销售部管理文件汇编

销售部管理文件汇编目录一、HG策略销售部职责 7二、HG策略销售部介绍 81、HG策略销售部进展规划 82、组织架构设计原则 83、销售部组织架构 94、人员编制 105、各岗位职责描述： 11三、销售部人才治理制度 111、人才战略 112、人员聘请 123、薪酬制度 124、内部竞争机制 135、职员鼓舞制度 136、建立部门职员职业档案制度 14四、销售部岗位责任制 14五、销售部述职制度 171、述职种类 172、述职方法： 171）基层职员的述职。 182）各级治理人员的述职 183）对重要工作事项的述职 18六、项目销售经理负责制 191、项目销售经理职责 192、项目销售经理权限 193、操纵与检查 21七、销售部会议制度 221、会议制度的原则 222、销售部会议的种类 233、分项规定 23（1）、项目销售部早会 23（2）、项目销售部每周总结会 25（3）、销售部每周例会 26（4）、项目小组每周工作例会 27（5）、专题会议 28(6)、网络会议 28八、销售部培训制度 291、培训原则 292、培训的种类 301）、上岗培训 302）、项目销售部的定期培训 313）项目销售部的临时专项培训 314）项目销售部的日常培训（要紧针对售楼员） 325）销售部的集中培训： 326）网上学习： 323、培训的组织 334、培训的考核 335、其它规定 34九、销售部考勤制度 341、考勤 342、请假 353、轮休和补休 364、违规处罚 375、治理责任 37十、销售部违纪处罚方法 381、目的 382、违纪种类： 383、处罚方式： 384、处罚权限： 395、具体权限分配如下： 396、处罚的程序：（详见图表） 407、处罚细则： 418、处罚的执行 43十一、销售部鼓舞制度 431、最佳项目评选 432、优秀职员（非售楼员部分）评选 443、各项目售楼员的鼓舞 444、专门奉献鼓舞 44十二、销售部岗位综合考核方法 451、项目经理的考核 452、项目经理助理的考核 453、销售代表的考核 464、实习售楼员的考核 46十三、项目部佣金制度 471、制定原则 472、项目架构 483、部门提佣 484、部门内佣金分配 485、公佣的使用 496、专门公佣 507、佣金发放方法 508、发放流程 51十四、销售部离职职员的业务交接及佣金结算 51十五、销售部目标责任制 531、总则 532、由上而下的任务下达和分解 543、工作打算 544、打算执行和监督 565、奖惩制度 57十六、销售部客户治理制度 571、现场接待原则 572、接待前的预备工作 583、新客户的接待 594、指定接待 615、专门客户的处理 626、客户的归属原则和显现客户归属争辩的处理方法 637、客户治理及跟踪 64十七、销售部地盘治理制度 651、地盘考勤治理 662、现场工作礼仪 673、区域行为规范 68接待区 68洽谈区 704、销控记录（MASTER）的治理 715、成交程序：见销售流程 716、售后工作：见销售流程 717、日常工作要求 718、客户资料治理 72十八、公司职员介绍客户治理方法 72十九、拓展部和销售部在销售业务中的分工和佣金分配 741、差不多原则 742、团购规定 75（1）限制性规定 75（2）分工 75（3）团购成交的佣金分配 76（4）团购客户的认定 763、散客推介 77二十、销售部关于设立“客户服务热线”的规定 801、功能 802、目的 803、措施 81二十一、销售代理中的工作界面和工作流程 811、乙方权限 822、乙方责任 843、销售事务工作界面划分 85二十二、销售业务流程及工作规范 861、接待 862、项目讲解 863、成交洽谈 874、认购手续 875、付款 886、签署《商品房买卖合同》和按揭合同 89二十三、专门业务审批权限及流程 901、临定 902、预留： 923、保留： 924、退房： 925、换房： 946、更名： 957、增减名 968、变更付款方式 979、额外折扣或优待：分权限操纵折扣比例 9810、补充规定 99一、HG策略销售部职责为明确销售部工作范畴，指导部门职职员作，特制定本《销售部职责》。参与项目谈判和投标参与项目的可行性分析研究参与项目规划，提供客户信息依照公司安排，参与或主导售楼处及内部功能的概念性规划设计参与项目营销总体思路的制定参与销售资料、道具的设计和制作，提出意见和建议负责销售文档及文件的起草、印制负责销售策略的制定和执行，挖掘客户，促进成交负责销售现场的组织、治理和操纵，包括人员、物料及流程治理等负责客户的接待、讲解、洽谈、成交、付款、签约（公司或进展商另有安排的除外）及所有客户的跟进工作负责客户资料的治理和运用收集和反馈市场信息，为项目策略提供支持负责就项目销售工作开展情形向公司及进展商作及时的汇报二、HG策略销售部介绍1、HG策略销售部进展规划抓住机遇，实现快速、稳健的进展立足东莞，业务范畴逐步向珠江三角洲甚至全国扩展。走专业细分路线，针对住宅和商业地产都建立专业的操作团队。走专业化、规范化、模式化进展路线加强资源整合，作到资源利用最大化、效率最大化2、组织架构设计原则立足当前业务状况，同时具有一定的远瞻性，能满足以后1至3年业务进展需要架构上具有一定“可繁育性”，在业务进展需要时可快速实现分解繁育。必须适应多个项目、跨区域、跨专业的销售任务的需要尽量精简人员，降低成本，提高运作效率组织结构扁平化，使治理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率3、销售部组织架构资深销售代表高级销售代表资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监培训主管销售部助理客户主管项目经理项目经理助理销售文员项目经理项目经理项目经理实习销售代表4、人员编制实习销售代表资深销售代表实习销售代表资深销售代表高级销售代表销售代表销售总监1人培训主管1人销售部助理1人客户主管1人项目经理1人项目经理助理1人销售文员1人项目经理1人项目经理1人项目经理1人5、各岗位职责描述：销售总监全面负责HG策略销售部的行政和业务治理事宜培训主管负责销售系统各层级职员培训的组织、实施、工作检查及绩效考核和部门文化建设客服主管负责销售部客户服务体系的建立和运作，所有项目的客户资源的整理、归档及利用销售部助理负责协助销售总监处理销售部相关行政和业务治理事宜项目经理助理负责协助本项目经理的日常治理工作，并在工作中不断的学习和提升业务运作和团队治理能力销售文员要紧负责本项目的行政事务和日常文档处理工作三、销售部人才治理制度1、人才战略依据公司进展的战略规划，建立销售部可连续进展的人才战略注意吸纳有不同类型项目、不同区域操作体会的人才，使人才结构更趋丰富和合理建立人才储备制度，适应公司业务快速进展对销售人才（专门是治理型人才）的需求及减少人才流淌对工作带来的冲击建立良性的内部竞争和鼓舞机制，增强部门活力2、人员聘请人员聘请必须以经公司批准的部门架构及人员编制为依据，非经公司批准，不得超出上述范畴进行聘请销售部下属各部门如需进行人员聘请，必须由各部门经理进行汇总，制定聘请打算，提出聘请人员岗位及要求，报销售部总监核准，再上报公司。项目经理级以下岗位应聘者由公司人事部门进行初试后，由销售总监进行复试（总监可安排部门经理或项目经理参与，联合面试及商讨待遇问题），通过后由公司总经理进行复试并最终确定是否录用。项目经理级及以上岗位应聘者由公司人事部门进行初试后，由销售部总监进行面试，之后由公司总经理进行复试，并最终确定是否录用及商讨待遇问题。3、薪酬制度销售部实行工资+提成的薪酬制度工资部分分为差不多工资和浮动工资两部分，依照公司的薪酬制度和考核制度的相关规定执行。