战略理论的新发展课件

戰略理論的新發展

至各章課件目錄20世紀90年代以來,全球商業環境發生了質的變化，競爭環境日益動盪複雜，出現了所謂的“超強競爭”環境。第一節超強競爭：戰略的新背景競爭優勢的暫時性競爭關係的互動性市場破壞的頻繁性競爭規則的易變性

超強競爭環境的特徵靜態競爭環境與超強競爭環境的比較靜態競爭環境超強競爭環境競爭優勢可以長期保持競爭優勢不斷地被弱化環境因素少，且變化速度慢環境因素多，且變化速度快競爭者缺乏戰略互動競爭者戰略互動頻繁新產品開發速度相對較慢新產品開發速度很快戰略目標：保持長期競爭優勢戰略目標：創造新的競爭優勢主要環境分析方法：PEST分析、SWOT分析、波士頓矩陣、波特五力模型等主要環境分析方法：博弈論、戰爭遊戲、情景描述等超強競爭環境下的新7S模型

超強競爭環境中，企業的戰略競爭優勢是基於創造一系列螺旋上升的階段性的競爭優勢獲得的，為了保持持久競爭優勢企業必須在競爭者掌握本企業競爭優勢之前就自我放棄現有優勢。因此，達維尼認提出了新7S模型來創造和保持企業的競爭優勢。更高的利益相關者滿意度（SuperStakeholderSatisfaction）策略預測（StrategicSoothsaying）速度定位（PositioningforSpeed）出其不意的定位（PositioningforSurprise）改變競爭規則（ShiftingtheRulesoftheGame）告示戰略意圖（SignalingStrategicIntent）同時和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicThrusts）超強競爭環境下的新7S模型

破壞的遠見股東滿意度策略預測破壞的能力速度出奇制勝破壞的戰術改變規則告示同時和一連串的策略出擊市場破壞創業型戰略：戰略與創業的融合戰略是企業尋求優勢的行為創業是企業尋求機會的行為

第二節創業精神：戰略的新導向

關係從企業成長角度看，發現機會與尋求優勢是同等重要的。企業通過識別和利用機會來開發競爭優勢來實現成長，也可以通過優勢的發揮來提高機會識別和開發的能力，而且，只有這兩方面長期的相互結合，在邊緣競爭的條件下，才可能有效地取得企業成長的效果。邊緣競爭狀態的戰略合成美國學者布郎（Brown,S.L.）和愛森哈特（Eisenhardt,K.M.）認為，在高速變化和動態複雜的環境條件下，企業必須採取打破過去那種傳統的、標準的生存型戰略，必須掌握新的戰略管理規則，主動去應對高速變革和不確定性的外部市場條件，不斷發起創新和變革，才能獲得可持續的競爭優勢。他們在2001年提出了邊緣競爭型戰略的概念。其核心的思想在於，如何努力保持大公司戰略的創業型導向。邊緣競爭是介於新創建小企業的管理模式和已建大公司管理模式之間的一種管理模式結構上的無序性邊緣邊緣競爭要求企業能夠在官僚結構和無序結構之間保持一種平衡時間上的無序性邊緣在“鎖定在過去”和“鎖定在未來”的時間維度上保持一種平衡公司創業的四種基本活動持續的產品/市場開發恢復組織活力戰略更新範圍的再定義公司創業與競爭優勢的聯繫思考：上述四種公司創業與競爭優勢的關係是什麼呢？？公司創業的類型競爭優勢的典型基礎公司創業活動的焦點典型的新創業型行為的頻率新創業活動失敗帶來的消極影響持續的產品/市場開發差異化新產品或新市場高頻率低恢復組織活力成本優勢組織自身中等低至中等戰略更新依具體情況而定競爭戰略較小中等至高範圍的再定義快速反應創造或開發產品/市場的領域不經常依具體情況而定價值創新是指不斷地提供滿足顧客需求與偏好的新的產品或服務價值。

第三節價值創新：戰略的新邏輯

改變產業假設顧客是戰略重點關注顧客需求的共性突破現有資源條件的約束以顧客需求為基礎的產品或服務價值創新型戰略的思維邏輯戰略焦點轉移：從紅海到藍海

傳統的戰略設計往往認為企業只能被動地接受市場上各種限制性因素，即在有限的產品或服務市場獲得生存空間，企業間的競爭表現為是對類似於有限市場蛋糕瓜分過程，是一種“你生我死”式的肉搏戰，這種戰略形象地稱之為紅海戰略。藍海戰略則將視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，通過企業做大蛋糕，而不是瓜分現有蛋糕的做法，實現從既定結構下的定位選擇轉向改變市場結構本身的戰略性轉型。紅海戰略與藍海戰略的比較

