《工作分析与职位评价》课件L7以人为基础的系统性方法-PAQ

第五章

以人为基础的系统性方法第一节职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire,

PAQ）概述

一、起源

PAQ是由美国普渡大学（PurdueUniversity）的工业心理学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)在1972年设计开发的。其产生是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标：（1）开发一种通用的、量化的方法，用以准确确定工作的任职资格，以淘汰传统的测评方法；（2）开发一种量化的方法，用来估计每个职位的价值，进而为制定薪酬提供依据。二、基本内容

PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息的，具体地，它搜集以下有关工作要素的六大类信息：（1）信息来源：也称信息输入，指员工从哪里以及如何获得执行工作所需的信息；（2）智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；（3）工作产出：员工执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；（4）人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；（5）工作背景：执行工作的物理和社会背景；（6）其他职位特征：其他与工作相关的活动、条件和特征。

在实际操作中，PAQ的使用者可以根据需要选择A、B两种样式。样式A包括189个工作要素；样式B包括194个工作要素，它更常用。其中，187个问项被用来分析员工“工作活动”，另外7个涉及薪酬问题。这些问题代表了从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为、工作条件以及工作本身的特点。表1样式A的结构类别（维度）说

明工作要素举例信息来源

任职者使用的信息来源是什么？

包括哪些感觉和感性能力？书面材料智力过程

工作中包括哪些判断、推理、决策、

信息加工等思考过程？编码、译码工作产出

任职者运用的明显体力活动是什么？物理设备的使用、整体手工活动、一般身体活动人际关系

人际活动与职务的关系是什么？交谈工作背景

任职者在什么样的物理条件和社会

条件下工作？

工作所伴随的社会和心理状况是什么？高温作业其他职位特征

其他方面从事重复性活动表2样式B的结构类别（维度）说

明工作要素举例工作要素个数信息来源

任职者在哪里以及怎样获得工作时

所使用的信息？数据材料的使用35个智力过程

工作中包含哪些推理、决策、

计划

和信息处理活动？决策水平14个工作产出

在工作中从事何种体力活动？

应用哪些工具和设备？设备的控制49个人际关系

工作过程中与其他任职者的关系如何？代码交流36个工作背景

工作在何种物理和社会背景下进行？空气污染程度19个其他职位特征

和工作相关的、又不属于上述任何类

别的活动、条件或特征还有哪些？着装、资格许可、工作时间表、职务的关键性、工资收入41个表3样式A的维度与子维度维

度子维度信息来源工作信息来源鉴别和感性活动智力过程决策与推理信息加工运用已获得的信息工作产出物理设备的使用整体手工活动一般身体活动人际关系交流个人接触的数量个人接触的类型监督与协调工作场景与工作背景物理工作条件心理和社会因素其他因素工作时间表、发薪方法、服装工作要求责任表4样式B的维度与子维度维

度子维度信息来源工作信息来源感觉和知觉活动推测过程智力过程决策、推理、计划、安排信息加工活动运用已获得的信息工作产出工具和设备的运用；●手工活动；●全身活动；运用体力的水平；●身体定位/姿势；操作/协调活动人际关系交流；●各种人际关系；●个人接触的数量；个人接触的类型；●

监督和协调工作场景与工作背景物理工作条件工作危险个人和社会因素其他因素着装资格许可工作时间表工作要求责任工作结构职务的关键性工资/收入三、评价量表（尺度）及其等级

1、评价量表在PAQ中，用于决定问题范围的量表是与所研究职位相关的，即可以根据实际情况选择不同的量表。有六种不同类型的量表可供选择：（1）使用的范围（U）——员工使用该项目（即问项）的程度；（2）时间总量（T）——执行该项目所需要花费的时间比例；（3）对职位的重要性（I）——问题所细分出来的活动（即该问项）对于执行工作的重要性；（4）出现的可能性（P）——工作中（即执行该问项）身体遭受伤害的可能性程度；（5）可应用性（A）——该项目是否可应用于该工作；（6）专用代码（S）——用于PAQ中特别项目的专用量表。