提成由个人提成和公佣分配两部分组成，具体方法详见公司的佣金制度4、内部竞争机制遵循唯才是举，因人适用的原则，当销售部显现职位空缺时，实行内竞外聘相结合的方式。内部职员如有意竞聘该职位，可向部门提出书面申请，经部门审查同意后可与外部应聘者一同参与该职位的竞争，实行择优录用（具体执行方案另行制定）。如在职职员（要紧指治理层）当月考核不及格或连续两个月的考核仅为及格时，其他在职职员如认为自己更为胜任该职位，能够向部门提出书面竞聘申请，由部门组织考核评比小组，通过综合评比后实行择优录用。（具体执行方案另行制定）5、职员鼓舞制度由部门和各项目按月度、季度、年度评比优秀职员，对表现突出者予以奖励。对能力或业绩突出的职员，由项目销售经理级以上治理层提出申请，进行工资或职位的上调，经公司批准后执行。对售楼员实行末位剔除制，对连续两个月未完成项目部下达的个人销售任务且在项目销售部销售业绩排名最末的售楼员将予以辞退。6、建立部门职员职业档案制度由销售部助理负责建立部门职员的职业档案，培训主管协助相关内容的填写。将职员的各项考核及奖惩情形都记录在档。职业档案将作为部门职员岗位调整或提升的重要依据。四、销售部岗位责任制部门制定岗位职责说明，确定岗位的工作职责范畴。责任即是权益，权益即是责任，责权相结合。不存在无责任之权益，也不存在无权益之责任。各岗位职员在各自职权范畴内被授权自主处理相关事务，对岗位职责范畴内的工作不需额外授权，但必须严格遵守相关的制度规定和依照程序办理。对职责范畴内没有明确规定的工作，参照职责范畴由工作关联性较强的岗位进行负责。如有疑问，应报请有权上级裁定。如情况紧急，来不及上报的，应先作应急处理，再行上报。如既不处理又不向上级请示汇报，造成不良后果将追究该岗位职员失职责任。需要强调的是：对凡是与自身工作有关联的，会阻碍到自身工作的进展或绩效的由其他人或其他部门完成的工作，各职员都应主动督促和协助推进，否则阻碍自身工作的完成情形，不得以他人或其它部门缘故作为免责之理由。对部分职责范畴有交叉的工作，但依照职责描述可分清责任主次的，主抓的应全面负责工作的落实，负责配合的应积极协助，两者都要对该部分工作的绩效负责。遇到工作职责交叉不清或其它模糊的事项，部门鼓舞勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情形下，职员不得以分工不明为由推诿。对职员职责范畴内由本人直截了当完成的工作，职员负直截了当责任，如工作未能按要求完成，一律视为该职员之责任进行追究；对职责范畴内，由该职员安排或督促他人（包括下级及外部门）去完成的工作，职员负领导或连带责任。如工作未能按要求完成，应区分该职员在安排或督促上是否有过错（包括决定不当、失职、督导不利等）而进行责任追究；对治理层而言，如职责范畴内发生重大责任事故或一定时刻内多次发生违规、失职事件的，上级主管一律被视为有过错，应承担相应责任，不得免责。除职责范畴规定的内容以外，每位职员都对部门的正常运作和进展负有责任，与此相应，各职员应主动关怀部门事务，对部门进展提出意见和建议；采取劝导、教育、上报有权上级等方法防止任何对部门利益有损的情况发生，而不受职权范畴的限制。职员之间应相互监督，也要相互配合。当其他职员因轮休、请假或因其他缘故不能履行职责时，其他职员应主动提供协助，或请示相应上级进行安排。销售部实行垂直治理模式。下属遇有行政或业务问题，应向直截了当上级请示、汇报。如若超出直截了当上级治理权限，应直截了当上级再向其上级汇报；不得越级汇报，否则将按违规处理；同样，上级也不能越级治理，不得跨过直截了当下属向其下属下达指令或未经其处理直截了当作出决定。如有专门情形，发生非直截了当上级直截了当下达工作指令时，同意人也必须在第一时刻向直截了当上级报告并补办逐级审批手续，经有权上级批准后予以执行。严禁事后汇报。部门将充分尊重各级主管在职权范畴所作出来的处理决定，除非该处理决定被证明有明显与事实不符、严峻违反部门规定或明显不公平的情形，否则部门将予以支持。职员如对上级主管的处理决定不服，可向主管的直截了当上级申述，对上级的处理决定还不服的，可再逐级向上级申述，但严禁跨级申述，否则将作违规处理。任何职员不得利用工作之便谋取不正当私利，不得损害公司及部门利益。部门实行述职制，职员必须定期向上级进行述职，汇报工作开展情形。上级如考虑有必要，可随时要求下级进行述职。公司及部门一切未经公布披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、治理文件、会议内容等，均属企业隐秘，职员有保守该隐秘的义务。当不确定某些具体内容是否为企业隐秘时，应由公司或部门鉴定其性质。五、销售部述职制度为与岗位责任制相配合，为加强对职职员作的监督和指导，销售部特制定述职制度，下发执行。1、述职种类1）、常规述职：按期进行，对日常工作进行述职。下级通过述职汇报工作进展情形，总结体会教训，提出下一步工作打算。上级通过述职进一步了解下级工作开展情形，对工作中的成绩予以确信，对工作中的不足进行评述并给予指导性意见，并对职员提出新的工作任务或工作目标。2）、就某项任务进行的述职：对单项的重要工作，在工作完成后或依照上级要求在工作进行中就本项工作进行的述职。2、述职方法：述职有书面述职和当面述职两种，也能够两种相结合。述职采取逐级开展的方式，由下级向直截了当上级进行述职，不得跨级述职。述职的具体时刻由上级进行安排。1）基层职员的述职。基层职员每月底提交一份书面述职报告给直截了当上级，上级批阅后批注意见发回该职员。基层职员每季度向上级当面述职一次。2）各级治理人员的述职各级治理人员必须每月向直截了当上级提交一份述职报告，并当面进行述职。3）对重要工作事项的述职关于下述工作任务，下属应在工作完成后或依照上级要求在工作进行中就本项工作进行书面或口头的述职。展销会重大推广活动六、项目销售经理负责制1、项目销售经理职责项目销售经理全面负责项目销售工作的筹备、策划、组织、和谐和落实，对项目销售部的正常运作及销售绩销负责。项目销售前期预备工作销售策划团队建设现场治理和谐沟通（详细内容见销售部运作手册）2、项目销售经理权限现场治理权现场布置物料治理销售流程设计和调整现场次序的操纵权工作分派权有权依照下属的岗位职责进行工作分配有权依照工作实际情形对临时性的工作作出指派和安排有权督导和检查下属工作有权依照项目实际情形将部分行政及业务治理权限授于下属代为行使，但设计人事和财务的事项除外。行政治理权考勤治理，职员1日以下请假的核准决定组织培训、会议等项目部内部事务对下属职员进行绩效考核一定范畴内的奖罚权：项目销售经理可依照公司及部门规定直截了当对违规的下属进行处罚，如警告、通报批判及处200元以下罚款；对表现杰出的职员，项目经理可给予口头夸奖、项目部通报夸奖，并可在项目销售部费用范畴内给予200元以下的奖励。在报请公司批准后执行。人事建议权：包括下属职员的岗位及职位调整、薪酬调整等，经公司领导批准后执行。业务审批权：临定审批权换房审批权更名审批权增减名审批权减免手续费的业务审批权更换付款方式的审批权额外折扣或优待审批权（分项目制定执行细则）以上业务审批权必须遵照相关制度的权限范畴及业务流程进行3、操纵与检查项目经理对权限范畴内的有权批准的事项可直截了当审批，但需将相关治理及业务审批文件抄送上级，以作知会及存档备查。如未真实、及时抄送，视为违规。对超出项目销售经理权限范畴，需依照公司及部门程序，及时以签报形式上报，在获得有权上级批准后方能执行。严禁先斩后奏、越权行事。销售经理应按时提交各类打算、总结报告、报表等，并应定期向上级进行述职。七、销售部会议制度1、会议制度的原则制度化原则。会议的提议、召集、组织、记录等都应遵循制度的规定。必要性原则。有必要的一定要开，无必要的坚决不开。幸免“会多扰民”，干扰职员的正常工作和休息。实效原则。开会的目的应是沟通情形或解决问题，开会时要目的明确，不能泛泛而谈。要有时刻观念。