项目管理手册样本

项目管理手册编制1月目录第一某些项目管理运作办法一、项目管理运作机构设立二、项目重要领导、机构设立及各部门岗位职责三、项目管理运作原则第二某些项目部各部门岗位职责阐明书项目总经理岗位职责阐明书项目常务副总岗位职责阐明书三、项目工程副总经理岗位职责阐明书四、项目营销副总经理岗位职责阐明书五、项目销售总监岗位职责阐明书六、项目工程部经理岗位职责阐明书七、项目土建工程师岗位职责阐明书八、项目设备工程师岗位职责阐明书九、项当前期主管岗位职责阐明书十、项目成本部经理岗位职责阐明书十一、项目成本主管岗位职责阐明书十二、项目成本工程师岗位职责阐明书十三、项目销售管理部经理岗位职责阐明书十四、项目签约专人岗位职责阐明书十五、项目按揭专人岗位职责阐明书十六、项目财务部经理岗位职责阐明书十七、项目财务出纳岗位职责阐明书十八、项目收款专人岗位职责阐明书十九、项目综合事务部经理岗位职责阐明书二十、项目综合事务部副经理（兼行政专人）岗位职责阐明书二十一、项目工程资料员兼档案员岗位职责阐明书二十二、项目驾驶员兼行政助理岗位职责阐明书第三某些项目部管理制度一、项目员工基本行为准则二、项目行政管理制度三、项目财务管理制度四、项目工程管理制度五、项目成本管理制度六、项目营销管理制度第四某些项目部各类业务审批流程及表单一、项目部各类业务审批流程二、项目部与总公司对接流程三、各类业务审批表单（见附件）第一某些项目管理运作办法为明确项目各部门、各岗位在项目运作中责、权、利关系，推动项目全面开发建设，实现预期目的，现将项目管理办法制定如下：一、项目管理运作机构设立（一）项目管理运作架构图工程部工程部综合事务部财务部总公司工程副总营销副总成本管理部项目常务副总经理销售总监项目总经理前期主管驾驶员资料员行政专人土建工程师财务会计收款专人出纳成本主管签约专人按揭产籍专人销售管理部成本工程师设备工程师客户服务部客户服务部内勤专人助理内勤专人助理接待专人行政助理接待专人行政助理客服经理助理客服经理助理（二）项目整体经营管理运作实行总公司总经理授权下项目总经理负责制。（三）项目寻常管理运作实行总经理领导下经理睬管理机制，经理睬成员由总公司提名构成。（四）项目设立综合事务部、财务部、成本管理部、工程部、销售管理部五个职能部门。（五）项目各职能部门业务工作，接受总公司指引、监督和检查。（六）项目总经理依照经营管理运作实际状况，分阶段予以调节分工。二、项目重要领导、机构设立及各部门岗位职责（一）项目重要领导及分工设立总经理1名、常务副总1名、工程副总经理1名、营销副总经理1名。项目总经理负责整个项目运营管理，分管综合办、财务部、营销部；项目常务副总负责协助总经理对整个项目管理及协调工作，分管工程部、成本部；项目工程副总负责项目工程方面管理及协调工作，联系设计、房产测绘等第三方合伙单位，分管工程部；项目营销副总负责项目营销（策划）管理及招商运营管理工作，分管销售管理部。（二）各部门重要职责及岗位设立1、综合事务部重要负责项目行政、人力资源、档案管理、后勤接待服务等工作。岗位设立：经理1名，部门副经理1（兼行政专人）名，资料员兼档案员1名，驾驶员兼事务员1名，部门编制4名。2、财务部重要负责项目财务管理、财务核算、项目成本核算、资金拨付、纳税操作等工作。岗位设立：部门经理（兼任主管会计）1名，出纳1名，收款专人1名，部门暂定编制3名。3、成本管理部重要负责项目成本管理体系、目的成本管理、成本动态管理、成本分析和效益评估、预结算管理等，监督管理工程造价征询单位工作，并提出评估报告。岗位设立：部门经理（由总公司成本经理兼任）1名，成本主管1名，成本工程师1名，部门暂定编制3名。4、工程部重要负责项当前期开发及工程管理、工程移送等工作，监督监理单位工作，并提出评估报告。岗位设立：部门经理1名（由工程副总兼任），前期主管1名，土建主管工程师2名，设备主管工程师1名，暂定编制5名。5、销售管理部重要负责项目产籍、按揭、客户服务等工作。岗位设立：销售总监1名，部门经理1名，按揭产籍专人1名，签约专人1名，部门暂定编制4名。三、项目管理运作原则（一）全面贯彻总公司总经理授权下项目总经理负责制。（二）项目实行总经理负责制，设立总经理领导下经理睬，在重大问题决策上，实行集体决策制。（三）项目业务管理运作中执行“一种上级”原则，即分管领导向总经理负责，部门经理向分管领导负责，部门员工向部门经理负责；贯彻“以成果为导向、实事求效”工作规定，全面贯彻目的管理责任制。第二某些项目各部门岗位职责阐明书一、项目总经理岗位职责阐明书直接上级：总公司总经理岗位职责：（一）在总公司授权下，制定和实行项目总体战略，完毕总公司总经理下达年度经营目的；领导项目各部门建立健全良好沟通渠道；负责建设高效组织团队；（二）依照总公司总经理下达年度经营目的组织制定、修改、实行项目年度经营分解筹划；（三）监督、控制经营筹划实行过程，并对成果负全面责任；（四）组织实行财务预算方案及利润分派、使用方案；（五）负责与总公司总经理保持良好沟通，定期向总公司报告经营战略和筹划执行状况、资金运用状况和盈亏状况、机构和人员调配状况及其她重大事宜；（六）领导建立项目与上级主管部门、政府机构、金融机构等部门间顺畅沟通渠道；（七）主持、推动核心管理流程和规章制度，及时进行组织和流程优化调节；（八）主持召开项目经理睬，对总公司授权内重大事项进行决策；（九）负责解决项目重大突发事件，并及时向总公司总经理报告。二、项目常务副总岗位职责阐明书直接上级：项目总经理岗位职责：（一）总经理外出时，代总经理履行岗位职责；（二）按照总公司总体经营运作筹划，协助总经理完毕年度经营目的组织制定、修改、实行项目年度经营分解筹划；（三）协助项目总经理监督、控制经营筹划实行过程；（四）协助项目总经理对工程及成本有关部门监督管理；（五）协助建立项目与上级主管部门、政府机构、金融机构等部门间顺畅沟通渠道；（六）主持、推动核心管理流程和规章制度，及时进行组织和流程优化调节；（七）主持召开项目经理睬，对总公司授权内重大事项进行决策；（八）负责解决项目重大突发事件，并及时向项目总经理报告。三、项目工程副总经理岗位职责阐明书直接上级:项目总经理、项目常务副总经理岗位职责：（一）在项目常务副总领导下，按照总公司总体经营运作筹划，制定本项目工程节点目的及分解筹划，以书面形式向项目总经理、项目常务副总进行报告，并认真贯彻执行；（二）负责项目工程施工管理工作，审核所属部门工作筹划和安全施工办法，并监督其执行状况；（三）负责所属部门与公司内部有关职能部门之间工作协调与配合，保证项目建设质量、成本和进度目的达到；（四）主持召开重要构造、重要部位施工方案讨论会；不定期对施工现场进行检查，随时监控工程质量；（五）负责监督设计、监理、工程总包、材料设备采购等招投标工作，保证满足工程施工规定；（六）负责对项目重大技术问题、重大质量问题、重要设计变更进行协调解决与决策；（七）负责工程质量、安全管理、技术指引，参加工程成本管理；负责协调成本管理部与工程部工作；（八）对工程材料、设备合同进行严格审核，订立意见报项目总经理批阅，对合同执行状况全面负责；（九）组织项目竣工验收和备案，对项目质量验收成果全权负责，组织与物业交接详细工作；（十）负责对所属各部门进行业务指引和监督，考核所属各部门及岗位工作绩效；建议项目部对分管部门进行人事任免；（十一）负责对分管部门或工作涉外部门进行沟通和联系，并解决有关事务；（十二）负责项目各参建单位组织和工程施工总协调工作；（十三）完毕总经理交办其他各项工作。四、项目营销副总经理岗位职责阐明书直接上级：项目总经理岗位职责：（一）参加公司重大经营决策过程，并为公司战略性营销项目提供建议；（二）负责公司战略性大客户开发、维护、管理及客户服务；（三）依照项目筹划，组织制定项目整体营销经营方案；（四）负责所辖业务部门业务规范、流程建立，并对制度执行进行监督和指引；（五）负责所辖业务部门销售筹划整体管理，涉及销售筹划制定、销售进度和销售预算控制；（六）负责所辖业务全面管理，涉及市场推广、业务公关、项目跟进、实行、商务谈判、合同订立及售后服务等，并针对重要客户进行跟踪和维护；（七）负责所辖业务有关费用审核，并对实际效果负责；

（八）负责所辖业务部门管理人才队伍建设工作；

