南京大学《921管理学原理》历年考研真题及详解合集

目录2014年南京大学921管理学原理考研真题2013年南京大学921管理学原理考研真题2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解2012年南京大学921管理学原理考研真题2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解2011年南京大学921管理学原理考研真题2011年南京大学921管理学原理考研真题及详解2010年南京大学921管理学原理考研真题2010年南京大学921管理学原理考研真题及详解2009年南京大学921管理学原理考研真题2009年南京大学921管理学原理考研真题及详解2008年南京大学921管理学原理考研真题2008年南京大学921管理学原理考研真题及详解2007年南京大学421管理学原理考研真题2007年南京大学421管理学原理考研真题及详解2006年南京大学421管理学原理考研真题2006年南京大学421管理学原理考研真题及详解2005年南京大学421管理学原理考研真题2005年南京大学421管理学原理考研真题及详解2004年南京大学421管理学原理考研真题2004年南京大学421管理学原理考研真题及详解2003年南京大学421管理学原理考研真题2003年南京大学421管理学原理考研真题及详解2002年南京大学421管理学原理考研真题2002年南京大学421管理学原理考研真题及详解2001年南京大学421管理学原理考研真题2001年南京大学421管理学原理考研真题及详解2000年南京大学421管理学原理考研真题2000年南京大学421管理学原理考研真题及详解

2014年南京大学921管理学原理考研真题2013年南京大学921管理学原理考研真题科目代码：921科目名称：管理学原理1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者有什么实践启示？2．何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？3．费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？4．有观点说：“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位，阐释该观点的道理。5．德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。”请你评价上述观点。2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解科目代码：921科目名称：管理学原理1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者有什么实践启示？答：（1）行为决策理论的主要内容是：①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方案—选择方案。②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。（2）行为决策理论对管理者的实践启示：①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对症下药，制定相应的法规、政策，引导公司积极、健康、妥善地进行投资决策，维护经济秩序的稳定，促使国民经济向前迈步。此外，行为决策理论特别能为高风险行业公司从事高风险项目投资提供有益的启示，帮助决策者认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系，从而保证了公司财富的保值增值。2．何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？答：（1）心理契约的含义心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，可以将心理契约分为四种类型：①交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；②过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；③平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；④关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

（2）员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响①减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面，而心理契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。②塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并根据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约，但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。③使员工感觉到自己对于在组织内遇到的事情是有影响的。（3）心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为：凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊。基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业可以从以下几方面对员工关系进行管理：①新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成，新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后，企业应该进行入职培训，通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。②与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，

及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。③结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这也是满足员工情感归属需要的必要条件。其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重。最后，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现。3．费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？答：费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。（1）费德勒领导模型的基本假设①有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。②在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。③该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。④测量方法：最难共事者问卷，为了测量领导者的风格而设计的一种问卷。

（2）工作情境决定领导风格有效性的方式情境因素的三项权变维度：①领导者—成员关系。领导者对下属信任，信赖和尊重的程度；②任务结构。工作任务的规范化和程序化程度；③职位权力。领导者拥有权力变量的影响程度。三项变量汇总得到八种可能的情境，每个领导者可以找到自己所在的情境（图1）。其中，Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ类情境对领导者非常有利；Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利；Ⅶ和Ⅷ情境对领导者十分不利。图1费德勒模型的发现根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。4．有观点说：“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位，阐释该观点的道理。答：控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。（1）控制作用的价值体现在三个具体的方面：①计划。管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。②向员工授权。一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减少了一些潜在的问题。③保护工作场所。管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。（2）控制的重要地位：①控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此没有控制，计划目标就得不到保障。②控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属的

决策负有最终的责任。管理者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。③控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中，组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，如新材料和新技术的出现，政府的新法规的颁布实施，组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。④控制是管理创新的催化剂。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理，并且在其过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲，控制是管理创新的催化剂。综上所述，控制对于管理具有重要意义，是管理过程中必不可少的一项工作，没有控制，管理就不能发挥其作用，因此，观点“没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理”是有道理的。5．德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。”请你评价上述观点。答：创造过程得出的结果需要转化为有用的产品或工作方法就是创