会议主持者应事先打算会议时刻，包括起止时刻及各议题时刻，并按时刻打算严格操纵会议进程。做到会前预备工作。会议召集者应事先将会议的时刻、地点、议题通知与会者，让与会者有时刻进行相应工作时刻调整和会议发言内容预备。关于重要或复杂问题的研究，还应事先提供相关的参考资料或给出提示问题，让与会者尽可能预备充分，提高会议效率。作好会议记录。每次会议应提早确定会议记录人，尽量作好会议记录。整理好的会议记录应发给与会者传阅、核对。会议记录应及时上报上级主管批阅，由上级主管批核意见后回递给会议召集人一级部门负责落实并存档。会议记录由各级销售文员统一编号并分类归档备查。会议召集人应做好会议内容的跟踪落实。如非必要，会议安排的时刻应尽量幸免对职员正常工作和休息的干扰。2、销售部会议的种类项目销售部早会项目销售部周会销售部周会项目小组周会专题会议注：只是小范畴职员参与的简短会议不在此例。3、分项规定（1）、项目销售部早会为加强对销售员的治理、培训及促进项目销售部内部的沟通，特制定早会制度。每天上午上班前，在项目销售现场召开早会，会议时刻操纵在15到20分钟，会议由销售经理主持（经理不在由可指定其他职员主持），全体当值销售人员参加。会议的议题要紧包括（但不限于）：传达公司、部门新的决定或决议对公司及各部门开展的与销售相关的工作动态进行通报进行日常性的业务培训对部门日常工作作出安排对过往的治理及业务工作进行总结、分析、评述，提出意见和建议了解销售人员的业务开展情形，并进行督促和指导。对销售人员在销售中遇到的问题、困难进行讨论，寻求解决方案，并尽可能提供必要的关心。如有必要可上报部门经理。进行工作体会和市场信息的交流进行销售现状分析，并提出相应的意见或建议对公司或部门的治理、业务提出意见或建议了解售楼员的思想动态，并进行必要的引导。主管要充当公司与职员之间沟通的桥梁，专门是在职员对公司或部门的政策有怀疑或抵触情绪时，要做好职员的说明和安抚工作，并及时将意见反馈给公司。传达公司及部门对职员的关怀（如生日祝贺）增强职员对公司的归属感和自豪感鼓舞士气，增强团队凝聚力销售文员负责记录会议内容，并于当日内将会议记录交由项目销售经理批署意见，对会议内容作出评述、指导及对某些事项作出处理决定并安排落实。项目销售经理批示后，由项目经理应负责经理意见的传达和落实。会议记录由销售文员负责整理存档。当日的会议记录应通过或电邮的形式提交销售部总监批阅后交部门助理存档。（2）、项目销售部每周总结会每周召开一次项目销售部周会（具体时刻由项目销售经理确定）。会议由项目销售部经理主持，项目销售部全体销售人员参加。与早会相比，周会要紧解决一些重要的、部门性的问题，会议的议题要紧包括（但不限于）：售楼员及销售文员对一周的工作开展情形进行简单汇报，提出工作中遇到的阻碍及需公司、部门协助解决的问题。销售经理对部门一周的工作进展进行汇报和分析，提出工作中存在的问题和不足。销售经理对下属的工作进行简单评述，提出改进意见和建议销售经理对下时期的工作改进和工作安排提出设想。所有职员都可对部门下时期的工作开展提出意见和建议项目销售经理传达公司及部门的决议，介绍公司各项与销售相关的工作的进展情形。下达任务或要求，对部门工作进行部署和调整。对下属的工作进行评述，提出改进意见和建议。4）、销售文员负责记录会议内容，并于当日内将会议记录提交项目销售经理批阅。5）、经理批阅后交销售部职员传阅确认，之后交销售文员存档。6）、会议记录应于当日通过或电邮的形式提交销售总监批阅。（3）、销售部每周例会1）、初定每周一上午在集团公司召开销售部例会2）、会议由项目销售部总监主持，各项目销售部负责人（销售经理）参加。3）、会议的要紧议题有：各项目销售经理汇报上周工作情形总监检查工作，制定打算、布置任务传达公司及部门决议讨论部门进展战略交流体会，沟通信息部门其它事宜（4）、项目小组每周工作例会1）、原则上每周一下午14：00在各项目现场召开项目小组工作例会。2）、与会人员要紧有销售经理、项目策划经理及策划组其它成员。3）、会议的要紧议题有：各自介绍现时期工作内容和进展情形互相提出改进意见和建议就某些重要事宜进行商讨提出下一时期的工作打算提出相互的配合要求（5）、专题会议因重要或紧急事项，需在早会和周会时刻之外单独召开部门会议的，由销售经理或项目销售经理提议，销售经理或总监批准，可临时召开专题会议。对日常性的工作不应召开专题会议。专题会议的出席人员由提议人建议，由批准人确认后发出会议通知。要求外部门同事参与的应填写工作联系单。(6)、网络会议网络会议是一种会议召开的形式，指通过网络沟通工具（现在要紧是QQ）搭建网络会议平台进行会议组织。召开网络会议要紧是基于我公司项目多及项目分散的业务特点，尽量减少对与会职员日常工作的阻碍。网络会议要紧适用于一些临时会议及一些非重要、非正式的研讨性会议。八、销售部培训制度1、培训原则持之以恒。部门各级治理要将培训当成提升部门作战能力，实现公司人才战略的大事来抓。务实原则。幸免只讲形式，为培训而培训。要求培训组织者在确定培训内容时一定要有针对性，能确实提升售楼员的业务素养和业务技能。专业性原则。部门将聘请专职的培训导师，并通过外聘行业专家或专业培训机构进行培训。系统性原则。互动性。售楼员能够对培训的内容或形式提出意见和建议，销售经理在制定培训打算时应适当听取售楼员的合理意见，并结合工作需要和售楼员实际业务素养情形来进行确定。打算性。要求提早按月度、季度、年度制定培训打算，在报经部门及公司批准后，严格按打算执行。有组织性。培训将由专门的人员负责组织和落实，各级职员必须服从和配合。2、培训的种类1）、上岗培训每个职员在聘请入职后，都要先进行为期15天的上岗培训，在上岗培训考核通过后才能正式上岗开始工作。上岗培训由培训主管和项目销售经理共同负责。上岗培训要紧包括以下内容：企业文化及治理制度岗位职责素养要求行业差不多知识职业规范差不多技能业务技巧项目培训其它相关培训2）、项目销售部的定期培训原则上由各项目经理依照本项目实际情形制定打算。由项目销售经理负责组织和落实项目销售部全体职员参加培训内容包括市场信息项目信息更新及项目分析针对性销售技巧针对工作中发觉的薄弱环节或新问题进行培训销售总结及计策分析3）项目销售部的临时专项培训为尽可能不阻碍职员的休息，培训应尽可能安排在定期培训时刻，只有对一些时限性较强或由于培训讲师的时刻安排无法在定期培训时刻完成的培训。原则上专题培训只是针对重要的、特定方面的培训专题培训由项目经理依照实际情形进行安排。4）项目销售部的日常培训（要紧针对售楼员）除以上固定形式的培训外，项目经理对售楼员的引导和培训还应以各种形式贯穿在日常工作的中，通过制定工作打算、分配工作、评判考核业绩、推进工作改善、关心解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导。项目经理可利用部门早会或例会上，针对普遍性的小问题作出培训。项目经理可针对个别售楼职员作中的不足进行个别培训。5）销售部的集中培训：销售部的培训安排由培训主管负责，原则上每月一期，实行内训和外训相结合的方式，可安排部门各职员分批参加。6）网上学习：部门将建立和完善E-LEARNING培训方式，你能够自主安排时刻，利用网络学习平台研习相关课程。公司在销售治理软件系统中建立知识库，销售部职员可随时登陆查询、学习。项目及公司网站上也会公布相关的市场和行业信息、分析，职员可进行学习。3、培训的组织各项目的售楼员培训及考核工作由销售经理全面负责，包括制定培训打算、确定培训内容、安排培训讲师、培训场地、检查培训考勤和培训考核等。销售经理应将本项目部的培训打算作入月度工作打算当中，交由销售部总监审批后执行。销售部的培训打算和落实由专门的培训主管负责。4、培训的考核对参加上岗培训、定期培训、专题培训的售楼员，每一次培训完毕，部门都要对销售员进行培训考核。