（九）负责本部门与公司其他各部门协调；（十）负责协调所辖部门有关工作；（十一）负责与代理公司之间工作全面对接。五、项目销售总监：直接上级：项目营销副总经理岗位职责：（一）负责各项有关购房事宜合同条款审核、网签、备案、抵押及产证办理工作指引；（二）依照拟定详细营销方案，实行对房源管理及管控，客户改名、换房、退房等业务审核；（三）记录销售、回款数据，形成报表上报公司，并与财务部核对；（四）负责对代理公司有关佣金初步审核；（五）负责商品房买卖合同中需本单位提供有关文献和合同附属文档资料管理；（六）对销售合同及客户资料整顿归档、并进行管理工作；（七）参加物业验收移送等工作，与物管公司交接客户资料及有关资料；（八）依照代理公司销售筹划制定销售资金回笼筹划，并负责执行；（九）负责督促、协调银行按揭、公积金贷款等业务办理；（十）督促、协调网上备案、抵押录入及房产局有关业务进件办理；（十一）督促、协调公司开发项目有关证件（预售、抵押、产籍）办理；（十二）办理公司融资贷款资产抵押、解押工作；（十三）负责有关销售数据记录工作；（十四）负责对其部门人员绩效考核工作；（十五）负责部门年度、季度、月度及周筹划拟定；（十六）负责部门年度、季度、月度及周总结拟定；（十七）完毕领导交办其他工作。六、工程部经理岗位职责：直接上级：工程副总经理岗位职责：（一）贯彻执行国家关于法律、法规及公司各项规章制度，对职责范畴内工作负全面责任并及时向公司领导报告工作状况；（二）负责工程部寻常管理工作；（三）配合有关部门办理开发项目有关手续（土地、规划、建设等）；（四）负责组织工程招投标工作；1、组织编制招投标文献，选取投标单位或进行邀标；2、组织投标单位进行现场踏勘和答疑，对投标单位进行考察、评价；3、组织评标和开标工作，拟定中标单位；4、参加合同谈判及合同订立。（五）负责项目管理：1、负责项目人员管理。涉及人员调配、考核、奖惩等方面管理；2、负责项目施工现场“三通一平”及工程规划放（验）线工作；3、目目的管理：对项目整体目的进行明确下达，并将目的进行分解，做到责任到位，并对目的完毕状况进行监督检查和调节；4、对项目施工准备、施工进度、质量、施工安全、现场管理、投资控制及工程拨款进行审核、监督检查；5、对施工过程中浮现重大问题进行决策和解决；6、负责审核施工材料选用和对材料供应商评价；7、对《施工组织设计/方案》重大技术办法和经济方案初步审查意见审核；8、对工程中浮现不合格解决方案进行审批，并对成果进行确认；9、组织竣工验收及移送。监督检查工程和项目文献资料管理；10、负责各项目之间资源调配，与工程管理有关各部门、单位进行沟通平衡。（六）负责工程监理管理1、对监理单位提交《项目监理规划》进行审核；2、依照监理合同对监理单位工作进行监督检查和考核；3、对监理单位提出工程实行与工程管理过程中重要问题予以及时解决。协调其与有关单位之间关系；4、负责监理费用控制与结算。（七）负责与设计单位协调1、参加设计单位选取；2、参加设计方案选取工作；3、组织工程技术人员进行图纸预审；4、协调设计单位与有关单位之间关系；5、对施工中各方提出变更规定进行审查控制；6、对设计费用进行控制；7、负责整个施工过程中各有关单位协调。七、土建工程师岗位职责：直接上级：工程部经理工作职责：（一）熟悉图纸，参加图纸会审，做好会审记录，形成书面图纸会审纪要；（二）协助工程部经理，完毕施工现场规划布置、三通一平、规划定位放线等工作；（三）加强寻常巡逻，对施工过程各重要工序进行检查，对存在问题及时指出，当发生严重质量事故时，及时与监理和设计部门联系，并参加对事故解决意见，对解决过程进行跟踪检查贯彻状况直至事故解决完毕；（四）参加施工单位重要工序技术交底，督促施工单位做好质量管理工作；（五）加强现场监督，贯彻施工进度筹划、安全质量目的，以实际与筹划进行比较。分析滞后因素，督促施工单位采用办法解决，最后贯彻解决成果；（六）参加工程签证现场核算，并签字确认；（七）参加监理单位组织监理例会、进度质量协调会等；（八）检查现场施工材料，监督施工、监理单位对进场材料进行取样、送检，做到未经检查材料不进场，未实验合格材料不投入使用；（九）以月为单位，将施工单位形象进度、质量、安全文明施工状况报告给工程部经理；（十）参加分部、分项验收及竣工验收工作；（十一）参加项目招投标工作，编制本专业有关招标文献，参加招标考察、评估工作；（十二）监督监理、施工单位按程序工作（涉及工作程序、建设程序）；（十三）分阶段收集各类施工资料，并进行归纳、整顿以备归档之用，必要时协助监理单位督促施工单位资料报送和报检。八、设备工程师岗位职责：直接上级：工程部经理岗位职责：（一）对分管水电及设备安装工程质量、安全负全面责任，对的解决进度与质量、安全关系，管理好项目均衡施工和工序：充分考虑水电季节性施工办法，在施工质量、安全、工期三要素上严格按设计图纸、国家规范、验收原则、操作规程和施工组织设计进行施工、管理、验收；（二）负责水电及设备安装施工过程中重要部位及隐蔽工程检查验收：保证水电路走向安全、实用，有保护办法，设计要合理；保证所有电线必要穿管，施工要规范；保证水电材料产品，材料要合格；保证各水电施工工艺到位，符合施工规范，验收要严谨。水电安装施工中对核心部位暴露出矛盾，尽量避免因设计考虑不周，导致电器配管与水暖、消防、通风、煤气等管道相碰问题，协调统一，指引施工。严格按照规范和设计图施工，认真执行工序交接检制度，上道工序不合格不得转入下道工序施工，做好各种施工实验和隐蔽验收工作；（三）检查水电施工工艺流程执行状况：给排水管路安装工艺。强弱电系统施工技术，电气开关、插座安装定位，吊平顶内线路排放，灯具安装等，均规定满足电工艺流程；（四）负责收集水电施工过程各种原始记录并及时交工程档案员存档：将水电材料进行分类保管，做好书面原始记录，规范、真实、精确和适时反映工程质量状况。所有具备保存价值文字材料、技术资料交档案室存档；（五）监督合同执行状况：监督施工过程中，与否满足设计方案规定；施工项目与否与设计方案一致；工艺做法及重要材料品牌、规格与否采用等合同条款执行状况。严格控制质量、进度，保证水电安装工程价款及工程量符合合同规定；（六）发现施工中质量、进度、安全问题及时向工程部经理或公司反映，不得迟延、隐瞒或擅自解决：对施工用电线路应经常进行检查；配电箱、开关箱、电气机械设备、生活照明线路架设和灯具等装置应按规定设立，发现问题及时整治。负责施工与否符合质量规范、与否满足进度规定、与否存在安全隐患，严格遵循合同条款监督执行，当影响筹划工期时，应及时向工程部经理作出书面报告，并进行监控，真实反映施工中存在问题，不瞒报、漏报、虚报；（七）隐蔽工程及设计变更签证，要本着施工规范、合同规定、有关文献及双方权益，公平、公正、公开签字：在原有合同基本上，就变更工程项目进行详细地阐明，依照工程签证类别，对工程签证范畴、内容、工作程序、审批权限、时间规定等方面严格执行现场签证管理制度；（八）负责协调各专业衔接及外协单位、配套部门施工穿插。并协助景观、配套工程师负责景观、配套工程质量、进度及资金控制管理工作；负责水电安装工程与土建工程、装饰工程等施工互相协调、密切配合。特别加强水电暖通安装与土建施工配合，按规定埋设水电线管，不得随意凿墙打洞。协助景观、配套工程施工符合质量规范、满足进度规定，达到对资金有效控制；（九）管理收集水、电隐蔽工程资料签字，及时交资料员存档：收集水电工程中涉及水路走向、预留进出水口、开槽埋线、强弱电等隐蔽工程资料，进行分类管理，交资料室存档；（十）参加分部、分项验收及竣工验收工作；（十一）参加项目招投标工作，编制本专业有关招标文献，参加招标考察、评估工作。