那个时期，那么应该每半年实施定期的评估与考核。

对新人而言，再也没有比主管的确信更