培训考核分为笔试和模拟实战考核两种形式，依照培训的具体内容而定。考核评估可依照实际情形采纳100分制或等级制（A、B、C），75分或B+以上为合格。关于上岗培训考核不合格的，将被延迟10天上岗，安排同意10天的再培训，之后再次进行考核，考核仍不通过者将被辞退。已上岗职售楼员在其它培训考核不合格的，第一次警告并罚款100元；第二次罚款200，并处留用观看；第三次予以开除（并不局限于某一次培训的考核，而是按所有累计）。5、其它规定所有培训和考核都要有相应的资料留底，由项目及销售部助理负责存档备查。所有打算外的集中培训需报请现场经理审批同意。销售经理应随时对职员的培训考核成绩作出汇总和分析，并结合分析结果制定下时期培训打算。培训的绩效将作为对销售经理和销售经理的绩效考核内容之一。九、销售部考勤制度1、考勤各项目销售部职员的工作时刻由各项目销售经理依照项目本身特点确定，上报销售部总监批准后执行。各职员必须严格按照经批准执行的工作时刻表进行考勤销售人员应严格依照工作时刻上下班，不得迟到或早退。部门实行上下班打卡制度（如无条件可实行签到），严禁替代他人打卡和叫他人代打。要求按规定时刻上岗，不得拖延到岗或提早离岗，非工作缘故不得擅自离岗。工作时刻严禁私自离开工作现场（包括售楼现场及工地），如确有必要，必须事先应事先依部门治理制度请假，并按批准时刻及时返回，否则以旷工论处。2、请假原则上工作时刻不得请假，如确需请假应满足三个条件：一是：有情况必须本人亲自办理，不能他人替代；二是：必须在请假的工作时刻内办理，休息时刻无法办理；三是：请假可不能阻碍部门的工作。职员请假应依照部门规定事先办理请假手续，严禁“先斩后奏”，未请假、事后请假或请假未获批准而缺勤或工作时刻中途离开的，以旷工论处。请假应提早一天办理请假手续，以便部门调整相应的工作部署。临时请假除经项目经理级以上上级特批外，原则上不予批准。职员请假应填写请假单，写明请假事由及具体请假时刻。如发觉有编造虚假事由请假的，请假一律无效，以旷工论处。职员请假应向直截了当上级提出申请，逐级上报至有权上级批准，不得越级上报。请假时刻1日以内的由项目经理级上级批准；请假时刻在2日以内的由销售总监批准；超过2日需按公司规定上报更高上级批准。职员提出请假，直截了当上级应负责审查事由的真实性及评估对部门工作的阻碍，决定是否批准或上报，对上报的应在假单上批注同意意见说明。请假人必须按批准时刻及时返回，并及时向上级主管销假，上级主管应在请假单上签字确认，并标注返回时刻（以上级主管确认的时刻为准）。然后将请假单交销售文员留存。请假单一式两联，在销假后一联交公司人事部门，一联交销售部助理留存，以便月末考勤。3、轮休和补休销售部职员每周工作六天，轮休一天。轮休时刻原则上安排在星期一至星期五，星期六、星期天不安排轮休。具体的轮休安排表由主管上级负责制定，报部门经理核定后上报销售部备案。销售人员按照排班表实行轮班和轮休，如要调休需事先经项目经理批准，不得私下调休。售楼员如确有需要调休，必须提早一天向项目经理提出申请，在保证工作安排的前提下，安排该售楼员与其他售楼员换休。换休应当自愿，不可强行安排。如因部门工作需要而被取消的正常轮休，部门能够作为积假安排补休。具体补休时刻原则上由上级主管统一安排，以不阻碍部门正常运作为原则。可适当考虑职员的实际需求和意愿，但原则上不由职员任意指定。售楼员如因本人工作安排缘故（如旧客来访等）而在轮休日返回公司，不能作为正常出勤，不得要求安排补休。如提早申请调休由销售经理视现场情形决定是否批准。4、违规处罚对考勤违规行为的处罚原则上遵循公司及部门违纪处罚方法规定，如上述规定无规定或执行细则的，参照下列规定执行。违规分为一样性违规和严峻违规。一样性违规指迟到、早退、擅离岗位，情节较轻微的；严峻违规指多次迟到、早退、擅离岗位或情节严峻，以及旷工或作旷工处理的行为。对一样性违规的处罚方式有：口头警告、“部门服务令”等。对严峻违规的处罚方式有：通报批判、罚款及辞退等。一样性违规由上级主管直截了当查处，口头警告可不必填写处罚通知书，直截了当将处罚决定告知当事人并记入售楼员纪律考核资料。严峻违规的查处由销售经理填写处罚通知书，出具处罚意见，并交被处罚人签字确认违规事实后，报项目销售经理级上级处理。5、治理责任销售人员的日常考勤由项目经理负责治理和监督。如有显现制度执行失控的情形，部门将直截了当追究销售经理的治理责任。。每月1号，由项目销售部助理统计本项目销售部当月出勤情形，制作销售部出勤表，交项目经理核对、确认并签署后报销售经理。销售经理核批后上报销售部作为最终考勤依据。销售部的考勤由销售部助理负责。出勤考核将作为职员考核的重要内容，部门每月将依照考勤状况对下属职员进行奖惩戒理。十、销售部违纪处罚方法1、目的制定本方法的目的是对公司相关违纪处罚制度和精神的补充和落实。对公司已有明确规定的，依公司规定执行；对没有规定或没有执行细节的使用本部门规定。2、违纪种类：一样性违纪指危害性教小，情节较轻微的违纪行为；严峻违纪指危害较大、情节恶劣、累犯、以及严峻违抗职业道德的行为。3、处罚方式：对一样性违纪的处罚方式有：口头警告、“部门服务令”。对严峻违纪的处罚方式视其情形严峻性有：通报批判、罚款、辞退。注： 部门服务令指责令被处罚职员为部门提供：值日、加班、非正常值班等常规工作之外的服务。其目的是在对违纪进行惩戒和教育同时，对部门工作带来有益的关心。部门服务令的发出应依照当时的工作需要，如临时无此工作需要，则可换用其它处罚方式。4、处罚权限：由上一级主管负责对违纪行为的检查和核实对一样性违纪行为由上一级主管依照公司及部门规定直截了当作出处理决定。对严峻违纪的处罚必须要上报项目销售经理级以上主管作出处理决定。5、具体权限分配如下：职务口头警告部门服务令通报批判罚款辞退经理助理决定权决定权提议权提议权提议权项目销售经理决定权决定权决定权对200元以下的罚款有决定权对超过200元的罚款有提议权提议权集团销售总监决定权决定权决定权决定权决定权6、处罚的程序：（详见图表）项目经理发觉违纪情形项目经理发觉违纪情形项目经理核实违纪事实项目经理核实违纪事实一样性违纪严峻违纪填写处罚通知书并出具处理意见对事实和处罚无异议有异议填写处罚通知书并出具处理意见直截了当作出处理决定直截了当作出处理决定交被处罚人签字，确认违纪事实或对事实、处理意见提出异议交被处罚人签字，确认违纪事实或对事实、处理意见提出异议在售楼员当日考核资料上进行记录在售楼员当日考核资料上进行记录报销售总监审批交销售经理作出处罚决定 超出超出权限范畴报销售总监审批交销售经理作出处罚决定交项目经理执行交项目经理执行处罚书交部门助理存档处罚书交部门助理存档正常程序主任对违纪行为的处理必须先通过调查核实，确保事实清晰，定性准确无误。项目经理开处罚通知书，必须填写处罚的事由（尽量提供证明人名单），及处罚的依据。处罚通知书必须先交由被处罚职员签名，被处罚职员可就事实是否准确、处罚是否合理提出辩驳意见，再提交销售总监。如被处罚职员既不签名又不提出辩驳意见，则视为漠认。销售总监最终确认处罚事实及依据，并作出最终处罚决定。简易程序关于一样性违纪的处理，如售楼员对处罚事由和处理结果并无异议，可适用简易程序。销售经理可不必填写处罚通知书，而直截了当将处罚决定告知当事人，并在售楼员考核资料上进行记录。6)申述程序对项目经理的处理不服，可在被要求签署处罚通知书时直截了当在该通知书写明申述理由，由销售经理查证后作出处理。对销售经理的处理决定不服的还可向集团销售总监申述。7、处罚细则：违反着装及其它礼仪治理规定的处：警告、通报批判违反工作现场纪律的处：警告、通报批判、200元以下罚款违反考勤治理制度的处：警告、部门服务令、通报批判、200元以下罚款；对情节严峻或以旷工论处的，处500元以下罚款或开除。对违反工作流程的处：警告、通报批判、200元以下罚款；对恶意违规或后果严峻的可予以开除。