基于业财融合的企业财务流程优化研究

引言经过很多学者对企业管理理论的实践和研究，诞生出业财融合这一理论，主要作用在于降低企业成本，使企业的财务信息质量更加真实准确，实现公司价值的最大化。在新时期，企业应当抓住精益管理的核心走可持续发展道路，提高职能与财务的合力。财政部于2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，使会计改革和发展有了方向，为业财融合的理论形成与实践应用奠定基础。而到了2016年，国家进一步地发布了《管理会计基本指引》，使业财融合在财务转型和组织创新之变革中有了成型的模式。在《会计管理基本指引》中有明文表示：单位在应用管理会计时，应遵循融合性的原则，管理会计应深入单位具体业务，利用管理会计的工具方法，将业务、财务有机融合。至此，管理会计理论与实践相脱节的问题有了解决思路，使业财融合对于企业管理的必要性日益突出。一、业财融合的内涵业财融合的概念流行于财务圈内，是为了提高企业经营管理的质量，应对现代化发展而提出的理念，指的是在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财政目标和企业现状，帮助企业优化配置现有资源的工作内容。也就是说财务部门要在履行财务管理基本工作任务的同时，向业务部门提供服务。如果将企业业务流程分为前端、中端、后端，财务部门原先只负责前端的风险预算和后端的核算与监督，在引入业财融合模式之后，财务部门也要参与中端的业务活动，将信息反馈给有关业务人员为其行动提供参考，在企业内扮演策略专家的角色。业财融合的最终目标是为企业创造更多价值，提供更准确的信息，方便决策者决策。信息化时代下，科学技术水平的提高为业财融合的进一步深化发展打下基础，财务与业务之间消除信息沟通的隔阂，实现信息数据的及时沟通汇总，能够将企业内的资源更好地协调整合，发挥部门和部门职能的合力，实现事前、事中、事后的全流程监督控制，共同为企业创造价值。二、企业财务流程出现的问题（一）财务与业务之间信息不对称，预算管理流程紊乱企业开展业务之前往往需要进行周密的成本预算，规划一项业务可能遇到的财务风险，并且预留应对的资金方案，这就需要企业对各个部门有足够的管控力，掌握部门业务情况，然后根据信息对部门进行业务安排和项目拨款。但是很多企业并没有足够的能力实行集权式的管控，大部分的部门还是各自为营，以部门业务为标准，在执行业务时有很大的自主性。这种模式对于现代化的企业来说，有助于实现部门各自的成长目标，进而提高企业的生产效率，适合在竞争激烈的市场上博得头筹，带来一定的收益。但是这种自主性也给企业带来了财务风险，因为在决策者执行决策计划的时候，是根据部门提供的信息进行决策的，由于无法对各个部门进行实际有效的沟通，因此存在一定程度上的信息不对称，有时还会数据多报、重复报，失去了信息的准确性。像是一些建筑施工项目，公司的资金被大量占用，失去了流动性作用，无法进行统一的管理和调配，一些资金被存入施工当地的银行账户中，造成资源浪费，这都是因为在预算管理流程中缺乏后期的跟踪、调整与审批，没有形成财务流程的完整闭环（完整闭环如图1所示），使预算管理流程紊乱，其结果也不尽人意，阻碍企业的正常经营发展。图1完整闭环示例图（二）企业其他部门的成本管理认识不足，浪费现象多中国企业虽然经历了改革，其发展道路也向着现代化的目标发展，但是在制度上大部分还是采用旧有的财务管理模式，局限于人工、物料方面。但是企业内需要管理的事务并不只是这些，有些项目侧面影响到财务管理，却被忽略不计，导致企业内很多支出项目没有合理的归集分析，像是生产质量鉴定费用、培训费用等等，使企业的业务部开展业务的时候没有成本核算的约束，整体成本高，管理的效果差，影响整体受益。一方面是因为业务部门和财务部门没有合理的对接计划，使成本支出呈现粗放型，另一方面是因为企业其他部门的成本管理认识不足，产生浪费现象。因为企业内大部分员工都认为成本管理是财务部门的责任，存在“各人自扫门前雪”的现象，但是产生成本往往是一线业务工作者，很多项目经理、负责人对成本管理的认识不足，造成了成本管理缺位，财务无法约束和管理业务部门的成本浪费，业务部门没有成本管理的准确认知，最终亏损的是企业整体。三、企业财务流程出现问题的原因（一）企业内部组织结构不科学在大部分企业之中，内部组织结构的不合理、不科学直接导致了业财融合和财务流程质量产生问题。首先，顶层的预算管理中心欠缺，尽管对不同项目、不同企划存在一定的预算管理工作，然而大多数企业都缺乏一个独立的、功能完整而结构健全的、由顶层财务人员和业务精英所组成的预算管理中心来负责企业项目运营过程中的预算规划、具体管理。即便一些企业拥有这样的管理团队，其组成成分也往往缺乏业财融合的意识，仅仅由单一的财务人员作为团队成员以建设。其次，在实际的财务工作中，由于财务、会计人员众多，多数模棱两可的财务管理规定无法阻止财务人员在进行记账、做账过程时使用自身更加习惯、擅长的模式来进行工作，这就导致企业缺乏统一的会计口径，在最终阶段还缺乏统一的会计核算方式，这就导致绩效判断之间存在一定的不准确性，灰色的可操作性较大。