九、前期主管岗位职责阐明书直接上级：工程部经理岗位职责：（一）收集、理解国家、自治区及本地政府关于房产及土地开发政策信息；（二）熟悉并理解项目开发区域建设用地信息及开发区域总规和控规；（三）办理设计图纸消防报批、审核，人防工程图纸报批、审图，施工图审核，环评报告及环评批复、暂时占道、道路开挖允许证等有关手续；（四）办理项目开发中涉及园林、市政等手续，配合工程部办理“七通一平”以及配套设施有关手续；（五）办理《无拖欠工程款证明》、《投资项目登记备案证》以及项目设计方案专家评审、指标核算、总平面图审批、彩色立面审批等有关事宜；（六）办理土地证、红线图、规划允许证、施工允许证等证照手续；（七）办理项目批前公示牌、批后公示牌；（八）办理经济合用房批复；（九）办理项目定、验线手续，并协调规划测绘部门现场定、验线工作；（十）在工程部配合下，办理竣工验收备案及竣工验收备案表；（十一）在工程部配合下，办理竣工地形图、竣工管线图、竣工档案归档及竣工档案接受证明书手续；（十二）办理《建设工程竣工规划承认书》等有关手续；（十三）在工程管理部配合下，办理墙改基金返还；（十四）负责公司项当前期手续办理过程中对外关系建立及协调工作。十、成本部经理岗位职责：直接上级：项目总经理岗位职责：（一）依照项目开发建设总体目的，编制部门工作实行筹划，组织、协调、监督、贯彻各阶段工作；（二）负责提供开发建设项目整体概算；（三）组织部门人员对造价征询公司进行考察并提出选用建议，代表公司订立服务合同，组织、协调、监督和贯彻造价征询服务公司在项目开发建设中有关服务工作；（四）负责制定项目开发建设工程中，各项成本管理目的，并协助有关部门对项目成本进行动态管理，出具阶段性评估报告；（五）为项目招标工作提供专业性建议及工程预算根据，并参加项目主体工程、分包工程、材料及设备等招标工作；（六）参加专项施工方案拟定及图纸会审；（七）组织部门人员收集、汇总国家及地方政府发布最新关于建筑、安装计价信息和市场材料价格信息，为成本控制提供根据；（八）审核项目设计变更或经济签证成本造价；（九）提出项目主体工程、甲方分包工程及设备供货合同签证意见，审核合同造价及有关内容；（十）组织工程部、监理单位、造价征询单位考察市场，提出项目土建、安装、设备、成品等材料定价意见和建议，并负责编写定价文献；（十）负责组织项目分包工程及总包工程竣工后结算审核工作；（十一）依照进度报表审核流程，组织造价征询单位或部门员工审核施工单位上报工程进度报表，提出工程款支付意见；（十二）负责组织开展部门内部学习、业务培训等有关工作。十一、成本部主管职责：直接上级：成本部经理岗位职责：（一）参加造价征询公司选用，协调、监督和贯彻造价征询服务公司在项目开发建设中有关服务工作；（二）配合部门经理制定项目开发项目建设成本管理目的，并协助做好成本动态管理；（三）为项目招标工作提供专业性建议及工程预算根据，并参加项目主体工程、甲方分包工程、材料及设备等招标工作；（四）参加专项施工方案拟定及图纸会审；（五）依照施工图预算书汇总工程材料用量，为项目成本测算提供根据，并对需要现场实测分包工程进行测量；（六）收集国家及地方政府发布最新关于建筑和安装计价信息及市场材料价格信息，并及时反馈部门经理；（七）参加有关材料定价及核量工作；配合做好项目设计变更或经济签证造价审核工作；（八）提出项目土建、安装、成品、半成品等材料定价意见和建议，协助编写定价文献；（九）负责收集与项目造价关于资料，并整顿、归档等；（十）在部门经理领导下完毕项目分包工程及总包工程竣工后结算审核工作；（十一）配合部门经理审核施工单位上报工程进度报表，并提出付款建议；（十二）参加部门组织有关专业知识学习和业务培训；十二、成本工程师岗位职责直接上级：成本部经理岗位职责：（一）参加造价征询公司选用，协调、监督和贯彻造价征询服务公司在项目开发建设中有关服务工作；（二）配合部门经理制定项目开发项目建设成本管理目的，并协助做好成本动态管理；（三）为项目招标工作提供专业性建议及工程预算根据，并参加项目主体工程、甲方分包工程、材料及设备等招标工作；（四）参加专项施工方案拟定及图纸会审；（五）依照施工图预算书汇总工程材料用量，为项目成本测算提供根据，并对需要现场实测分包工程进行测量；（六）收集国家及地方政府发布最新关于建筑和安装计价信息及市场材料价格信息，并及时反馈部门经理；（七）参加有关材料定价及核量工作；配合做好项目设计变更或经济签证造价审核工作；（八）提出项目土建、安装、成品、半成品等材料定价意见和建议，协助编写定价文献；（九）负责收集与项目造价关于资料，并整顿、归档等；（十）在部门经理领导下完毕项目分包工程及总包工程竣工后结算审核工作；（十一）配合部门经理审核施工单位上报工程进度报表，并提出付款建议；（十二）参加部门组织有关专业知识学习和业务培训；十三、销售管理部经理岗位职责直接上级：销售总监岗位职责：（一）负责各项有关购房事宜合同条款审核、网签、备案、抵押及产证办理工作指引；（二）依照拟定详细营销方案，实行对房源管理及管控，客户改名、换房、退房等业务审核；（三）记录销售、回款数据，形成报表上报公司，并与财务部核对；（四）负责对代理公司有关佣金初步审核；（五）负责商品房买卖合同中需本单位提供有关文献和合同附属文档资料管理；（六）对销售合同及客户资料整顿归档、并进行管理工作；（七）参加物业验收移送等工作，与物管公司交接客户资料及有关资料；（八）依照代理公司销售筹划制定销售资金回笼筹划，并负责执行；（九）负责督促、协调银行按揭、公积金贷款等业务办理；（十）督促、协调网上备案、抵押录入及房产局有关业务进件办理；（十一）督促、协调公司开发项目有关证件（预售、抵押、产籍）办理；（十二）办理公司融资贷款资产抵押、解押工作；（十三）负责有关销售数据记录工作；（十四）负责对其部门人员绩效考核工作；（十五）负责部门年度、季度、月度及周筹划拟定；（十六）负责部门年度、季度、月度及周总结拟定；（十七）完毕领导交办其他工作。十四、签约专人岗位职责直接上级：销售管理部经理岗位职责：（一）根据有关营销方案，严格执行房源销控管理；（二）严格执行有关文献规定，对所售房源房屋定购单内容予以审核；（三）负责详细房屋商品房买卖合同签约管理；（四）负责对商品房买卖合同及所涉及客户资料归档管理；（五）配合主管领导记录有关销售数据；（六）配合主管领导做好商品房买卖合同归档管理工作；（七）完毕领导交办其他工作。十五、按揭专人岗位职责直接上级：销售管理部经理岗位职责：（一）负责办理房屋备案、抵押、银行或公积金贷款工作；（二）配合办理商品房销售允许证；（三）负责对按揭客户资料初审、与信贷员沟通客户贷款审批、及时反馈房贷票据等详细工作；（四）负责项目房屋产籍办理；（五）负责对合伙银行按揭政策培训和解读工作；（六）完毕领导交办其他工作。十六、财务部经理及主管会计职责直接上级：项目总经理岗位职责：（一）负责拟订和完善公司财务制度和管理流程；（二）负责公司年度财务筹划制定；（三）负责公司项目开发成本控制筹划详细实行；（四）负责公司经营管理费用筹划实行贯彻工作；（五）负责公司财务核算审核工作；（六）完毕公司税务谋划详细操作工作；（七）完毕公司各类审计工作；（八）负责公司各类报表编制、审核及有关报表报送工作；（九）贯彻公司资金筹划详细实行管理；（十）负责经营业务票据审核，保证票据真实性、精确性，（十一）完毕对出纳资金审核和监督；（十二）审核各项业务发生审批程序、手续与否符合公司规定；（十三）汇总并贯彻寻常经营业务收支及核销工作；（十四）负责总账记录及各类明晰帐核对；（十五）按照国家会计制度规定对经营业务进行记录、审核、复帐、做到手续完备，数字精确，帐目清晰；（十六）负责各项记录报表编制及审核；（十七）完毕各种税务报表编制及报送工作；（十八）负责对公司资产进行管理，做到账物相符；十七、财务出纳岗位职责直接上级：财务部经理岗位职责：（一）负责公司资金安全及使用管理，严格按照关于规定办理公司资金业务；（二）在收款业务中按照公司有关业务流程办理；（三）在支款、费用缴纳业务中，严格按照公司审批业务流程办理；（四）编制月、年度货币资金收支明细表，银行余额调节表；（五）预算外资金资金管理；（六）负责公司各种证照及统筹年检工作；（七）负责公司合同财务档案管理；（八）完毕项目总经理或部门经理交办有关工作。十八、收款专人岗位职责直接上级：财务部经理岗位职责：（一）对销售管理部提供定单内容进行审核，拟定无误后进行收款业务；（二）对钞票、支票及刷ＰＯＳ机等重要收款方式纯熟掌握，依照收款金额进行收据开具工作；（三）每日收款于每天6点前交于出纳；（四）依照每天收款状况进行房源总按表登记工作；（五）依照业务发生状况编制收款日报表、周报表、月报表及年度报表。并按月与销售部核对销售收款业务。