对玩忽职守，有失职行为的处：警告、通报批判、200元以下罚款；造成严峻后果的可予以开除。对拒不服从上级工作安排或工作指令的处：通报批判、200元以下罚款；情节恶劣的予以开除。对违反职业操守的处：通报批判、200元以下罚款；情节恶劣的予以开除。对有越级行为的处：通报批判、200元以下罚款，情节恶劣的予以开除。对有造谣生事、破坏团结的处通报批判、200元以下罚款；造成严峻后果的可予以开除。六大纪律：对有以下情形的，一经查实一律作开除处理：散布谣言，恶意中伤，造成不良后果的泄露公司隐秘，造成严峻后果的营私舞弊，谋取不当利益的公然对抗公司或部门治理，拒不执行上级决定或命令，情形恶劣的违反对客治理制度，欺瞒客户或与客户争吵，造成不良阻碍的从事第二职业的对有偷盗、诈骗等违法行径的8、处罚的执行处罚决定经有权上级批准后即为生效，被罚职员如有异议，可依程序进行申述，但申述不阻碍执行。口头警告、“部门服务令”、通报批判由项目销售经理直截了当执行。罚款的处罚单经有权上级批准后交人事部执行，直截了当在被处罚职员的下月工资中扣除。所扣罚款纳入该项目销售部公佣，用作部门鼓舞或活动开支。开除处罚经有权上级批准后交人事部执行。十一、销售部鼓舞制度1、最佳项目评选销售部每月进行一次本月最佳项目的评选由销售部项目经理级以上职员及特邀公司高层评委一起组成评审团进行评审对获奖项目由销售部在全部门公布夸奖，并给予该项目2000元的奖励，给予项目销售经理500元奖励连续三个月获选最佳项目的，给予该项目额外奖励3000元，项目销售经理额外300元奖励。2、优秀职员（非售楼员部分）评选销售部每季度进行一次优秀职员的评选由各子部门负责人各自提名，再由销售部项目经理级以上治理层进行集中评选对获奖职员由销售部在全部门公布夸奖，并给予该项目500元的奖励连续三次获选优秀职员的，额外奖励3000元3、各项目售楼员的鼓舞各项目每月销售总额第一名，奖励500元；连续三个月获本奖的，额外加奖500元。成交宗数最多奖一名，奖励300元；连续三个月获本奖的，额外加奖300元。每月综合考评第一名（良好以上），奖励300元；连续三个月获本奖的，额外加奖300元。另由项目销售部民主选举（项目销售经理必须进行有效操纵，保证其公平合理性）：每月服务之星，奖励200元；连续三个月获本奖的，额外加奖200元。4、专门奉献鼓舞对提供盘源并最终签约的职员给予500元/个的奖励对部门建设提出有建设性建议，并被部门采纳的，视其制造的价值大小给予200至1000元的奖励。对其它对公司或部门有本职工作外专门奉献的职员视其制造的价值大小给予200至1000元的奖励。注：以上获奖职员全部由部门进行公布夸奖，并将获奖事迹计入部门职员档案，作为日后岗位调整和提升的重要依据之一。十二、销售部岗位综合考核方法区分决定去留，考评决定奖惩,业绩决定回报。考核的结果将作为年终确定项目经理、经理助理绩效工资及奖金的重要依据。对考核优秀的项目经理和经理助理，部门还将给予一定的物质奖励及提升机会（见鼓舞制度）。1、项目经理的考核项目经理的岗位综合考核每年一次，由销售总监依照各项检查及述职情形对项目经理进行综合考核。项目经理每次任命有效期限为一年，期满由部门依照其任职情形综合评估后决定继任、调岗、降职或解聘。2、项目经理助理的考核由销售总监决定可成立评定小组，以销售部中层治理人员素养模型为基础，对所有的项目经理助理分别排序，排序靠前的项目经理助理将有机会任职新的项目经理岗位（假如有新项目的话），排序最后的项目经理助理调任资深销售代表，每6个月考核一次；3、销售代表的考核销售代表的综合考核由销售经理要紧负责，销售部协同参与。对考核优秀的职员，部门将给予一定的物质奖励（详见鼓舞制度）。销售部全体售楼员每3个月进行一次剔除，各项目3个月总业绩排名最末的销售代表自动进入预备剔除名单；各个项目经理以基层人员素养模型为基准对本项目销售代表进行综合排序，排名最末的也进入预备剔除名单；销售部评定小组将对预备剔除名单所列人员进行逐一访谈、综合考评，并对名单上所列人员进行综合排序，排名靠后的将确定剔除，最终剔除人数不低于所有销售人员的10％；4、实习售楼员的考核实习售楼员分配到项目后，由项目经理每周向销售部提交一份实习情形报告。实习售楼员3个月实习期满后，销售部将依照基层职员素养模型和项目经理每周提交的实习售楼员实习情形报告进行排序，排名最靠前的约70％可转正成为销售代表，排名靠后的剔除，每批剔除率不低于30％；十三、项目部佣金制度1、制定原则本制度只适用于单个项目销售部，销售部治理人员的佣金由集团公司另行制定实行按劳分配。在销售部培养讲功劳、比奉献的积极工作风气制度要遵循公平、公平原则运用适当方法，保证部门职员的稳固性佣金制度及具体的佣金数额属公司隐秘，销售部禁止任何职员向他人泄露自己或他人的佣金发放情形佣金制度要与考核制度相结合，以增强对职职员作的全面督促和考评佣金制度适用上要有一定的弹性，要给予项目销售经理一定的调整空间（如确定公佣分配方案等），通过这条利益指挥棒增强其对部门职员的指挥和操控力度。2、项目架构项目经理项目经理项目经理助理销售文员各级销售代表和实习售楼员3、部门提佣与项目负责制相适应，项目销售部的佣金实行包干制，集团公司跟据不同项目的销售总额、估量销售进度等因素确定项目销售部的总提成比例（假设为N），部门职员的佣金及公佣全部在此比例内提取。4、部门内佣金分配项目销售部各职员的提成按部门的总提成的一定比例进行分配，基准分配比例如下：项目销售经理：项目总成交额乘N乘A%项目经理：项目总成交额的乘N乘B%销售文员：项目总成交额的乘N乘C%售楼员：个人成交金额乘N乘D%部门公佣：项目总成交额的乘N乘E%5、公佣的使用此处所指的公佣不包括专门时期（如开盘期间）由公司或部门决定从售楼员原定佣金比例中提取的公佣（详见第六条）公佣要紧要紧用于以下方面依照考核制度或奖惩制度对优秀职员或有专门奉献的职员进行奖励。组织部门活动，进行部门文化建设部门日常工作零星费用开支公佣按月提取，留存在财务，实行专帐专户治理每月初由销售部依照实际需要提交当月公佣使用打算，报主管副总裁审批。销售部按经审批的打算在实际开支时到财务提取销售部公佣的开支应严格依照打算执行，打算外的必须开支应另行申请报批。要执行必要的签收或发票报销手续，开支情形应进行详细记录备查。6、专门公佣在专门时期（如开盘），依照工作开展需要，由项目销售经理提出意见，逐级上报主管副总裁批准，可提取专门公佣专门公佣的提取是基于专门时期工作安排及要求的专门性，为实现佣金分配的公平性及加强对工作的引导而实行部分佣金的再分配。专门公佣是从售楼员的原定佣金比例中提取，用于售楼员之间的再分配，其他非售楼员的部门职员不参与此部分公佣的分配。实行专门公佣必须由销售部事先提出申请，明确执行的范畴和执行方法，报主管副总裁批准后才能执行。7、佣金发放方法佣金实行按月发放，计发时刻可与工资发放时刻相同。佣金以签订商品房买卖合同为计发标准，即签订合同当月计发。佣金计发的成交额指实际签约金额8、发放流程每月1日由销售部统计上月本部门签约金额，然后依照公司佣金制度运算部门佣金总额、职员佣金数额。销售经理依照相关考核和奖惩规定确定公佣分配方案及奖罚金额。依照上述情形拟定销售部月度佣金申领签报和职员佣金最终分配方案和清单，报销售总监及营销副总裁审批。营销副总裁审批后交公司财务进行审核审核通过交人事部核算个人所得税（也可由财务一起完成）交总裁核准财务发放注：离职职员的佣金发放另行制订专门制度。十四、销售部离职职员的业务交接及佣金结算为保证公司的业务不受干扰及保证职员的正当权益，特制定本制度。售楼员因故（辞职、辞退、调岗等）离职，应将手头工作详细交接后，方能够办理离职手续：电脑、运算器、工衣等重要办公设备、用品的交接。来访、来电客户资料的交接。