新。（1）创新的重要意义①创新作为管理的一项基本职能，首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。近几十年来，由于科学技术迅速发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战，也就无法完成肩负的任务。创新已经成为管理者成功的关键因素。②创新是为适应内外变化而进行的局部或全局的调整。任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。③创新的作用在于向社会提供新的贡献。系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。系统向社会的索取（投入资源）越是小于它向社会提供的贡献（有效产出），系统能够向社会提供的贡献与社会需要的贡献越是吻合，则系统的生命力就越旺盛，其寿

命周期也越有可能延长。孕育期、初生期的系统限于自身的能力和对社会的了解，提供社会所需贡献的能力总是有限的。随着系统的成长和成熟，它与社会的互相认识不断加深，所能提供的贡献与社会需要的贡献便倾向和谐；而一旦系统不能跟上社会的变化，其产品或服务不再被社会需要，或内部的资源转换功能退化，系统向社会的索取超过对社会的贡献，则系统会逐步地被社会所抛弃，趋向消亡。由此可以看出，系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的奉献能力，而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力，组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作增强社会对系统贡献的需要程度。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。综上所述，创新是管理工作的一种重要活动，对于管理具有重要意义。（2）创新的来源创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现，但发现后立即有意识地加以利用。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源。①意外的成功或失败。企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，

但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，企业对于另一些业务虽未给予足够的关注，其却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业昭示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。②企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。③过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，去除原有的某个薄弱环节，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新通常是存在已久，所以一旦采用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉。因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。④行业和市场结构的变化。企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的，行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度，市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和调整。否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来

经营上的灾难，引发企业的生存危机。如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。⑤人口结构的变化。人口因素对企业经营的影响是多方位的，作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本。作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。⑥观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，也为企业提供着不同的创新机会。⑦新知识的产生。有人把人们现在所处的时代称为知识经济时代，从某种意义上说，人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。将目前的时代称作知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现，一种新知识的出现将为企业创新提供异常丰富的机会，在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期上，还是在对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。企业可以通过上述方法进行创新，根据不同的需要，不同的目的，寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。（3）创新是指将创造过程的结果转化为有用的产品和操作方法，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管

理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发和培育创新。因此，一个成功的组织必须激发和培育创新，必须将创新应用到实践中，才能取得成功。激发和培育组织创新可从以下三个变量进行：①结构变量组织的结构能够对创新性产生重大影响。关于结构变量对创新之影响的研究指出了以下五点：a．一种有机的结构会对创新产生积极影响。因为这种结构的正规化、集权化和工作专门化程度较低，所以它可以促进组织的灵活性和创意共享，这对创新具有至关重要的意义。b．拥有丰富的资源可以为创新提供另一块重要的基石。只有当组织拥有充足的资源，管理者才有财力购买创新成果，承担追求创新的成本，并且能够消化失败。c．各部门间频繁、密切的沟通有助于排除各种影响创新的障碍。跨职能部门的团队、特别任务小组以及诸如此类的组织设计有助于促进不同部门间的交流和互动，因而在创新型组织中获得广泛使用。d．创新型组织会尽量减少对创新活动的时间压力，虽然激流险滩型的环境会导致这方面的压力。尽管时间压力可能会刺激人们更辛勤地工作，并且使他们感觉自己更有创造力，但是研究表明，它实际上会导致员工的创造力下降。e．研究表明，当组织的结构直截了当地支持创造力时，员工的创造力会得到更好的发挥。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、乐意倾听和有用的反馈等。②文化变量