十九、综合事务部经理岗位职责直接上级：项目总经理岗位职责：（一）组织制定项目管理制度及流程体系，并组织实行制度及流程修订和完善；（二）负责组织监督、检查项目管理制度及流程贯彻状况；（三）负责列席经理睬及重大业务会议，并负责记录；（四）负责督办、检查总经理办公会决策执行状况；（五）负责公司对外接待任务；（六）负责组织各部门信息传递工作，保证各部门信息沟通顺畅；（七）负责公司公司文化推广及团队文化建设；（八）负责制定公司团队建设年度操作方案，并组织实行；（九）负责制定公司筹划监督、质询制度及工作筹划建议；（十）负责对公司人力资源规划、招聘、考核、绩效管理等监督、检查工作；二十、综合事务部副经理岗位职责直接上级：综合事务部经理、项目营销副总经理岗位职责：（一）负责人力资源各项工作，保证项目人力资源供应和高效运用；（二）负责项目新员工入职办理、入职培训、入职考核等各项事宜；（三）负责项目员工劳动关系管理；（四）负责项目中基层人员绩效考核收集及汇总，并报总公司备案；（五）公司文化及团队建设事务；（六）负责项目内部节假日安排；（七）参加组织实行团队文化建设各项活动；（八）负责公司固定资产、办公用品管理、车辆管理、商务接待管理；（九）考勤管理；（十）负责档案管理；（十一）负责项目证照年审及更换工作；（十二）负责营销策划类有关方案及费用内部流程审核。二十一、工程资料员兼档案员岗位职责直接上级：综合办经理、项目工程副总经理岗位职责：（一）负责工程项目所有图纸接受、清点、登记、发放、归档、管理工作。（二）收集整顿施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档。（三）负责怪案资料填写、会签、整顿、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收有关指标(涉及质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)作备案解决。（四）监督检查施工单位施工资料编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步：对施工单位形成管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料真实性、完整性、有效性。（五）准时向公司档案室移送：在工程竣工后，负责将文献资料、工程资料立卷移送公司。（六）负责向市城建档案馆档案移送工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接受范畴工程档案进行预验收，获得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移送城建档案馆。（七）指引工程技术人员对施工技术资料（涉及设备进场开箱资料）保管。（八）负责与项目关于各类合同档案管理：负责对订立完毕合同进行收编归档，并开列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。（九）负责向销售策划提供工程重要形象进度信息：向各专业工程师理解工程进度、随时关注工程进展状况，为销售策划提供的确、可靠工程信息。（十）负责工程项目后勤保障工作：负责做好文献收发、归档工作。负责部门成员考勤管理和寻常行政管理等经费报销工作。负责对竣工工程档案整顿、归档、保管、便于关于部门查阅调用。负责公司文字及关于表格等打印。二十二、驾驶员兼行政助理岗位职责直接上级：综合办经理岗位职责：（一）负责项目车辆安全驾驶及维护；（二）负责项目车辆年审及寻常维护；（三）负责项目车辆转让过户及抵款手续办理；（四）负责项目车辆油费充值；（五）负责项目车辆费用明细单制定及确认；（六）负责报纸、刊物征订及收发；（七）协助监督、检查办公环境安全、消防、卫生工作；（八）负责项目通讯费用报批与缴纳；（九）协助开展项目寻常办公设施保养与维护；（十）负责项目外来业务单位人员接、送工作；（十一）负责办公室寻常来客接待；（十二）完毕综合办经理及行政主管交办其她任务。第三某些项目部管理制度一、项目部员工基本行为准则为规范项目全体员工行为规范和道德原则，从而树立良好形象；现特制定本准则，望项目部全体人员自觉遵守。1、严格遵守项目各项管理规章制度及工作流程；2、具备良好思想道德品质，认同项目发展文化氛围，尊敬领导、团结同事，不搬弄是非；3、具备一定沟通和协作能力，可以及时、独立完毕上级交办各项工作；4、具备饱满工作激情，全身心投入工作，不在上班时间看电影、玩游戏、听音乐，不做与工作无关事情，不串岗、离岗。5、对待工作积极积极，专心负责，不高声喧哗影响她人工作，对待同事谦逊、平和；6、具备一定学习能力，通过在工作中不断学习，努力提高自我综合素质。二、行政管理制度（一）项目办公环境管理规定为规范项目各项行政寻常工作，做好项目考勤、劳动纪律、环境卫生及消防安全等工作，塑造优美、舒服工作环境，保障各项工作顺利进行，特制本办公管理规定。1、环境管理规定（1）依照新办公室办公功能划分，项目对各办公区域卫生打扫进行明确。（2）各办公室卫生由各办公室人员负责各自办公区域卫生清扫及寻常维护；（3）桌面需保持整洁，配备设施设备由使用人负责保持清洁；（4）综合办负责卫生监督、检查、记录。2、安全管理规定（1）各办公室员工下班或离开办公室前，将所有电源、窗户关闭后方可离开。若发现办公室电源、窗户存在未关闭状况，将对其部门进行记录，并在项目会议中进行通报。（2）上班结束后如需加班，加班人员需在离开办公室前，将电源、窗户关闭，锁好所有门后离开。（3）禁止在办公区域堆放易燃易爆等危险物品。（4）各部门员工需认真保管项目配发钥匙，如因个人因素丢失，综合办不再配发。（二）项目办公物品管理规定1、办公设施（1）综合办对项目各部门办公设施登记造册，各部门负责人签收实物资产，同步新增或实物调出在登记册上登记，综合办负责操作、备案管理，各类办公设施在使用过程中，若有损坏、丢失，由当事人按原价补偿，资产实物负责人调离、离职，由综合办监交资产使用人，订立意见并备案；（2）购买及维护程序：新购、维修、保养、更换各类设备、设施部件、转移各资产使用人由综合办办理；（3）检查程序：综合办持资产清单核对，做出解决意见→项目领导→综合事务部执行解决意见。2、办公用品（1）购入、领用流程：每季度末各部门填写申报办公用品→综合事务部汇总、审核→采购→发放→综合办形成季度费用表→各部门负责人签字确认；逾期申请将不予办理。（2）每季度综合事务部汇总各部门办公用品费用表，形成申请报告，合伙单位提供发票→部门经理审核→财务部审核→总经理签批→财务部结款。3、各类报销单、报表、发票、账本、水票按实际用量统一购买。4、办公设施在使用过程中,由于人为因素损坏或丢失将照价补偿。（三）项目行文管理规范为规范项目寻常文献严肃性，对项目内部上行文、下行文和对外事务文献，现制定项目文献管理规定格式、原则如下：1、本规定所指文献，是指项目在寻常经营管理活动过程中，形成所有对内及对外各类行文，涉及总结、筹划、文献、报告及合同等。2、项目行文管理部门为综合办，对项目各类行文负有管理职责。（1）综合事务部对项目各类文书规范限度具备审核责任；（2）凡项目对外报送各类文献，综合办需备份原件存档（涉及财务类付款业务时，原件由财务管理部留存）。3、项目行文规范规定（1）标题：主标题固定字体为黑体，或使用宋体加黑，固定字号为三号字，需居中使用；副标题固定字体为宋体（不加黑），固定字号为小四号字；注意事项：在标题中如浮现数字时，需使用阿拉伯数字表达，不得用大写中文表达；（2）文献编号：应以“新麟峰字【】××号”，外发函冠以“新麟峰函字【】××号”，文献编号由综合事务部统一管理编制。（3）文头：文头固定字体为宋体，固定字号为四号字，需顶格、加黑使用；（4）正文：正文固定字体为宋体，固定字号为四号字，使用时需首行缩进两个中文字符；（5）落款：项目名称及日期落款应落在整个页面（自上而下、从左至右）三分之二处；落款日期应为大写中文（数字零除外，应使用英文大写字母O表达）。（6）页面设立：项目文档页边距统一设立为上、下、左、右均为2厘米；行间距统一设立为固定值28磅。