（离职职员的此部分资料是因受雇于公司，开展业务而猎取，是工作内容之一，因此此部分资料为公司资源，离职时应交还公司）重要意向客户资料及其跟进情形的交接成交业主资料及售后跟进情形资料的交接业主资料也是公司的重要资源，同样要进行交接。同时，离职职员还应如实汇报已成交业主的手续办理进度及跟进情形，以便部门安排其他职员连续跟进注：关于离职职员交接的客户资料，项目经理应及时整理并分配给其他售楼员负责跟进。分配时既要考虑到不同售楼员成交、跟进能力的差别，从而结合客户跟进难度来进行安排，保证跟进的最佳成效；又要尽量遵循公平、公平的原则。要求项目经理依照上述要求制定相应的分配打算，报主管经理审批后予以执行。对未按上述正常程序办理相关手续而自动离职的职员，剩余佣金一律不再发放，作为部门公佣予以没收。如正常离职的职员依公司及部门规定办理了相关的离职手续，剩余佣金按如下规定发放：仍以客户是否签署买卖合同作为计发佣金的标准，签约后当月计发。对在离职前客户已签署买卖合同单位的佣金按100%计发对售楼员离职后，由其他售楼员跟进签约的单位的佣金，按50%计发给该离职职员，另外50%作为接手跟进客户服务的售楼员的佣金。非售楼员的其它职员也参照此方法执行。如最终未能签约，作挞定处理的，佣金不再计发关于部门公佣部分，只计发职员离职之前应计部分，自离职之日起，不再计发。如职员离职后发生利用在工作期间把握的资源、资料作出有损公司利益的行为，视情节轻重没收部分或全部的剩余应发佣金，作为部门公佣。没收决定由项目销售经理提交书面意见，报主管副总批准后执行。十五、销售部目标责任制1、总则依照2005年公司经营治理会议精神，销售部全面实行目标责任治理制度。上级下达任务，下级制定目标和执行打算，依据任务和目标的完成情形来对职员进行绩效考核。任务是上级给下级下达的在一定时刻内必须完成某项工作的命令。目标指执行人通过最大努力可能取得的工作成果的预期。本制度适用于销售部所属的所有职员。目标责任制以结果为导向，强调执行力度，注重“做出了什么成绩？”而非“做了什么工作？”本制度制定的目的是增强职职员作的打算性、自主性和积极性，改变被动治理的局面，提升部门业务作战能力任务和目标的设定要充分考虑到房地产销售的周期性特点及各项目特性，保证切实可行。本制度的核心是任务分配及分解、打算的制定、执行和汇报打算在制定时要尽量将工作目标进行量化，幸免模糊描述各级职职员作打算的制订要有依据、有执行措施，保证切实可行；打算的执行情形要有汇报、有考核，保证打算的落实。2、由上而下的任务下达和分解任务由上级下达，实行逐级下达，逐级分解的制度。每年年初，由公司给销售部下达本年度的工作任务，并给予指导性工作目标。销售部依照公司下达的年度任务和目标，结合各项目实际情形，确定各项目新年度的任务和指导性目标。各项目再依照部门下达的年度任务和目标结合项目的货量供应及营销推广思路确定每个销售时期本项目的任务和目标，进而确定项目每个月的任务和目标。各项目依照分解到每个月的任务和目标确定每个职员的任务和目标。3、工作打算工作打算的内容包括：期间工作任务和目标按进度和参与人员进行任务和目标的分解打算执行的方法和措施重点工作或措施说明打算实现的辅助保证措施工作打算又分年度打算、季度打算、月度打算。年度打确实是由上而下，层层下达的。由销售部依照公司或部门的进展规划制定部门年度打算，提出本年度的工作任务和目标，并设定下属子部门（包括项目销售部）的年度任务和目标要求。下属子部门再依照销售部的年度打算制定本子部门的年度打算，明确任务和目标，并在年度打算中按工作进度和参与人员对年度任务和目标进行分解。季度、月度打确实是由下而上，层层上报的。由各子部门在每季度、月度开始前依照年度打算及任务、目标的分解情形，结合子部门实际工作开展情形，制定本时期的工作打算，明确时期性的工作任务和目标。有打算就有总结。打算执行总结报告的是指打算时刻截止后对打算执行情形进行的汇报。对未能按打算完成的工作说明现状并分析缘故，对打算外的工作内容也因视情形予以说明。与打算相应，打算执行总结报告也分为年度打算执行总结报告、季度打算执行总结报告、月度打算执行总结报告。总结和打算（季度、月度打算）采取层层上报，逐级审批的方式。下属子部门在每月度/季度开始的前5天内向销售部提交上期总结和本期打算，由部门总监进行审核批准，作为本期工作督导和检查的依据。审核内容包括：工作总结是否客观、公平；对打算的汇报描述是否完整；对未完成打算的缘故分析是否正确；工作打算内容是否完整，工作任务和目标是否合理可行、是否与部门的工作任务和目标相吻合等。部门对结构或内容不合要求的总结和打算可批注意见，发回相应子部门，要求其重新调整；对合乎要求的，在批注意见和建议后批准执行。销售部将在汇总各子部门季度、月度工作打算的基础上进行调整，制定部门工作打算上报公司。各子部门也可依照实际情形，将打算制实行到岗位或职员个人，具体方式可参照本制度。4、打算执行和监督各级部门都必须按照上级审核批准的工作打算来开展工作上级部门有权益也有义务随时检查下属部门的打算执行情形关于下属部门未能有效执行打算的，上级部门应适时给予督促和工作指导由于专门缘故造成原定打算已不可能实现的，下级部门因及时向上级部门汇报并说明情形，以便上级部门进行整体工作打算的调整和报批5、奖惩制度对表现杰出，超额完成工作任务和目标的职员或部门，部门将视情形给予通报夸奖及适当奖励。关于1期未完成打算的，由直截了当上级给予警告，罚款200元。上级要与责任人一起分析缘故，提出改进意见和建议。如有必要，进行重点帮扶。对第二次未完成打算的，罚款500元，留用观看如再有第三次未完成打算的，部门将予以薪金降级或降职处分。十六、销售部客户治理制度建立售楼人员客户治理制度，目的是使售楼人员按一定的规范进行工作，这属于硬性治理，也确实是说，售楼人员的工作必须遵守有关的规章制度，才能保证销售工作有条不紊的进行。1、现场接待原则现场接待要坚持原则，并调动大伙儿的积极性，保证大多数人利益的问题。售楼员有相互协助的义务和责任。当同事的客户来到售楼处，而同事不在时，其他售楼员应依照部门的规定关心接待，并设法促成交易或关心办理其他手续。接待老客户带一新客户，视接待客户一次。售楼员无权私自为客户放盘、转名，不得以各种理由为自已或他人炒楼。售楼员无权直截了当找公司或越级申请折扣及其他事宜。2、接待前的预备工作售楼员在进入接待区预备进行客户接待之前必须按职业规范换着工装并整顿仪容，对不符合要求的现场销售负责人可取消其本轮接客资格。售楼员在进行客户接待前必须先做好销售道具、资料的预备，不得在接待客户中途离开拿取资料、道具，否则视为违规。每日接待前必须做好销售信息的核对工作，如销控状况、销售信息、数据的变更等，否则发生错误，作违轨处理，不得已不知情进行自我辩护。售楼员接待前必须做好心态的调整，停止一切与工作无关的行为，将注意力集中到进入售楼处的客户身上，以便能提供及时周到的服务。销售现场治理人员应检查各项预备工作的完成情形，对不符合要求的，不承诺参与接待，并应视情形责令改正或给予相应处罚。3、新客户的接待销售人员按排班表顺序轮番接待客户。排班顺序原则上实行滚动循环式，即依照一定顺序循环接待，周而复始。未经现场主管批准售楼员不得自行调换接客顺序。若轮到的售楼员无正当理由不在岗位，取消本轮接客资格；如确因上级领导临时安排额外工作的缘故，经项目经理核实批准，安排当前位置优先轮值。客户一进入售楼处，当值售楼员就必须上前迎接招呼，并了解客户来访意图。经确认客户属于需接待对象后，售楼员应礼貌的探询该客户是否来过，若来过，应将该客户交给原先接待过的同事。如该客户曾经来访，但已记不得原接待售楼员，将视为新客户由新售楼员连续接待。如当日原售楼员认出客户或客户认出原售楼员，则还由原售楼员进行接待。如新售楼员促成当场成交，且成交前未认出原售楼员的，客户资源和佣金全部归新售楼员所有。如客户当场未成交，在之后1个月内认出来的，客户由新售楼员负责跟进，成交佣金由原售楼员和新售楼员平分。