创新型组织往往具有类似的文化。[61]妇它们鼓励试验，奖励成功和失败，并且赞赏失败。一家创新型组织很可能具有以下特征：a．接受模糊性。过于强调目的性和具体性会限制创造力。b．容忍奇思妙想。最初看起来不切实际的想法可能会带来创新的解决方案。c．尽量减少外在控制。规章制度和类似的组织控制保持在最低程度。d．容忍风险。企业鼓励员工进行试验而无须担心失败的后果。错误被视为学习的机会。e．容忍冲突。观点和意见的多样性是被鼓励的。个体间或部门间的和谐与一致并不被视为高绩效的证据。f．强调结果甚于手段。组织提出清晰、明确的目标，鼓励员工考虑各种可行的途径来实现目标。强调结果意味着任何既定的问题都可能存在几种正确的答案。g．强调开放系统。管理者严密地监测环境并及时应对环境变化。h．提供积极的反馈。管理者提供积极的反馈、鼓励和支持，以使员工感觉到他们的创意得到关注。i．展示能激活员工的领导力。③人力资源变量创新型组织会积极推进对组织成员的培训和开发，以及时更新他们的知识；向成员提供很高的工作保障，以减少他们对因犯错误而被解雇的担忧；鼓励他们成为创意领袖。

2012年南京大学921管理学原理考研真题科目代码：921科目名称：管理学原理共5题，每题30分。1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。4．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的与人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。5．有人说，“持续性规划有助于组织提高效率。但是，它们可能会抑制创新和组织学习试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡?组织又如何平衡计划和变革之间的关系?2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解科目代码：921科目名称：管理学原理1．请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?答：（1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着如下几种企业道德观。①功利主义道德观。该观点认，为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。②公平观。公平观要求管理者按公平正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。③权力观。该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。④社会契约道德观。这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。（2）当面临订单减少，开工不足的情况时，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。①持有功利主义道德观的企业可能采取的行为：一般会分析订单减少、开工不足企业的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。②持公平观的企业可能采取的行为：会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，如果有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响会，这个企业会提供外包服务。

③持权力观的企业可能采取的行为：更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题，如果订单减少的企业，无法正常运行，现有的员工的收入生活得不到保障，持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。④持社会契约道德观的企业可能采取的行为：先观察整个行业或地区对面临订单不足的态度行为，然后采取跟大多数企业相同的行为。2．请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同，并举例说明当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响。答：管理者在制定决策时可能面对三种状况，确定性、风险性和不确定性。（1）不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同①决策制定的确定性。管理者面对的决策问题的相关因素是确定的，在制定决策时，不仅清楚各种备选方案是什么，而且知道每个备选方案的结果，并且个备选方案只有一种确定无疑的结果。这是一种决策确定性的理想状态，在这种情况下，管理者制定决策的关键是判断什么样的行动方案，能最好的实现既定的决策目标，这是确定型决策。实际中有许多问题不是严格确定性的，但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。②决策制定的风险性。管理者面对的决策问题涉及的条件中有些是随机因素，决策方案的自然状态也有若干种，但依据现有的条件可以对每种方案发生的概率作出客观的估计。决策者在风险条件下能够估计出每种备选方案的可能性，方案实施可能会出现几种不同的情况，每种情况下的后果是可以确定的，不确定的是最终出现那种状态。在这种条件下，决策者基于历史数据和以前的经验可以判断出各种自然状态出现的

概率。这种决策具有风险性，属于风险型决策。③决策的不确定性。管理者面对决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。决策的备选方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果均不能作出预测。(2)当决策面对不确定时，决策者风险偏好特征对决策的影响在不确定条件下，决策者需要靠学识、智慧、胆略甚至运气来做决定。不同风险倾向的决策者不采取不同的决策方案。①风险厌恶型的决策者，讨厌风险，往往规避风险，对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。在对未来进行决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。②风险偏好型的决策，敢于冒风险，对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。③风险中立型的决策者，对风险比较理性，做决策比较客观，一般不愿让自己选择了某方案后，再事后发现客观情况并未按自己预想的发生，为自己事前的决策而后悔。在对未来决策时，就会计算每个方案在每种情况下的后侮值，找出各方案的最大后悔值并选择最大后悔值中最小的方案，即采用最小最大后悔值法进行不确定型决策。3．请简述扁平化组织与锥形组织的特点，并比较分析两种不同组织结构下，人力资源管理设计可能存在的差异。答：（1）扁平式结构和锥型结构是由管理层次与管理幅度的反比关系决定的。

①扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点是：a．由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题。并及时采取相应的纠偏措施。b．由于信息传递所需的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。c．较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死。从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。其局限性：a．管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。b．每个主管从较多的下属那儿取得信息，其中最重要、最有价值者可能被淹没在众多的信息中，从而可能影响信息的及时利用等。②锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点：a．管理幅度小，可以使每位主管有仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息。b．管理者能够有时间对每个下属进行详尽的指导。其局限性：a．管理层次过多，影响信息从基层传递到高层的速度。b．信息传递的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能导致信息在传递过程中失真。c．过多的管理层次可能使各层主管感觉自己在组织中的地位相对渺小，而影响积极性的发挥。d．过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。（2）根据扁平式结构和锥型结构具有明显的差异①管理层次。扁平结构的管理层次少，锥形结构的管理层次较多。②管理幅度。扁平结构管理幅度大，每位主管直接管理的下属较

多；锥形结构管理幅度小，每位主管直接管理的下属较少。③信息传递的速度和失真的可能性。扁平式结构信息的传递速度快，传递过程中失真的可能性也较小。锥形结构信息传递的速度快，传递过程中失真的可能性比较大。④对积极性的影响。扁平结构，有利于下属主动性和首创精神的发挥；锥形结构，管理层次过多可能使各层主管感觉自己在组织中的地位相对渺小，而影响积极性的发挥。⑤对下属的指导的影响。扁平结构管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；锥形结构，管理幅度小，管理者能够有时间对每个下属进行详尽的指导。（3）企业的人力资源的设计要遵守“因岗设人”的原则，其人力资源设计要与组织结构相匹配，具有不同结构的组织其人力资源设计往往具有巨大的差异。扁平式结构和锥型结构作为两种截然不同组织结构，其人力资源设计具有明显差距：①扁平式结构下，人力资源设计强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。②锥形结构下，组织人力资源设计倾向于集权强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。4．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力却捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝

麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。答：这位退休的老主任的感慨反应了组织中存在的职位权力与能力不相符的现象。有些人有磨坊大的权利却捡不起一粒芝麻，是说某些人处于非常高职位具有比较大的职位权力，但是却没有能力组织和领导下属做好各项工作；有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊，是说一些人在组织中所处职位非常低，职位权力比较小，甚至没有职位权力，但是却有着比较大的组织和领导能力，能够带领下属做好各项工作。以上现象是组织管理中经常面临的问题，之所以出现这种现象与以下几个问题相关：领导和管理具有区别、领导权力的来源不同、组织中存在非正式组织。（1）领导者和管理者不同，领导者依赖于上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或者害怕处罚而服从管理。题目中权利就是指的这种管理者所拥有的职位权力。领导者本质是被领导者自愿追随和服从，完全不取决于领导者的法定权力。管理者拥有较高职位权力即“有磨坊大的权力”，但若权力运用不当这就有可能导致被管理者不再关心奖励和处罚，不服从管理，完不成工作即“捡不起芝麻”。领导者可能并不处于高位，只具有较小或没有职位权力即“只有芝麻大的权力”，但是其下属自愿追随和服从，能够领导下属完成工作即“能转动磨坊”。（2）领导权力，指影响他人，排除障碍完成任务，达到目标的能力。主要来源于以下五个方面：①法定性权力，由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权威并不一定就是领导。②奖赏性权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响

的能力。奖赏权利是否有效关键是看领导者是否真正了解员工的真实需要。③惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。④感召性权力，是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。⑤专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。前三项权力是因为在组织中处于一定职位而获得的职位权力，题目中有些人有磨坊大的权力主要是指这种来自于职位的权利，一些人处于高位拥有这些权利，可以影响下属，但若这些权利使用不当，就会造成拥有这些权利的人没有自愿追随者，下属不愿听从其指挥，甚至还会利用宪法、劳动法、合同法、工会法等法律和规章制度赋予他们的法定权力来影响和抵制领导者的领导行为。出现“有磨坊大的权力，都不能捡起一粒芝麻”的现象。后两种权利是来源于个人，有些人可能并不处于高位，甚至不是管理者和领导者，没有任何职位权力，但是却有用感召和专长权，下属自愿追随，就可以有效带领下属完成各项工作，出现“有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊”的现象。（3）组织中存在着非正式组织，非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。非正式组织的领导者可能不具有任何的职位权力，但是却因为在非正式组织中的地位，可以影响和带领非正式组织的成员，做好各种事情。即出现“有些人只有芝麻大的权力却能转动磨坊”的现象。综上所述，老主任的观点反应了组织中存在的职位权力与能力不相符的现象，它是由多种原因造成的，要避免这种现象，就需要合理规划