（7）为节约办公成本，除另有规定必要单面打印文献外，规定项目各部门打印A4文献时必要正、反面打印。4、文书收发管理（1）项目各类文书由综合办负责统一收发。（2）项目各部门文献上报总公司时，需先在综合办登记，由综合办统一上报，如遇紧急文献，需先在综合办登记，领取对外发文本，报送人签字确认，予以报送；（3）总公司下发文献，统一由综合办负责签收、登记，并将文献送至总经理阅后，将复印件转发至文书所涉及业务有关部门。（4）项目部对外发送文献内容应由经办人员签字确认并报主管领导审批后，由综合事务部负责发放。（5）各部门收到政府有关部门文献，需将原件转至综合办存档。（四）项目印鉴管理制度为规范项目印鉴管理工作，加强印鉴使用重要性、规范性和严肃性，防范经营、管理风险，特制定本制度。1、本制度中印鉴是指项目公章、合同专用章、法定代表人名章（财务专用章由财务部指派专人另行管理）。2、印鉴由项目指定专人负责保管，实行用章登记制度。印鉴管理人要妥善保管，对规范合理合法用章尽到监督防范责任，做好每次印鉴使用状况登记，并建立《用印登记表》、《\o"点击搜索所关于于［印鉴］文章"印鉴携带外出审批表》。3、印鉴使用范畴、审批权限及审批程序（1）以项目名义订立、订立各类经济、法律文书（涉及合同、合同书、意向书、委托书、诉讼书、关于复函等）及在经济上、项目经营管理上有重大影响业务往来公函。以项目名义上报、下发（外发）文献、函件（涉及文献、请示、报告、总结、告知、申请、公函等），需由项目总经理批准后方可用印。（2）以项目名义对外报送各类年检、备案、记录资料及项目内部订立试用合同、劳动合同等资料，由使用部门分管领导签字后即可用印。（3）在寻常工作中需要使用印鉴时，须先填写《用印登记表》，按项目印章使用流程办理。如遇特殊状况未能获得签字而急需盖章时，经办人必要与\o"点击搜索所关于于［印鉴］文章"印鉴管理人员共同当面或电话请示有关领导后，先行用印，随后补签字。印鉴管理人对未经批准文献不得擅自用印，如违背此项规定导致后果由印鉴管理人负责。（3）因业务需求确须把印鉴带出项目使用，必要由使用负责人填写《\o"点击搜索所关于于［印鉴］文章"印鉴携带外出审批表》，经项目总经理批准后方可。（4）印鉴使用人须详细填写《用印登记表》或《\o"点击搜索所关于于［印鉴］文章"印鉴携带外出审批表》，按有关规定履行有关审批程序，印鉴管理人需认真履行印鉴管理流程，并严格审核、及时督收。4、禁止在空白纸上用章，如因工作需要或其他特殊状况确需使用时，必要经总经理签字批准后方可办理；持空白简介信外出工作回来必要向项目报告其简介信用途，未使用必要交回。6、印鉴遗失时，除及时向上级报备外，应依法公示作废。印鉴如有遗失或误用，由印鉴管理人自行负责。五、项目档案管理制度为了加强项目文书立卷、档案管理工作，充分发挥档案效用，保证档案安全、保密，使档案管理工作制度化、规范化，依照项目实际状况，制定本规定。1、本规定所称档案，是指项目在寻常生产经营活动过程中，形成且已办理完毕，具备保存价值原始历史记录。重要涉及：（1）凡本项目下发文献、合同、合同一律由综合办统一收集管理，经办部门视实际需要留存影印本（工程图纸资料除外）。（2）项目工作人员外出学习、考察、调查研究、参加重要会务活动有关人员，必要将会议重要文献资料向综合办办理归档手续。重要会议材料涉及会议告知、报告、决策、总结、会议记录等。（3）项目各种工作筹划、总结、报告、请示、批复，反映本项目重要活动剪报、照片、录音、录像等均属归档范畴。（4）项目工程档案资料（前期手续、证照、合同、图纸及设计变更、工程洽商纪要、工程来往函件、工程竣工验收资料及备案手续、工程结算资料等）。2、档案管理工作，重要涉及原始资料收集、整顿、分类、立卷、归档、保管、借阅、销毁。3、文献承办部门或承办人员应保证经办文献系统完整,必要及时交综合办归档。工作变动或因故离职时应将经办文献资料向接办人员交接清晰，不得擅自带走或销毁。4、项目档案管理工作原则上由综合办统一负责。各部门应指定专（兼）职人员，负责管理收集本部门文献资料，认真执行归档制度，及时向综合办办好交接签罢手续。财务档案由专人负责；前期部办理项目开发建设手续各项原件交综合办存档；工程档案由综合办资料员兼档案员负责按照工程档案归档规定进行档案整顿、装订、建档、保管。5、各部门在建立档案时，应遵循文献形成规律和特点，保持文献之间有机联系，区别不同价值，分门别类，便于保管和运用。6、归档前，综合办对立卷状况进行检查，对不合格者可退回该部门重新整顿。归档时，各部门编制移送目录一式两份。财务档案统一由财务部负责整顿、装订、建档、保管。7、在归档文献资料中，应将每份文献正件与定稿，请示与批复，转发文与原件形成同一文献，分别立在一起，不得分开；绝密文献单独立卷。8、卷内文献资料应按照排列顺序，依次编写页号，统一在有文字每页材料正面右上角（或背面左上角）编号。9、案卷必要按规定格式逐件填写卷内文献目录。填写笔迹要工整，卷内目录在卷首；案卷封面应逐项按规定用碳素笔或钢笔书写，笔迹清晰。10、各部门在档案流转过程中，应建立文献收、发、借阅签收本，并根据有关流程认真、及时做好流转签收工作，由项目综合办负责监督、检查流转运营状况。11、为保障档案及时、有效流转，各部门行文时须在文献批阅单备注栏中明确标注需要转发部门，文献接受部门接受时在备注栏中签名接受，以备查阅。12、档案保管期满，综合办应负责及时销毁。销毁时，要建立销毁清册，经项目总经理批准，部门经理、监销人、经办人签字后，方可销毁。（六）商业秘密管理制度为了保守项目商业秘密，维护项目合法权益，提高项目经济效益和社会效益，项目所有员工均应遵守如下规定。1、不在公共场合和家属、子女、亲友面前谈论项目商业机密；不在不利于保密地方存储机密文献、资料；禁止在信件、电话中接受私人对业务方面征询。2、禁止将商业机密文献带回家中，或借阅给非项目内部人员；在公共场合禁止谈论项目内部商密事项，以及各种数据、情报、资料。3、非职责范畴，不许翻阅项目档案、资料和其她文字记录；不许擅自记录、复印涉及项目内部档案、文献。4、对商业机密文献和材料草稿要及时用碎纸机进行解决，不得随意乱放或放进废纸篓。5、项目对因泄密或侵权给项目导致损失负责人，有权规定其补偿损失，对触犯刑律可报告司法机关依法追究其法律责任。（七）项目筹划总结管理制度1、项目筹划总结分类分为周筹划总结、月度筹划总结、半年筹划总结、年度筹划总结。2、项目筹划总结编制（1）各部门经理负责组织编制工作筹划及总结，在规定期间内提报周筹划总结、月度筹划总结、半年筹划总结、年度筹划总结至综合办；（2）由综合办负责收集汇总各部门提报周筹划总结、月度筹划总结、半年筹划总结、年度筹划总结，提请项目经理睬进行审核确认，将确认后筹划发至各部门遵循执行。（3）由综合办依照确认后各部门阶段性工作筹划，进行督促贯彻，并形成阶段性筹划完毕状况报告，上报总经理；3、项目筹划总结调节（1）年度筹划调节①总公司总经理决定调节项目战略，需重新制定项目年度经营筹划；②国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；③总公司总经理决定增长（或缩减）新任务，如增长新项目或延缓原有项目开发进度；④市场形式发生重大有利或不利变化，需要调节有关筹划，如整体销售市场冷暖、市场原材料价格涨跌；⑤工作进展与筹划已浮现较大偏差，需要按实际状况进行筹划和预算调节；⑥发生不可抗力因素，如自然灾害；⑦项目总经理以为应当调节其他事项。除上述规定外，年度经营筹划每半年依照实际需要调节一次，即每年7月初方可进行调节，调节后筹划并需报总公司总经理批准。（2）月度筹划调节①原则上月度筹划工作进入执行阶段后，当月筹划不能调节。②在如下三种特殊状况下月度筹划可申请调节，但必要在每月15日之前提出需调节月度筹划：项目目的发生了变化需要调节；外部条件发生重要变化，筹划执行部门无法实行；工作未完毕，对项目反有利工作筹划。（3）筹划调节流程：筹划执行部门提出调节申请，报项目经理睬批准后，交综合办备案；（八）项目会议管理制度1、会前工作：由会议发起人提报会议内容、时间及规定参会人员报综合事务部，由综合事务部整合形成会议内容议程等，经报会议发起人审批后，由综合办将会议议题已电子版形式发于参会人员。