如客户当场未成交，在之后1个月内也未认出来的，客户资源和佣金全部归新售楼员所有。售楼员接待客户时不得挑客户，不得令客户受到冷遇，不论客户的外表、来访动机如何，售楼员都要热情接待。售楼员不得以任何理由中断正在接待的客户而转接其他客户，并不得在客户面前争抢客户。对新客户在被接待后中途提出拒绝该售楼员接待，要求更换售楼员的：如售楼员无过错，原则上更换要求不予支持，销售经理可协助做好客户工作；如售楼员确有一样性过错，销售经理可对违规行为进行处罚，并在做好客户的安抚工作后，安排该售楼员连续进行接待；如售楼员有严峻过错或客户坚决拒绝该售楼员连续接待的，由销售经理/经理按排班表安排其他售楼员进行接待。此客户按新客处理，原售楼员不再享有任何权益，本次接待作轮空处理，可安排优先轮值。不得在其他售楼员接待客户的时候，主动插话或关心介绍，除非得到邀请。售楼员接待客户完毕，必须送客户出售楼处，并不得在客户背后谈论、或取笑该客户。每个售楼员都有义务作咨询。对初次接触项目的新客户应鼓舞客户来访地盘售楼处，不宜在中作过多介绍。对咨询的客户也应尽可能做好客户资料登记，但来电登记内容不作为确定客户归属的依据，仅作为资料留存。午餐时刻由当时轮班在前两位的售楼员负责在接待台值班老客户的接待曾经到访过的客户再次到访，原则上由曾经接待（以登记为准）的售楼员接待。每个售楼员都有义务关心其他售楼员促成交易，其他售楼员的旧客来访，该售楼员不在，由排班在最后的一位售楼员作义务接待。接待售楼员应尽量与原售楼员取得联系，告知相关事宜并了解客户情形，以便更有效的进行接待。4、指定接待新客户在进入实质性接待之前（参观、讲解）指定要求某个销售人员接待的，原则上可遵从客户意愿，由指定销售人员进行接待。接待此类客户原则上不计入该售楼员的排班，但若因此错过了正常轮班，则不另行安排补班。对当日来访的新客户在被接待后中途提出指定其他售楼员接待的，原则上不予支持。接待售楼员及销售经理应做好客户的说明和安抚工作。如客户态度坚决，说明和安抚无效时，销售经理可决定安排被指定售楼员进行接待，如该客户成交，佣金的70%归最先接待的售楼员，30%归被指定接待的售楼员。但如证明被指定售楼员关于情况的发生有怂恿等行为，全部佣金归最先接待的售楼员。如已来访过老客户又指定要求其他销售人员接待的，原则上不予支持。接待售楼员及销售经理应做好客户的说明和安抚工作。如客户态度坚决，说明和安抚无效时，销售经理可决定安排被指定售楼员进行义务接待，如该客户成交，全部佣金归最先接待的售楼员。关于老客户介绍新客户的，除非符合指定接待的条件，一律作新客户处理。5、专门客户的处理（1）、公司客户公司客户指：公司或公司高层的关系客户在到访销售现场前先通过公司或公司高层联系和咨询销售事宜，由公司介绍或安排下来的客户。对在与公司或公司高层联系和咨询销售事宜前已先到访售楼现场并已办理了客户登记的，不再视为公司客户。为保证公平竞争，原则上公司领导不宜指定特定售楼员进行接待，仍应依排班表进行接待。售楼员和项目经理应做好对领导的说明和服务工作。如说明无效或其它缘故造成指定接待的，视为该售楼员义务接待，不计入排班，成交佣金全部作为公佣。公司客户如只由公司或公司高层介绍或带到现场，而由售楼员全程跟进成交的，成交佣金该售楼员得70%，30%作为公佣。公司客户如无须接待、洽谈，直截了当由公司或公司高层直截了当安排成交，由售楼员负责售后跟进的，成交佣金该售楼员得30%，70%作为公佣。公司客户如无须接待、洽谈，直截了当由公司或公司高层直截了当安排成交，并交由其他职员要紧（非售楼员）跟进售后手续的，成交佣金全部作为公佣处理。（2）、其他职员推介客户关于公司其他职员介绍的客户，应在客户第一次来访前先到项目经理处办理客户登记，并填写介绍客户登记表，注明预约来访日期。介绍客户登记表一式两份，一份销售部助理留底；一份放在售楼处备查。如客户未能在约定日来访，则介绍登记失效，介绍人可重新登记。如客户如期来访，介绍人应陪同客户前往接待台进行客户登记或提早通知项目经理以作确认，由项目经理核对介绍客户登记表无误并确认为介绍人私人客户，由项目经理在介绍客户登记表上签名确认，方认为介绍有效。如未经此程序而由现场销售人员已登记在先了，再主张为自己介绍的客户的一律不予支持。如介绍人已预先登记，但客户来访时未能亲自或确认的，而由售楼员按新客户接待的，介绍登记无效。关于公司其他职员介绍的客户最后成交的，成交佣金的30%为介绍人的佣金，70%为接待客户的售楼员的佣金。6、客户的归属原则和显现客户归属争辩的处理方法售楼员接待来访客户，必须认真填写《客户来访登记表》，以作为今后结算佣金的依据。登记有效期为一个月。每日的《客户来访登记表》必须及时输入电脑，由项目经理审核确认方为有效。销售部助理将定期整理并储存，所录资料不得涂改或销毁。客户登记有冲突时，以先登记者为准。夫妻客在成交前分别来访，分别由甲乙接待登记，之后发觉为夫妻关系，则由甲、乙共同接待，佣金双方各得一半。老户介绍新客户如老客户打直截了当给往常接待过的售楼员说，要介绍新客户来，同时甲售楼员事先声明自已的客户会来，而且约好时刻，当时客户来甲不在，排班在最后的售楼员有义务接待，之后可接待下一个客户。若老客户直截了当带新客户来，并事先声明找甲售楼员，由甲售楼员接待，假如甲不在乙售楼员有义务接待，之后可接待下一个客户。排班在最后的售楼员义务接待。假如老客户没来，也没打给甲说要介绍新客户来，但事实老客户介绍新客户自己前来售楼处，若由乙接待，则为乙的客户，如有成交，佣金算给乙。成交后发生更名、换房等销售变更的，不变更经办售楼员，成交业绩和佣金仍归原售楼员所有。关于依上述条款仍无法分清客户归属及佣金分配的，由项目经理依照争议双方过错大小和对成交奉献的大小提出书面意见，报销售总监审批。7、客户治理及跟踪售楼员应依照来访客户登记表的格式详尽的登记客户的资料，不得隐瞒和虚报。售楼员自己的治理：将自己所接触的客户，进行整理，依照客户的情形，进行主次划分，并建立自己的客户档案，结合客户成交的可能性，进行合理、有打算、定期客户跟踪，这中间还包括对一些已成交的客户的治理，定期与其联系，加深与客户的关系，使其为自己带来新客户。项目销售经理/经理应定期检查和整理客户及业主资料，并依照公司要求的统一口径进行统计和分析。项目销售经理/经理应依照部门制定的客户跟踪制度严格督促售楼员进行未成交客户的跟进和成交客户的售后服务，并填写相关记录。每周一各项目应将上周项目的来电、来访、成交客户资料（电子文档）上报销售部，由销售部助理进行分类整理，以便集中治理，建立销售部的客户资料库。十七、销售部地盘治理制度销售部作为销售人员与客户沟通的场所，是整个项目形象及服务质素表达的基地。为了令每位光临本销售部的客户有一个优美舒服的参观购买环境，令客户随时随地看见亲切的笑容，感受到宾至如归的服务，请参与销售的同事在上岗前务必熟读以下守则，如有违例按销售部制度严格执罚。1、地盘考勤治理各项目作息时刻由项目销售经理依照实际情形提出建议，上报公司批准后执行。关于上下班考勤，有打卡条件的实行打卡。对无打卡条件或零时性公务外派（如展销会、踩盘等）实行报到报走制度，职员上岗或离岗位时必须通过（尽量以固定）向销售经理报到及报走。如漏报同样以公司制度扣罚。销售人员应该按更表准时上班，必须穿好工衣才报到及签到，不迟到、早退、上错更，未经销售经理同意不得私自调更。若职员因专门情形不能准时到达售楼部的，应于上班时刻前一个小时内通知经理，征得经理批准。（若经理不在现场时，则应用手机形式向经理说明缘故然后再打回售楼部知会当值负责同事。）如有发觉漏带工衣、namecard者需从最快方式完成该工作方可报到，半小时内作迟到论，超过半小时则作旷工一天论，但当天必须以正常状态上班。非当班同事回地盘跟客必须穿着工衣、带namecard。全体销售人员在9：00cm-22：00pm上班时刻除带客看楼外，不可随便外出。若需外出须经经理同意。