组织结构、正确区分管理与领导的不同、正确认识领导权力的来源，正视组织中的非正式组织并加以正确引导。5．有人说，“持续性规划有助于组织提高效率。但是，它们可能会抑制创新和组织学习。”试问，组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡?组织又如何平衡计划和变革之间的关系?答：组织要想在效率和创造、计划和变革之间取得平衡，就必须树立正确的变革观念，正确处理好创新与维持的关系，培育适应变革和创新的组织文化。（1）树立正确的变革观念。现代组织处在一个日益由信息、思想和知识主导的动态环境中，组织环境发生变化，组织原有的的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）可能会影响组织的效率，已经不能适应组织的发展要求，这就需要组织进行创造变革，改变不适宜组织发展的因素，开发出新的方式和解决问题的新办法。即当组织环境发生变化，组织效率降低，就需要组织创造和变革。组织必须要认识到组织面临的环境是动态变化的，因此其变革也是持续的、不可预见的。管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。树立动态的变革观念。（2）正确处理好创新与维持的关系。①维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，根据物理学的熵增原理，原来基于合理分工，职责明确而严密衔接起来的有序的系统结构，会随着系统在运转过程中各部分之间的摩擦而逐渐地从有序走向无序，最终导致有序平衡结构的解体。维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，来保持系统的有序性。②组织系统处在一直变化的动态环境中，系统若不及时根据内外变

化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。③维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。a．创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。b．维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。c．任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。（3）培育适应变革和创新的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的的总和，具有整合功能、适应功能、导向功能、发展功能和持续功能。整合功能使组织成员形成较高的凝聚力，共同为组织目标而努力。适应功能还能从根本上改变员工的旧的价值观，建立新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织培育适应变革和创新的企业文化，就有利于组织适应外部环境的变化，改变影响组织效率结构，对组织进行变革创新，从而使组织在效率和创造之间、计划和变革间取得平衡。