2、会议组织：依照会议发起人或指定人员主持，依照会议需要，综合办人员需列席会议，需做好会议记录，必要时写出纪要。

3、参会人员应按商定期间提前三分钟到场，因顾不能参会人员，应提前告知综合事务部或会议发起人，参会人员发言环绕主题、言简意赅、重点突出、层次清晰；参会期间未经主持人批准，不得随意接听电话；不得私下窃窃私语，玩弄手机。综合事务部应依照有关会议形成决定，一种工作日内形成“会议纪要”或“决定”，由参会人员签字确认后，存档或下发各部门、单位。一、经理睬制度经理睬成员由项目总经理、常务副总、工程副总经理、销售副总经理、财务部主管、成本部经理构成，经理睬原则上每月至少召开一次，全面理解和掌握项目经营管理运作状况及项目需要决策有关事宜。

（1）会前工作：由项目总经理或各部门提报会议内容或专项至综合事务部，由综合事务部整合形成经理睬会议内容议程等，经报总经理审批后，由综合事务部将经理睬召开有关内容或议程电子版发于各参会人员。

（2）会议组织：经理睬由项目总经理主持，经理睬成员参加，（经理睬扩大会议，由中层以上人员参加），综合事务部经理列席经理睬并做好记录，必要时写出纪要。

（3）参会人员需按商定期间环绕主题、言简意赅、重点突出、层次清晰。

（4）经理睬参会所有人员有建议权，经理睬成员享有决策权。

（5）经理睬决策采用民主集中原则，举手表决方式“少数服从多数”，总经理享有一票否决权。参会人员需做好保密办法。

（6）综合事务部应依照经理睬议形成决定，一种工作日内下发经总经理审批“经理睬会议纪要”或“经理睬决定”。

（7）经理睬会议决定事项，其主办部门和协办部门必要以“会议纪要”或“经理睬决定”为根据，在限期内认真执行贯彻。如有特殊状况，难以执行时，应提前将详细因素和状况反馈到有关部门或项目重要领导。

（8）无特殊状况，对经理睬会议决定拒不执行，迟延不办或不按原则执行，项目将追究关于主管领导、部门负责人责任。

（9）经理睬会议形成决定内容由综合事务部负责解释。二、月经营分析会（1）月经营分析会组织月经营分析会于每月28日召开。由项目总经理主持，项目中层以上管理人员参加，必要时可告知全体员工参加。综合事务部负责准备会议，做好记录。（2）月经营分析会重要内容①由各部门经理通报本月重点工作开展状况；②由各部门经理报告各部门次月工作筹划；③由项目总经理安排布置次月工作筹划重点；④通报项目寻常管理中存在问题，传达关于精神，并提出工作规定等。（3）月经营分析会议程和规定①会前由综合事务部记录各部门本月重点筹划工作和普通性工作贯彻状况整合形成项目整体工作筹划；依照各部门本月工作完毕状况，汇总形成项目整体工作总结；②其她需要在月例会中通报有关事宜，在项目总经理拟定后，由综合事务部在月例会上通报。③必要时由记录人在1个工作日内，整合形成会议纪要，经项目总经理批准后下发各部门经理和各部门。④月例会形成月总结筹划，整顿后上报总公司。三、全员大会全员大会重要是项目上半年工作总结会、年度工作总结及项目重大事项及人事变动需召开全员会议。会前由项目综合事务部形成全员大会召开方案，经项目经理批准后组织实行。由综合事务部准备会议有关文献，并提前准备和检查会议所需设施、设备和物品，保证使用效果。必要时，由综合事务部在会后1个工作日内，整合形成全员大会会议纪要。（九）项目人力资源管理制度1、人力资源聘任规定执行总公司统一规定，部门经理以上人员及财务人员聘任由总公司负责，其她员工聘任由项目自行按照招聘规定进行招聘，予以聘任，报总公司备案。总公司限定昌吉项目岗位编制22名，原则上不得突破，如因经营管理业务状况需要增长编制，可另行听出申请报总公司审批。2、项目绩效考核办法1、考核办法：项目部月度考核算行分级考核，即在总公司考核项目部前提下，项目总经理考核项目分管领导（或部门经理），项目主管领导考核部门经理，部门经理考核员工。2、考核权重：项目部实行百分制考核，其中：重点工作占总分值权重70%；普通性工作占总分值权重10%；工作态度、配合其她部门工作占总分值权重10%；公司各项规章制度、工作流程、礼仪规范遵守限度占总分值权重10%.3、考核原则：考核以工作完毕时间节点、完毕原则等为原则，未能实现及达到月度重点工作筹划目的80%（即考核得分低于80分），无月度绩效奖励，达到工作筹划目的80%以上（含80%），根据得分数进行月度绩效考核。（十）项目考勤制度1、项目实行每周工作6天，上下班时间不分冬季、夏季均为：星期一至星期五：上午9：30-13：30，下午15：00-19：00；星期六：上午10：00-13：30（均为北京时间）。2、项目班车发车时间：星期一至星期五：上午（乌市）9：30，下午（昌吉）18：30；星期六：上午（乌市）10：00，下午（昌吉）13：30（均为北京时间）。3、由综合事务部负责每日考勤记录备案，如有请假或外出办事员工需在白板上进行登记。4、员工请假（1）病、事假：员工请（病）事假须根据项目规定履行请假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请假期间工资按照项目薪酬管理办法执行。员工遇特殊状况须请事假，应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），员工、主管请事假1天（含1天）以内，由直属领导批准即可，1天以上由项目总经理批准；部门经理请假需由项目总经理批准；（2）婚假：法律规定婚假为3天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导批准，项目总经理批准后，视为正常出勤；（3）产假：法律规定产前假为15天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导批准，项目总经理批准后休产前假；产前假期间享有本地最低保障工资。自生产后，产假为98天，产假期间项目正常缴纳社保，复职后扣除个人应缴某些，薪资由社保局予以发放；（4）工伤：依照工伤实际休养时间，视为正常出勤；（5）丧假（为直系亲属，涉及员工父母及子女、配偶及其父母）：法律规定丧假为3天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导批准，项目总经理批准后，视为正常出勤；（6）外出出差：依照项目总经理批准出差人员，视为正常出勤；（7）旷工：请假未获批准即擅自不上班；旷工期间工资按日工资3倍计算扣除，持续旷工超过3个工作日或合计全年旷工超过5个工作日，项目将与之即时解除劳动合同，不予以任何经济补偿。5、月请事假超过五天，不享有当月绩效工资。6、值班、加班不补休、调休。（十一）项目福利发放制度1、“三·八”节：每名女员工放假半天，发放过节费100元。2、“中秋节”，每名员工月饼一盒（市价），发放购物卡300-500元。3、员工本人因伤、病等住院，予以员工本人1000元慰问金。4、员工直系亲属丧事、重病住院等，予以员工本人予以500元慰问金。（十二）项目商务接待管理办法为加强项目接待工作管理，规范接待规格，提高项目对外整体形象，特制定本办法。1、接待对象：依照工作需要接待有关人员。2、接待费用开支必要本着合理支出原则，有效使用经费开支；反对铺张挥霍，禁止公款私用；接待费支出项目必要与接待用途相一致。3、接待当事人依照接待筹划安排，填写《商务接待审批单》，向部门经理提出申请，部门经理核算后签字，报项目总经理批准后，综合事务部备案并记录执行状况；因特殊状况向项目领导电话请示批准者须在次工作日补填《商务接待审批单》；在填写《商务接待审批单》时应详细填写接待单位、接待事由、人数、接待原则与接待项目。4、如消费金额超过商务接待审批金额，在接待任务结束后，接待当事人应及时阐明因素报项目领导批示；否则，超过某些费用由个人承担；未经项目领导批准擅自宴请，由个人承担有关费用，不予报销。5、为便于项目对外业务关系协调，项目实行部门限额内报销（费用原则详见部门工作筹划中费用控制某些）。每次费用报销在接待完毕后三个工作日内办理完毕，不得以任何理由延期报销；6、接待工作中发生票据按普通费用报销流程履行报销手续。（十三）项目车辆使用管理规定为加强项目车辆管理，提高公务用车效率，节约项目公务用车费用开支，特制定本规定。