否则当旷工处理。非展销会售楼部最少有三个同事留守，展销会视人手而定，不能显现售楼部无人值班。销售人员用膳时刻由经理统一安排，用膳安排不得阻碍现场工作，期间如工作需要，须以工作为重，暂停进膳。销售经理应指定专门的用膳区域，躲开客户视线，不得对现场造成干扰。2、现场工作礼仪每位销售人员必须遵守地盘要求，统一穿着工衣，并配带工卡。所有男同事必须穿黑色皮鞋穿着袜子应以深色为主，切忌穿白色，每天必须刮胡子，整洁大方。女同事须化淡妆，涂口红，长头发的必须束起。（必须在正式投入工作前完成，不能在前台补妆，更不能当着客人面前化妆。）销售人员头发要梳理整齐，不得梳怪异发型，幸免染太，夸张颜色。在销售大厅内所有销售人员不得将衣袖或裤脚卷起，要保持形象。工作时要保持仪态大方得体，精神饱满，表现出成熟稳重，工作时刻不准在售楼部范畴吸烟、干私事、穿拖鞋等。对进展商所有的工作人员要注意礼仪，主动打招呼，多用礼貌用语，保持良好的形象。不得在售楼部大声喧哗。所有地盘同事及进展商的不可随便外传。进展商办公室不得随意进出，有客户到访必须了解清晰到访目的后再通知进展商。来电处理听要热情有礼，谈吐清晰，尽量多用礼貌用语，如：“您好，XX花园，有什么能够帮你”、“请稍后”、“多谢你的来电”等，如有来电找其他同事，应说：请稍等。并用手盖话筒叫该同事接听，严禁大声呼吁同事接听及幸免令来电者听到现场声音。当来电者找的同事正在倾谈、与客人交谈或不在售楼部，应该说：他走开了，或者有什么能够帮到您呢？尽量帮忙解决问题。事后告知原先跟进的同事。假如遇到无法帮忙解决的问题，应留下客户的联系，并赶忙通知该同事解决。（紧急、长途除外）客户应简洁地回答对方询问，尽快进入主题，并尽量邀请客人工作莅临现场参观，及留下对方的联系。清晰指引对方莅临现场售楼部的路线（不一定最短，但切记要容易明白及便于对方查找）。尽量幸免使用热线及全部一齐使用，（XXXX）为销售热线，不能用作打出，长期只作接听用。接电人关于客户致电内容应区别咨询和投诉分别做好登记，不得隐瞒不报。3、区域行为规范接待区门口：当值售楼员应依照签到表的先后顺序，在门口候客，如有客人到访，其余同事应赶忙补位。精神饱满，并保持正确的站姿。不得插裤袋，大声交谈讲笑、玩耍、做夸张动作。必须主动热情地招呼客户，并引导客户进入售楼部参观。每位入场客人必须做好入场登记，诚心度较高两三天能够成交的客为A客；B客诚心意度一样但能够跟进达至成交的；踩盘或购买较低的为C客。入场登记的每项内容必须填写好，每个客人必须做好客户跟进薄，所有客户必须3天跟进一次，上级主管定时抽查。接待前台：保持1名销售人员在前台接。接听必须在响三下内接听。接待前台必须保持整洁，摆设充足的销售资料。销售资料需摆放在销售台的一侧。台前除放销售资料及外，不得放其他与销售资料无关的物品。（例如饮水杯，私人MASTER等）。销售人员必须保持正确的坐姿，不得在销售前台做任何不雅动作。不得在销售前台吃东西、看杂志或报纸、闲谈、睡觉。各销售人员应尽量少打私人，做到长话短说（三分钟为限），超过每分钟扣罚1元。各销售人员有责任将有关资料按要求归整，不可将公司有关文件随意摆放，专门是内部保密文件。洽谈区接待客户在洽谈区洽谈时，应引导客户坐下详谈。指引客户坐下时，应第一时刻给客人递上茶水，与客户洽谈时须保持正确的坐姿。当客户离开后，销售人员需主动把桌、椅即时复位和将桌面清理洁净。工作时刻内，洽谈区需保持播放轻松抒情的音乐，但音量不宜太大。接待流程每一位销售人员必须统一熟读模型及现场资料，开门迎接客户递上名片并咨询客户姓名：a、带客户参观模型、示范单位，引导客户就座进行洽谈室，斟茶给客户，力争成交；b、暂不成交，做好入场登记，并尽量向客户索取其它的联络方式，以便日后跟进，客户离开，送至门口道别，及指引离开的方法（如穿梭巴士的停留地点、开车时刻、目地地等）目送客户开为止。客人参观示范单位及现场须有销售人员陪同前往，同时带安全帽走指定路线，如休假同事的客人，当班的同事义务必须陪同，发挥“有你有我，互相协助”的精神。如遇客户指定找之销售人员休息或不在场，接待该客户的同事招呼客人就坐，斟水，并即联络该同事，在此期间必须尽量与客户作交谈，幸免“掠客”。4、销控记录（MASTER）的治理关于实行暗控的项目，销控表必须严格保管好，不得让客户公布查阅，由销售经理及当值同事负责，各同事阅后必须放回原处。任何人不得私自涂改销控表，如因有意涂改，并虚假进行销售，所造成的后果自负，并追究一切责任。如接进展商保留单位的应在销控表上显示日期及姓名，并写交更本知会各同事此事，另外再打知会策划部同事及现场同事及销售经理,原则上销售经理必须向进展商补回一张保留单。5、成交程序：见销售流程6、售后工作：见销售流程7、日常工作要求上岗后第一件事是看交更簿，了解最新资讯，阅后签名。善用交更簿（包括接收进展商、公司、经理的最新资讯）销售经理于上班后1小时内检查。成交资料、客户入场登记以及交更部等摆放固定位置，取阅后要自觉放回原位。成交单位后要自觉做好工作，划销控(电子销控)、完整填写成交报告；销售人员不能私自保留这些文件的任何复印件。成交报告上资料如有变动（如改认购书的编号、改付款、挞定、退定转单位等）而造成成交栏目上内容或位置有变动的，均要用莹光笔涂上，并注明缘故。重新填写正确的成交报告。(但所有更换的所有的资料必须经更换审批流程通过方可更换成交报告)在销售上如有任何问题，应向销售经理询问，不能直截了当问进展商。8、客户资料治理所有客户登记的资料必须在当天下班前交到销售经理处。所有的来电及客户资料（每周封存一次）销售经理必须安排人员每天输入电脑，翌日把电子文件（加密码）传到公司文员处。所有客户资料由销售文员负责整理保管，如发觉有人把客户资料外泄，假如情形真实必须追究责任人及负责人的责任，情形严峻公司即时开除。十八、公司职员介绍客户治理方法为鼓舞公司其他部门职员挖掘自有资源，为公司介绍客户，特制定本治理方法。其他部门职员进行客户联系不得阻碍本职工作，介绍的客户必须为利用私人关系（即职员的亲朋好友）所挖掘的客户，不得利用工作之便截留公司客户作为自己的介绍客户。对在工作中接触到的客户进行项目举荐或销售指引是职员应尽之责任，不得主张为自己介绍的客户。公司其他职员介绍的客户，应在客户第一次来访前先到项目经理处办理客户登记，并填写《公司职员介绍客户登记表》，注明预约来访日期。介绍客户登记表一式两份，一份销售部助理留底；一份放在售楼处备查。如客户未能在约定日来访，则介绍登记失效，介绍人可重新登记。如客户如期来访，介绍人应陪同客户前往接待台进行客户登记或提早通知项目经理以作确认，由项目经理核对《公司职员介绍客户登记表》无误并确认为介绍人私人客户，由项目经理在介绍客户登记表上签名确认（项目经理不在由销售组长确认），方认为介绍有效。如未经此程序而由现场销售人员已登记在先了，再主张为自己介绍的客户的一律不予支持。如介绍人已预先登记，但在客户来访时未能亲自或确认的，而由售楼员按新客户接待的，介绍登记无效。在介绍客户经项目经理确认后，职员应将客户交由售楼员按轮班次序进行跟进，不得擅自干扰售楼员的工作。售楼员如主动提出协助要求，介绍人应积极配合。公司其他职员在与自己介绍的客户进行联系时不得透露公司未对外公布的销售信息及其它公司隐秘，不得私下许诺给予客户额外的优待或利益。否则将依照公司规定追究其责任。职员应以大局为重、公司利益为先，在介绍客户的过程中如有纠纷或异议应通过项目经理或销售部经理进行和谐、处理，不得因私人利益问题而阻碍正常的销售工作、破坏成交或蛮缠客户，否则依照公司及销售部规定追究责任。关于公司其他职员依上述规定介绍的客户最后成交的，成交佣金的30%为介绍人的佣金，70%为接待客户的售楼员的佣金。每天下班之前，项目经理应将《公司职员介绍客户登记表》上报部门经理审批，并交销售文员存档，作为日后佣金结算依据。十九、拓展部和销售部在销售业务中的分工和佣金分配