2011年南京大学921管理学原理考研真题科目代码：921科目名称：管理学原理满分150分，每题30分。1．自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引起了的争议，甚至有媒体把富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中得到什么启示？2．请利用激励理论解释薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果或问题，分析如何提高薪酬保密制度的实施效果。3．官僚控制模式跟小集团控制模式有什么区别？实施不同控制模式的企业在组织结构有什么不同？4．企业为什么会出现“小道消息”，应该如何对待“小道消息”？5．团队员工构成的多元化已经非常普遍，请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何克服这些障碍。2011年南京大学921管理学原理考研真题及详解科目代码：921科目名称：管理学原理满分150分，每题30分。1．自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引起了的争议，甚至有媒体把富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中得到什么启示？答：（1）富士康员工的十连跳是由于标准化的流水线生产作业给80后年轻员工带来了高负荷压力，他们被当做劳动的工具，长时间的加班使得作为“社会人”的他们无法满足情感、归属、尊重的需要，在面对困难时无法从身边的社会关系中得到关心和安慰，在情绪十分沮丧和低落的情况下作出了轻身的举动。这种军事化或准军事化的“铁血管理”实质上来源于泰勒的科学管理理论的观点。科学管理理论的主要观点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；工作定额原理；能力与工作相适应；标准化原理；差别计件工资制；计划与执行相分离；在组织机构的管理控制上实行例外原则。（2）评价：①这种军事化或准军事化的“铁血管理”虽然能够提高员工的劳动生产率，降低企业的成本。但是仅把人当成追求物质的“经济人”，忽视了人的社会需要的做法造成了员工对生命的摧残，也给企业带来了较严重的负面影响；②通过频繁的流水线作业和超额的加班对员工进行剥削和压榨，视员工为劳动的机器。完全无视人的完整性，是反科学的，反人性的管理方法。（3）从富士康的管理中得到的启示：①实施人本管理。即将员工看做是企业的核心宝贵资源，通过改善工作条件、提高工资待遇等方法来提高员工工作的积极性和工作热情，发挥其聪明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、发展人、服务人，而不是一味的剥削人、压榨人。②重视新一代员工的管理问题。新一代员工，特别是85后甚至是90后，他们是一群有个性、有知识、有思想、追求自由的新型员工。在现代信息的开放的时代，他们追求开放性的生活方式，他们需要网络、需要爱好、需要浪漫的爱情、需要城市化的生活。因此，制造业传统圈地筑墙建工厂牢笼式的模式已经不适应他们了。应该提供宽松的环境让员工体会到一种价值感、尊重感、归属感，让生活变得丰富多彩而非单调重复，时空的延伸使得员工们可以去沟通表达，舒缓工作压力，找到情感寄托。。③重视员工情绪管理。情绪就像有的细菌一样，是可以传染的。富士康员工的每一跳，都给其他员工带来很大的心里压力和心里暗示，其负面情绪上的感染力非常强大。管理者要特别重视员工的心里辅导工作加强情绪管理。2．请利用激励理论解释薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果或问题，分析如何提高薪酬保密制度的实施效果。答：（1）公平理论

①公平理论是美国心理学家亚当斯1965年提出的。其基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。②公平理论对管理者的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡。就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。（2）薪酬保密制度①薪酬保密制度是指在同一组织中，员工的工资彼此保密且不予公布的制度。公平理论启示我们，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。员工会将个人的付出所得与他人的进行比较，但是由于员工主观判断上促存在误差，即倾向于高估个人的努力低估个人所得。同时又会低估他人努力，高估他人所得。这种误差将会造成严重的不公平感。薪酬保密制度就是为了防止员工之间就薪酬水平进行横向的比较以产生不公平感，进而影响工作动机和行为。②薪酬保密制度优缺点优点：a．企业采用薪酬保密制度可以根据每个员工的能力、工作态度及工作岗位，灵活地决定薪金水平；b．员工之间也不会因薪水的差异而产生矛盾，从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾；c．保护了员工的个人隐私，避免了员工之间的薪酬比较，并减少了内部冲突和员工的流逝。

缺点：a．一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的，是能够反映员工的绩效的，但保密的薪酬制度模糊了收入和绩效的联系，削弱了收入和绩效的相关性所带来的激励效果；b．长期会导致某些员工出现一些心理偏极现象，最终还是影响到公司的发展；c．易产生同工不同酬的现象，违反了企业薪酬制度的基本要求公正、公平、公开；d．薪酬保密制度会让员工减少组织公平感和信任感，薪酬保密意味着员工薪酬信息的缺失，从而导致员工之间的信息不对称，从而使得员工心理产生许多偏极现象。③为提高薪酬保密制度的实施效果，可以采取如下措施：a．提高员工保护自己隐私的意识薪酬是个人隐私的范畴，这是薪酬保密制度实施的一个重要原因。薪酬保密的执行要激发员工对自身隐私的保护意识，提升员工对隐私权的重视和保护。员工要意识到自己有权利决定自己的薪酬是否被公开和被谁知道。从保护员工隐私权的角度出发，薪酬保密有其从在和发展的价值，体现了对资质内员工的尊重。b．实施薪酬保密不能忽略薪酬公平设计在实施薪酬保密过程中正确认识薪酬公平设计是很重要的。无论是否实施薪酬保密，都应该追求客观上的薪酬公平。薪酬保密只能减少由于不客观的评价而使得客观公平变成主观不公平。因此，即使企业实施薪酬保密制度，也要通过各种努力，尽可能让薪酬变得公平，这包括：一方面，通过科学、合理的薪酬设计，使薪酬客观上尽可能公平；另一方面，通过企业文化的营造，在组织中形成公平的文化，让员工能够客观地评价自己和同事的工作投入和工作回报。3．官僚控制模式跟小集团控制模式有什么区别？实施不同控制模