最后，在母公司与子公司以及部门区划差别较大的企业之中，尽管多数时间企业的最终财务报表是根据母公司和子公司的合并报表来制绘的，但二者的财务往往并非在统一的系统之下进行，其监督过程也不够完善，再加上财务人员自身的习惯不同、账目最终的呈现方式不同，运作过程更增加了额外的风险。（二）业财结合预算管理不完善根据有效调查结果，在当前大部分企业之中，企业财务部门在事实上对业务预算的参与度较低。在业务进行的过程之中，财务管理部门所参与的时间份额和工作量份额都较小，这种参与程度的低下体现在业务处理的全过程之中。首先，进行招标投标时，往往是由相关的成本管理部门进行预算，传统实践下全程参与的部门只有成本部门、招投标部门和工程管理中心这三个部门，着手点是成本部经过经验和信息计算所得出的成本预算额，最终目标是进行业务项目的预期利润、净利润，然而，财务管理部门在该过程中的缺失直接导致成本部门缺少市场最新的相关价格信息、最新的税收政策、货币政策等价格信息，在一个业务项目十分紧急的情况下，缺少业财融合的沟通和有效快捷的及时反馈渠道，极有可能导致成本部门按照过去处理相关业务的经验进行保守性估计和预算。尽管这种预算方式具有很强的保守表现，多半不会带来亏损，但长久以往很难让企业将自身的优势发挥到最大，同时有可能在招投标的过程中产生决策性失误。其次，财务管理部门的工作人员对业务项目的实际进展缺少了解将会直接影响到其资金预算、拨款结果与实际实践下的项目所需金额发生偏差，在月底或者季度底进行财务调整时，重新按照个体差异化的业务项目更改，需要耗费大量精力。四、基于业财融合的企业财务流程优化设计（一）业务模块的分类企业融入业财融合的思维理念，首先应当对最具自由性质的业务模块进行分类。针对企业内的业务部门和业务岗位的职责进行划分，避免业务交叉或者是业务疏漏。在划分过程中要注意业务之间的相关性，并且注意保持登记业务之间的独特性，像是典型的零售业企业，由于一些业务部门的性质比较相似，容易在划分过程中忽视互斥性，因此一定要注意避免业务之间的穿插现象，安排业务部门相同主题内容的不同责任，尽量保持业务的不同。在业务模块分类之后，下一步就是定义不同的业务环节，与财务之间存在什么样的关系，比方说运营分析管理部门的预算功能，融资管理的资产和收入功能，将业务模块分类出来之后与财务模块相匹配，然后按照分类归纳法最后得出融合展示的财务业务子模块。业务模块分类是从业务部门着手，站在财务管理的视角重新定义业务内容的方法。针对目前很多企业的业务部门没有成本管理观念，忽视业务与财务之间的关系问题，在业务模块分类的同时要强化业务部门员工特别是管理层的成本管理意识，将业务模块划分结果公示到部门内，纳入规章制度中，同时也能加强部门之间的协作关系，整合了业务项目之间的联系。（二）财务管理中心重构针对企业预算管理中心缺失、预算管理机制不全面的问题，企业内部财务管理中心组织结构的重构就显得十分必要。首先，构建新的顶层预算管理机制运行部门，以表1为例。表1预算管理机制中心重构图此外，将具有共享财务信息功能的模块作为部门单元独立出来，以平台或其他便捷的沟通方式进行实际连接，保证业务部门和财务管理部门能够及时对税收政策、市场信息和价格变化等相关重要财务信息进行共享。构建相关的查询机制，方便业务部门在进行预算编制、采购、谈判和其他项目过程中随时查询业务项目所需要的财务信息。融入大数据和云端管理技术，使得财务管理部门同时能够对业务部门所提交的财务数据和市场、政策导致的特殊财务信息进行实时掌控与分析。同时，在平台中融入资金管理功能，以业财融合的形式降低资金管理存在的可能风险。（三）预算流程的优化预算管理工作同时与业务和财务双方有密切的关系，因此也是切入点，能够帮助业务和财务进行融合，改变部门之间各自为营的粗放型管理模式。在编制预算管理流程的过程中，财务部门要发挥主动性，先了解公司的各项业务流程，介入其中后，财务部数据中上一年预算和当年年度目标是重要的预算要素，结合业务部提供的企业实际情况和市场战略分析，制订具体的措施和方法，将双方的数据都用在制定战略预算方面，形成业务单元，建立预算执行部门，将预算指标落实到具体的部门、岗位和员工身上，以全方位多角度的预算战略执行责任体系。执行预算的同时业务财务都要向预算执行部门做到实时反馈，像是合同、原始凭证，等等，确保企业部门都能严格遵循预算目标，减少不必要的浪费。为了做好资金安排和投资计划，预算执行部门还要制定中长期目标，及时了解会计主体的现金流量情况以应对未来的风险，弥补短期目标带来的局限性。为了保证长期目标的实现，企业可以采用滚动预算的方式，在编制过程中保证对预算周期的不变，但是根据外部环境的变化进行调整，对预算进行连续的贬值并且逐期向后滚动展开，使得预算流程更有灵活性。预算管理流程的顺利开展需要业务部门和财务部门都投入其中，整合二者之力，都有一个预算执行部门进行监督管理，更好地随环境变化作出反应，提示企业选择改进方向和战略方向，支持企业做好业财融合的KPI管理体系。结语“十四五”开局之际，经济全球化发展形势向好，中国企业拥有更广