三、评价量表（尺度）及其等级

2、六个评价量表的等级每个量表都包括六个等级。如第一个“使用的范围”的量表由下列评价点组成：

N（0）=不使用（1）=很小（2）=低（3）=平均（4）=高（5）=非常高

例如，表5给出了与“工作产出”相关的六个PAQ问题(50-55)及相关量表。

表5

PAQ中与“工作产出”相关的部分题目及其量表3工作产出3.1方法和设备的使用3.1.1

手持工具或者仪器在该类别中考虑哪些用于移动或者修改加工件、材料、产品或者物体的机器。在此不考虑测量性的工具。评价量表：使用的范围等级：N不使用1很小2低3平均4高5非常手动的50

精密的工具/仪器（也就是说，使用者进行非常准确或者精密的操作的时候所使用的工具或者仪器。如雕刻师的工具、钟表匠的工具、外科仪器的使用等）。51

无精密要求的工具/仪器（使用者用于执行不需要非常准确或者精密的操作时所使用的工具，如锤子、扳钳、刀子、剪刀、凿子、油灰刀、加固器、手持加油枪等。在此不包括长柄工具）。52

长柄工具（如锄头、耙子、铁锹、镐、斧头、扫帚、拖把等）。53

手持设备/工具（如夹子、长柄勺、勺子、镊子等，用于移动或者传递目标或者材料；在这儿不包括防护性设备，诸如石棉手套等）。装有动力的（手工操作或者利用诸如电、压缩空气、燃料、液压机液体等能源控制设备，其中完成修正的部分是手动的，诸如牙医的钻孔器、焊接设备等，以及小得足能够用手完全握住的设备）。54

精密的工具/仪器（执行要求非常准确或者精密的操作时使用的手握动力工具或者仪器，诸如小型牙医钻孔器，或者用于特别精确或者精巧作业的实验室设备）。55

无精确要求的工具/仪器（手持的、能源驱动的工具或者仪器，用于执行不要求非常准确或者精密的操作，如普通动力锯、大型磨砂机、大剪刀、绿篱整顿器等，以及相关的设备，诸如电焊熨斗、喷射枪或者喷嘴儿、焊接工具等）。第二节职位分析问卷（PAQ）的操作过程与关键控制点

一、PAQ的操作过程（一）明确工作分析的目的

毋庸置疑，工作分析本身并不是目的，即实施PAQ方法或者完成若干份PAQ问卷都不是组织对工作进行工作分析的目的所在，而“将工作分析结果应用于实现某些人力资源管理的职能”（诸如进行工作评价、建立甄选或晋升标准、确定培训需求、建立绩效评价系统或设计职业生涯发展规划等）才是工作分析的最终目的。使工作分析服务于多重目标，需要投入大量的时间和精力。例如，利用PAQ分析得到的数据可以用于绩效评价，但是用于绩效评价需要对PAQ得到的数据进行加工和处理，如提取绩效指标。如果“绩效评价”被确定为进行工作分析的目标，那么将PAQ与其他方法（如关键事件法）结合起来使用将会取得更好的效果。（二）赢得组织的支持

1、首先，要明确组织的环境和文化针对不同的组织文化，选择不同的数据搜集方式能提高效率。

—有的组织在数据搜集过程中，倾向于尽量少地接触任职人员；

—有的组织则希望任职人员能全面参与到工作分析过程中来。

虽然两种情况下都能运用PAQ进行工作分析，但是明确组织的倾向是正确使用PAQ的前提。

2、其次，对一些组织而言，还需认真考虑的重要因素有：（1）确定工作分析是从高级职位往下展开，还是从低级职位往上推进。（2）是否需要在大范围开展工作分析前进行预测试？（3）是否存在普遍受到认同的部门，以便从它开始进行信息搜集？

3、然后，工作分析员制定具体方案供组织管理人员审阅并得到他们的支持。并且，需要向管理人员强调，用PAQ进行工作分析是对“工作者的行为”进行分析而非对“工作者的工作绩效”或对“工作者的工作能力”进行分析。（三）确定信息搜集的范围与方式