1、项目车辆（1）项目车辆涉及项目员工上、下班班车和商务用车；（2）项目上、下班班车为金龙面包专用车，晚上、节假日需停放在乌市（总公司）；（3）商务用车原则上需停放在项目所在地（昌吉）。2、车辆使用规定（1）班车发车地点和停车地点均为天和印象停车场，各乘车人员需严格遵守发车时间，若遇其她状况，如在规定期间内未到达发车地点（迟到5分钟者），及时电话告知驾驶员，超过5分钟者不再等待。（2）项目商务用车由综合办负责统一调度，并对车辆使用进行管理。（3）各部门如因工作有商务用车需要，由综合办依照使用者业务重要性进行用车安排；由驾驶员负责登记出车时间、行车路线及返回时间；车辆管理人定期检查车辆使用登记状况。车辆如遇特殊状况不能准时返回，应及时告知车辆管理人，并阐明因素；（4）除固定性用车之外，员工如需用车，应提前至综合办填派车单登记，待综合办安排后方可用车。如确有紧急状况可以电话告知用车；（派车单见附件）（5）项目车辆以各部门阶段业务为主，重要供紧急部门使用，在项目车辆不能完全提供有关部门业务用车时，由有关部门分管领导批准后，可打车办理业务，报销时需到综合事务部备案。（6）部门办理公务用车费用（油费、停车费、洗车费），由综合事务部按实际使用状况进行记录，经用车部门签字确认后，计入部门交通费用中。3、私车公用因工作需要私车公用，经项目总经理批准后，统一使用项目加油卡，执行实报实销。二、项目财务管理制度（一）财务管理工作内容和范畴1、充分运用会计资料，分析经济运营状况，测算出项目经济前景，为项目领导决策提供精确可靠信息和根据；2、组织本项目及项目控股项目财务人员学习政策法规和业务技能，负责对财会人员考核；3、负责做好控股项目财务管理和财务核算领导、协调、监督和贯彻工作；4、参加项目投资决策、经营方针、资本运作和项目结算等重大经济活动；5、负责项目财务会计凭证和会计报表编制、审核，做到数字真实、计算精确、内容完整、阐明清晰、报送及时；6、负责经营业务票据审核，保证票据真实性、精确性；7、负责对项目资金审核和监督；8、审核各项业务发生审批程序、手续与否符合项目规定；9、负责寻常经营业务收支及核销工作；10、负责各类账簿记录、核对（涉及总账、明细账）；11、按照国家会计制度规定对经营业务进行记账、复账、报账，做到手续完备，数字精确，账目清晰；12、负责月度、季度、年度税金计算和缴纳；13、负责对每月收支汇总，精确计算各月利润状况；14、各项记录报表编制、报送，完毕记录工作有关内容；15、各种税务报表编制及报送；16、内部报表编制及报送；18、对财务部档案进行分类（土地类、前期手续类、工程建安类、工程配套类、设计类、销售类、财务类、管理类）按性质类型，编号整顿归档；19、对各类付款，财务部依照合同订立内容及领导审批进行审核确认支付，对发现问题及时反映；20、各类项目年度报表、记录报表、税务报表整顿归档；21、会计凭证、会计账簿整顿归档；22、在收款业务中按照项目有关业务流程办理；23、在支款、费用缴纳业务中，严格按照项目审批业务流程办理；24、编制月、年度货币资金收支明细表，银行余额调节表；25、总经理交办其她应当完毕工作；26、组织编制项目财务收支筹划，并贯彻执行筹划状况；27、组织编制本项目成本筹划和费用预算，分解下达和贯彻各项筹划指标，并及时检查筹划执行状况；28、预算外资金核算、管理、使用；29、负责公司资金安排，严格按照关于规定办理公司资金业务；30、检查各项财务制度执行状况，并修订贯彻。（二）财务基本管理制度1、会计年度自每年一月一日起，至当年十二月三十一日止。2、会计凭证、会计账簿、会计报表和其她会计资料必要真实、精确、完整，并符合会计制度有关规定。3、财务工作人员办理睬计事项必要填制或获得原始凭证，并依照审核原始凭证编制记账凭证。会计、出纳员记账，都必要在记账凭证上签字。4、财务工作人员应依照账簿记录编制会计报表上报总经理，并报送关于部门。会计报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须有会计签名或盖章。5、财务工作人员应对本项目实行财务监控。财务工作人员对不真实、不合法原始凭证不予受理；对记载不精确、不完整原始凭证予以退回，并规定改正或补充。6、财务工作人员发现账簿记录与实物、款项不符时，应及时向主管领导或总经理做书面报告，并祈求查明因素，作相应解决。财务工作人员对上述事项无权自行做出解决。7、财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管及收入、费用、债权和债务帐目登记工作。8、财务审计每季一次。审计人员依照审计事项实行审计，并做出审计报告，报送董事会。9、财务工作人员调动工作或者离职，必要与接管人员办清交接手续。（三）支票管理制度1、支票由出纳或总经理指定专人保管。支票使用时须有“支票领用单”，经总经理批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在支票领用簿上签字备查；2、支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购买物品由保管员签字)、总经理审批。填写金额要无误，完毕后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销；3、财务人员月底清账时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用人当月工资中扣还，当月工资扣还局限性，逐月延扣下月工资，领用人完善报账手续后再作补发工资解决；4、对于报销时短缺金额，财务人员要及时催办，到月底按第二十一条规定解决。5、项目财务人员支付(涉及公私借用)每一笔款项，无论金额大小均须总经理签字。总经理外出应由财务人员设法告知，批准后可先付款后补签。（四）钞票管理制度1、项目可以在下列范畴内使用钞票：（1）职工工资、津贴、奖金；（2）个人劳务报酬；（3）出差人员必要携带差旅费；（4）结算起点如下零星支出；（5）总经理批准其她开支。钱款结算起点定为1000元，结算规定调节，由总经理拟定。2、除本规定第十八条外，财务人员支付个人款项，超过使用钞票限额某些，应当以支票支付；确需全额支付钞票，经会计审核，总经理批准后支付钞票。3、项目固定资产、办公用品、劳保、福利及其她工作用品必要采用转帐结算方式，不得使用钞票。4、寻常零星开支所需库存钞票限额为元。超额某些应存入银行。5、财务人员支付钞票，可以从项目库存钞票限额中支付或从银行存款中提取，不得从钞票收入中直接支付(即坐支)。因特殊状况确需坐支，应事先报经总经理批准。6、财务人员从银行提取钞票，应当填写《钞票领用单》，并写明用途和金额，由总经理批准后提取。7、项目职工因工作需要借用钞票，需填写《借款单》，经会计审核；交总经理批准签字后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。8、符合本规定第十八条？，凭发票、工资单、差旅费单及项目承认有效报销或领款凭证，经手人签字，会计审核，总经理批准后由出纳支付钞票。9、发票及报销单经总经理批准后，由会计审核，经手人签字，金额数量无误，填制记账凭证。10、工资由财务人员根据经营管理部及各部门每月提供核发工资资料代理编制职工工资表，交主管领导、经营管理部审核，总经理签字，财务人员准时提款，当月发放工资，填制记账凭证，进行账务解决。11、差旅费及各种补贴单(涉及领款单)，由部门负责人签字，会计审核时间、天数无误并报项目主管领导复核后，送总经理签字，填制凭证，交出纳员付款，办理睬计核算手续。12、无论何种汇款，财务人员都须审核《汇款告知单》，分别由经手人、部门主管、总经理签字。会计审核关于凭证。13、出纳人员应当建立健全钞票账目，逐笔记载钞票支付。账目应做到日清月结，每日结算，账款相符。（五）财务票据审核制度1、财务部：报销原始凭证与否真实合法、内容与否完整、数字书写与否清晰、精确；2、部门负责人：报销事项与否真实；3、各部门分管领导：报销事宜与否应当发生；4、财务部经理：资金支付筹划安排；5、项目总经理：决定与否报销或与否必要付款。