紅海戰略藍海戰略競爭於已有的市場空間開創新的無競爭的市場開發現有需求創造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取捨打破價值與成本之間的權衡取捨打敗競爭對手努力超越競爭，脫離競爭按差異化和總成本領先戰略的選擇，協調公司活動同時追求差異化和低成本優勢，協調公司活動商業生態系統（BusinessEcosystem）概念最早是由詹姆斯·穆爾（JamesF.Moore，1999）提出的，這一理論的提出源於對企業之間過度競爭的反思，主張運用生態學理論解釋商業運作，用系統觀點反思競爭的含義，力求“共同進化”為目標。商業生態系統是由個體、組織和子系統組成，以組織和個體的相互作用為基礎的經濟聯合體，組織和個體是商業生態系統中的有機體。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務，有機體成員包括供應商、主要的生產者、競爭者和其他風險承擔者。

第四節商業生態系統：戰略的新思維骨幹型企業——在系統中佔據中樞位置，為系統成員提供共用資產主宰型企業——系統中擁有關鍵位置，力圖最大限度地攫取價值縫隙型企業——系統的主體，專注於狹窄的細分市場，以差異化求得一席之地。

商業生態系統中企業的角色商業生態系統下的共同進化觀在商業生態系統中，企業為了獲取生產要素市場上的稀缺資源，或者為了佔領產品市場空間以求得生存和發展，必然和其他企業及生存環境存在著互動關係，以此謀求共同進化的結果。商業生態系統下的戰略管理側重點轉移

競爭主要也並不是存在於同一產品之間或者不同公司之間，而是存在於商業生態系統之間或者是特定的商業生態系統內部領導和中心之間。

商業生態系統下的戰略管理側重點轉移戰略管理的範圍核心產品與服務拓展的企業（補充式的聯盟）共同進化的生態系統商業關係的概念交易和長期專案的業務量，關注消費者和供應商的關係關係管理系統共同進化、共生的、戰略貢獻的、自我增援系統關注與持續的改進產品與過程組織的相互作用，過程的拓展共同體成員在創新性領域的投資

商業生態系統下的戰略管理側重點轉移（續表）改進的措施減少產品的瑕疵，減少過程低於標準的偏差產品和過程改進方面的成功率在創造持續不斷地有利於顧客的價值方面的進步率最重要的控制關係合同產品分類、過程分類與全面品質管理標準關鍵組織之間的協議書共同體的管理系統，准民主機制關鍵成員意向的聯合顧客與供應商的滿意，在產品或服務標準相互接受下的聯盟各成員的戰略方向與投資的聯盟見解相同、目標一致、做出重要貢獻的共同體聯盟

商業生態系統發展過程中的戰略挑戰

商業生態系統的發展階段戰略管理的主要任務高管層所面臨挑戰的核心合作的挑戰競爭的挑戰開拓彙集能力以創造關鍵性產品；創造更加卓越的價值價值與顧客和供應商一起確定新的有價值的建議和範式，並很好地利用它保護你的思想，以免其他人複製相似的產品

商業生態系統發展過程中的戰略挑戰（續）

商業生態系統的發展階段戰略管理的主要任務高管層所面臨挑戰的核心合作的挑戰競爭的挑戰擴展從協作關係的核心開始擴大投資；在所關注和開發的市場界限內建立核心團體核心團體與合作夥伴一起增加供給，為巨大市場提供新產品，取得最大的市場覆蓋率和核心團隊通過支配關鍵市場份額來確保你的方法就是同級別的市場標準，緊密聯繫重要顧客、關鍵供應商和重要管道

商業生態系統發展過程中的戰略挑戰（續）

商業生態系統的發展階段戰略管理的主要任務高管層所面臨挑戰的核心合作的挑戰競爭的挑戰領導集中精力為生態共同體做貢獻；保持在生態系統中的權威權威為未來提供競爭的觀點，鼓勵供應商與顧客一起來改進產品系列在包括關鍵顧客和有價值的供應商的生態系統中，保持強大的獲利