1、谁来搜集PAQ信息？一般来说，三人组成的小组比较有利。成员为：工作分析专业人员（组织内部的工作分析专员或组织外部熟悉PAQ的人，如人力资源专家、管理咨询公司的专家）、任职人员、该工作的主管。

2、谁来提供PAQ信息？

PAQ信息的提供者，通常是拥有丰富工作经验的任职人员。他们应该是：（1）在目前的工作岗位上至少任职六个月；（2）至少是职位称职者；（3）有较强的阅读能力和文字/口头表达能力。

3、两种搜集信息方式

（1）工作分析专业人员填写PAQ、任职人员和（或）直接主管提

供工作信息的方式。

样本量通常是任职人员的30%或者更多，当任职人员超过100名时，通常10%-20%的样本量就够了。

（2）任职人员和（或）主管直接填写PAQ的方式。

采用这种方式，需要注意如下三点：

第一，如果有多位任职者从事同一工作，明智的做法是选择至少三位任职者独立完成PAQ。

第二，实践表明，如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度。

第三，提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解PAQ各个因素的含义及评价尺度，这样将有助于提高分析结果的准确性。

经验表明，最有效的数据搜集方式是——由工作分析专员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专员填写PAQ问卷。

（四）培训PAQ分析人员

无论采用什么样的数据搜集方式，对PAQ分析人员进行2-3天的正式培训是必不可少的。

1、培训的原因——节约时间成本

2、培训的内容（1）首先，熟悉PAQ问卷的内容与操作步骤；（2）其次，培训分析人员搜集数据的技巧，尤其是如何倾听任职

人员的描述等。（3）在熟悉理论知识后，通常会让分析人员利用PAQ分析一份工

作，就实际操作过程遇到的问题进行讨论，以加深分析人员

的理解，提高他们的操作能力并统一所有分析人员对PAQ项

目及评价尺度的认识。（五）与员工沟通整个项目

1、这样的沟通可以由组织管理人员进行，也可以由人力资源管理专家进行，还可以通过组织常用的沟通渠道，比如公告栏、员工会议等进行。

2、需要传递给员工的基本信息。

(1)工作分析的目的；通常是为了理顺工作职能，提高工作效率；

(2)时间规划；包括整个项目的时间计划以及分析结果的反馈时限等；

(3)数据搜集过程；关于数据搜集过程，以下信息要与员工共享：

①首先要向员工说明的是，运用PAQ分析的内容是工作内容，而不是员工的绩效，以消除员工的顾虑。②然后要向提供工作信息的任职者说明，需要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要“做什么”以及需要运用到什么工具和信息。（六）搜集信息并编码

在确定信息搜集策略，培训工作分析人员以及与员工进行必要的沟通之后，便进入了实际的信息搜集阶段。

需要指出的是，步骤三中所确定的信息搜集范围与方式，在很大程度上决定获取PAQ信息的具体方法，诸如访谈法、直接填写问卷法等。就访谈法而言，由于PAQ措词比较晦涩，通常在访谈之前，工作分析小组可以根据PAQ的结构以及目标职位的实际情况，设计一个新的工作分析表格，利用这个新的分析表格实施结构化访谈。在访谈结束后，将访谈结果直接对应到PAQ的各项目中。（七）分析PAQ结果

研究表明，利用主成分分析，通过PAQ可以测定32项具体的、13项总体的工作维度（见表6）。通过这些维度可以对任何一项工作进行评分。因此，PAQ使得通过应用工作维度评分，定量化地描述某一职位成为可能。

接下来，这些维度评分能够用于对职位所需的雇员任职资格进行直接评估，进而用于开发评价这些雇员任职资格的测试和其它甄选技术上。表6

PAQ中的工作维度(JobDimensions)具体维度

（32项）类别1：信息来源：从何处以及如何获得工作所需的信息1.知觉解释：解释所感觉到的事物2.信息使用：使用各种已有的信息资源3.视觉信息获取：通过对设备、材料的观察获取信息4.知觉判断：评价/判断所感觉到的事物5.环境感知：了解各种环境条件6.知觉运用：使用各种感知类别2：智力过程：或脑力处理，工作中有哪些推理、计划、信息处理等