（六）会计档案管理制度1、凡是本项目会计凭证、会计账簿、会计报表、会计文献和其她有保存价值资料，均应归档。2、会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册，标明月份、季度、年起止、号数、单据张数，由会计及关于人员签名盖章(涉及制单、审核、记账、主管)，由总经理指定专人归档保存，归档前应加以装订。3、会计报表应分月、季、年报、准时归档，由总经理指定专人保管，并分类填制目录。4、会计档案不得携带外出，凡查阅、复制、摘录会计档案，须经总经理批准。（七）惩罚办法1、浮现下列状况之一，对财务人员予以警告并扣发本人月薪1-3倍：(1)超过规定范畴、限额使用钞票或超过核定库存钞票金额留存钞票；（2）用不符合财务会计制度规定凭证顶替银行存款或库存钞票；(3)未经批准，擅自挪用或借用她人资金(涉及钞票)或支付款项；(4)运用账户替其她单位和个人套取钞票；(5)未经批准坐支或未按批准坐支范畴和限额坐支钞票；(6)保存帐外款项或将项目款项以财务人员个人储蓄方式存入银行；(7)违背本规定条款认定应予惩罚。2、浮现下列状况之一，财务人员应予辞退。(1)违背财务制度，导致财务工作严重混乱；(2)回绝提供或提供虚假会计凭证、帐表、文献资料；(3)伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿；(4)运用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取项目财物；(5)弄虚作假、营私舞弊，非法谋私，泄露秘密及贪污挪用项目款项；(6)在工作范畴内发生严重失误或者由于玩忽职守致使项目利益遭受损失；(7)有其她失职行为和严重错误，应当予以辞退。三、工程管理制度（一）工程招投标管理制度1、招标小组：由项目总经理、项目工程副总、项目总工程师、成本部经理、工程部经理构成招标小组，负责组织本项目招投标工作。2、公司采用工程招标方式拟定工程施工承包队伍。公司工程招标方式有公开招标、议标。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标方式进行；有特殊规定单位工程发包和分项工程发包可采用议标。3、招标工作实行时间：工程部依照开发项目总体进度安排，提出工程招标时间及时机，项目总经理负责安排招标前各项准备工作。4、工程招标前应对工程承包商进行资格预审。预审内容涉及：4.1应具备符合发包工程规定施工资质、营业执照，异地施工公司必要提供发包工程所在地注册证明文献；4.2近两年合同（涉及内容）履行状况，权威部门认定施工质量状况；4.3近两年年终财务报表及流动资金状况；4.4既有施工任务（含在建及未开工工程）；4.5公司自有设备一览表；公司人力及物力资源状况；4.6其他需要预审内容。以上内容按照业务对口原则由项目部工程、成本、财务等职能部门分别评审。评审就是由项目总工程师组织工程、成本等部门对工程承包商近两年在建及已竣工程进行考察，并听取有关业主反馈意见。采用公开招标方式，资格预审后参加投标工程承包商数执行国家或行业有关规定；采用议标方式，资格预审后参加投标工程承包商不得少于三家。5、招标文献编制招标文献由工程部负责编制，标底由成本部自行或委托编制（委托编制，要审核）。招标文献重要内容应涉及：5.1工程名称及概况；5.2投标人完毕招标内容规定；5.3投标须知及关于日程安排；5.4投标书内容规定。6、招标文献评审招标文献编制好后，由项目部工程、成本、财务等职能部门就其中重要条款及规定作出书面评审，报项目总经理确认，确认后评审记录为招标文献修改及正式成文根据。7、投标文献评审（评标）投标文献由项目总经理牵头组织招标小组及项目有关职能部门就投标书重要承诺与招标文献重要规定一致性及技术可行性、投标价进行询标并作出书面评审记录（见附表3、4）。8、中标及中标告知书填写评标拟定综合评比最优投标人为中标人。中标告知书由工程部负责填写。9、招标实行程序9.1发出招标告知或邀请函；9.2投标人进行资格预审；向符合条件投标人发售招标文献；9.3织组投标人勘察施工现场，并解答疑问；9.4收集投标书；9.5拟定评标原则及办法；9.6成立评标委员会（由招标小组及项目有关职能部门构成）；9.7开标；9.8出具评标选用建议报告，选用入围单位；9.9通过洽商，拟定最后中标人。（二）工程合同管理制度1、工程合同管理领导负责人为项目总经理。合同管理职责分属各职能部门。2、工程合同制定与评审：工程合同由工程部依照中标告知书、招标文献及投标文献内容起草。合同评审按照项目合同审批流程，由法律顾问、工程部、成本部、财务部等部门专业人员进行评审，合同经评审后，由项目总经理（或项目工程副总）、工程部经理、成本部经理构成合同洽谈班子，依照评审内容与施工拟承包方洽谈合同。洽谈确认后合同经项目总经理批准后，形成正式合同，由项目公司法定代表人在合同上签名后加盖项目公司法人章，标志着合同正式确立。3、对合同风险条款限定3.1合同造价受控于开发项目投资预算，且不应高于项目投资预算；合同应明确影响双方结算价款风险范畴，明确合同价款调节条件；非固定价合同应至少固定分项工程承包单价（包括材料），明确相应计量方式，对无法用施工图纸控制工程量分项工程应固定分项工程承包总价。合同应涉及明确合同价（或单价）清单。3.2合同技术规定、质量控制原则等必要与国家现行原则、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计规定相一致，且受控于开发项目施工组织总设计；工程发包合同应有工程质量保证书作为合同附件。3.3合同工期必要受控于开发项目施工组织总设计工期，并不得超于开发项目施工组织总设计中该工程筹划工期。进度必要与投资控制结合起来，并在合同中重点体现，必要有工程进度控制技术文献作为合同附件。3.4合同中应商定甲方供应材料、设备品种、总数量及分期供应数量和相应供应日期。对于承包方自购重要材料，合同中应在设计书或合同书中按国家有关规范明确材料质量原则。3.5合同付款规定3.5.1付款总比例应低于扣除质量保修金及合同商定垫付款额度之后比例。其中非固定总价合同付款总比例应恰当低于固定总价合同付款总比例。3.5.2所有单项或单位工程承包合同原则上均商定过程付款采用按进度计量方式付款，且合计进度付款不得超过总付款比例。进度计量方式必要将进度、质量结合起来，并在合同中重点商定。3.6质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。4、合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言规范，尽量避免用语上歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方风险范畴，避免对方无风险合同。5、工程合同执行管理合同订立后，项目工程副总牵头，组织工程部、成本部、财务部等职能部及职能负责人进行合同窗习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，分析合同执行潜在风险，加强合同风险管理。5.1合同风险评估管理项目对合同风险分类分部门管理：工程部承担工程质量、进度风险管理，成本部、工程部承担工程成本风险管理，财务部、成本部承担付款风险管理。合同订立后，成本部一方面组织合同风险评估，把风险按承担对象进行分类，分清开发商、施工承包商承担风险范畴，必要时可拟定我公司应对潜在风险办法，并形成纪要。不属于开发商承担风险，合同执行过程中一旦浮现，不得对施工承包商办理经济或工期补偿手续（索赔）。5.2合同解释5.2.1项目内部合同解释合同执行过程中，项目内部员工对合同条款理解有异议，可口头或书面询问工程部，工程部对有异议合同条款作出书面解释并经项目工程付总核算、项目总经理批准后，作为合同条款内部最后解释，有关员工必要按合同最后解释执行。5.2.2履约双方合同解释项目对合同条款最后解释执行起来与合同履约另一方（施工承包方）解释有分歧，经双方协商一致，工程部书面报经项目总经理批准并订立后，可对合同有关条款进行书面解释，书面解释为合同有机构成。但合同解释条款不得违背达到