脑力加工活动7.决策：做出决策8.信息处理：加工处理信息表6

PAQ中的工作维度(JobDimensions)（续）类别3：工作产出：或体力活动，工作中包含哪些体力活动、需要使用

什么工具设备9.使用工具：使用各种机器、工具、或设备10.身体活动：工作过程中的身体活动（坐、立除外）11.控制机器/流程：操作控制机械、流程12.技术性活动：执行需要技能的技术性活动13.手工活动：执行手工控制的/相关的活动14.使用设备：使用复合（各种各样的）设备/仪器15.执行处理和/或相关的活动16.身体协调性：身体一般性协调类别4：人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系17.信息互换：相互交流相关信息18.一般私人接触：从事一般性私人联络和接触19.监督、协调：执行监督/协调相关的活动20.工作交流：与工作相关的信息交流21.公共接触：公共场合的相关接触类别5：工作背景：或工作环境，工作的自然环境和社会环境如何22.潜在压力环境：工作环境中是否存在压力和消极因素23.自我要求环境：对自我严格要求的环境24.工作潜在危险：工作中的危险因素表6

PAQ中的工作维度(JobDimensions)（续）类别6：其他职位特征：其他活动、条件和特征25.典型性：日常工作安排和非典型的工作安排26.事务性工作：从事事务性工作27.着装要求：自我选择着装与特定要求着装的比较28.薪资浮动比率：可变薪酬与固定薪酬的比率29.规律性：有规律的工作时间和无规律工作时间的比较30.强制性：在环境的强制下工作31.结构性：执行结构性和非结构性的工作32.灵活性：敏锐地适应工作活动、环境的变化总的维度（13项）：

1、拥有决策、沟通以及一般性的职责；2、操作机器和/或设备；3、执行文职的和/或相关的活动；4、执行技术性的和/或相关的活动；5、执行服务性的和/或相关的活动；6、日常工作安排vs.其他工作安排；7、执行常规的/重复性的活动；8、意识到工作环境；9、从事身体活动；10、监督/协调其他人；11、进行公共的和/或顾客相关的接触；12、在不愉快的/危险的/费力的环境下工作；13、拥有非典型的时间表/随意的服饰风格。二、PAQ操作中的关键点一是，在对工作分析人员进行培训时，要让所有参与工作分析的人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发搜集信息，而不是从某一任职者的能力或工作表现（绩效）角度出发进行工作研究。二是，工作分析人员在访谈任职者或其主管之前，应准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对PAQ问卷中的各要素进行解释。三是，在访谈之外，还应辅之跟踪观察，包括对任职者工作场所的观察，以及对任职者一项或多项工作活动的观察，以得到关于工具、材料、产品、工作规划以及工作环境的准确信息。四是，在关于某工作的访谈和观察结束后，要尽可能快地完成其PAQ问卷，不要等到多个工作的信息搜集结束后，再集中进行。第三节职位分析问卷（PAQ）的应用及评价

一、PAQ的应用（一）PAQ在确定任职资格中的应用

PAQ最初的研发目的就是，开发一种一般性的、可量化的工具用以准确测量工作的任职资格，从而代替传统的测试程序。因此，与其他工作分析方法相比，PAQ在确定工作的任职资格方面具有其独特之处。由于PAQ的题目为界定重要的任职人员的特征提供了有用的信息，因此，当得到多份关于同一职位的PAQ问卷之后，题目的平均得分就可以用来界定该项工作的任职资格。如果有条件的话，在PAQ方法之下，将该职位的最后PAQ评价结果与存储在“PAQ职位数据银行”（PAQ职位数据银行是由对2200个职位的PAQ评价组成）中，多个组织对于该职位的PAQ评价进行比较，会得到更多的信息。