式的企业在组织结构有什么不同？答：（1）控制的概念控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作的结果和预定的标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及严重程度，并有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和目标的实现。控制的类型分为市场控制、官僚控制和小集团控制三类。（2）官僚控制模与小集团控制模式的区别①官僚控制（bureaucraticcontrol），它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策；小集团控制（clancontrol）下，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。②官僚控制是基于森严的等级制度；而小集团控制依靠个体和群体（或小集团）来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。③官僚控制下，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响。虽然，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观，但是缺乏小集团控制下的管理的人性化和员工之间融洽和睦的人际关系。在小集团控制下的员工的组织归属感和忠诚度会更高。一个企业适合于哪种控制模式与它的工作性质以及组织结构是密切相关的。（3）控制模式与组织结构的关系组织结构，是一个组织内各构成部分及其所确立的关系。不同的组织结构所采用的控制模式也很不相同。组织结构的类型可分为机械式组织和有机式组织，分别适合采用不同的控制模式。

①机械式组织（mechanisticorganization）是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。因此此类组织更适合采用官僚控制模式。②有机式组织（organicorganization）。这是一种灵活的具有高度适应性的组织。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，因此，这些组织经常地使用员工团队。有机式组织中的员工不需要多少正式的规则和直接监督。他们高水平的技能和训练，以及来自其他团队成员的支持，使正规化和严密的管理控制成为不必要。有机式组织需要采用小集团控制的模式，通过企业价值观、传统等企业文化来约束高素质的员工。4．企业为什么会出现“小道消息”，应该如何对待“小道消息”？答：（1）小道消息出现的原因小道消息作为组织非正式沟通网络的重要部分，出现是有一定原因的：①企业缺乏正常的信息传播渠道作为企业员工都想了解些有关企业的讯息，企业领导没有意识到在企业内部建立规范信息渠道的必要性与重要性，没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工只能通过非正式式组织及企业内部分所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息了。

②每个员工在所掌握的信息上存在不对称现象③企业中非正式组织的存在每个人都可能因为没有掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加传播，就产生了“小道消息”。（2）如何对待“小道消息”小道消息是不可能杜绝的，管理者应当将之作为一个重要的信息网络加以“管理”，具体措施如下：①重视小道消息的管理，不可任其放任自流。小道消息会有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑惑的那些问题及由此产生的焦虑。它既是信息的过滤器，也是一个信息反馈手段，使员工们认为对其有关联的问题能凸显出来。更为重要的，从管理者的立场看，对小道消息网络传播的信息，管理者也是能够作出分析的，如正在传播什么消息，按什么样的方式传播，谁是其中的关键人物，等等。了解小道消息网络的信息流动及传播方式，管理者就能掌握员工们的关注点，并利用小道消息网络传播一些重要的信息。②疏、堵结合。对于那些危害企业形象、影响员工士气的言论要及时疏导。建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会。建立多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。当然在“疏”的同时，“堵”的工作还是要做，就是要制定出一些禁止小道消息传播的制度。③透明、沟通、引导。第一，实现“透明化”管理，对员工关心的一些问，如人事变动、薪

资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企内刊，也可借助内部网络；第二，强化内部沟通，提高各级例会质量，及时发现问题、解决问题；在消息刚出炉时，就对其进行修正或阻截的话，影响自然就小一些。第三，引导非正式组织的舆论导向，使员工自觉地从意识上杜绝小道消息的传播。5．团队员工构成的多元化已经非常普遍，请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何克服这些障碍。答：（1）团队员工多元化是指由不同性别、种族、民族、年龄、教育程度和具有其他特征的人员组成的团队。由于员工存在着不同的文化背景、教育程度、生活方式、习惯个性以及年龄的差距，使他们在团队协作过程中产生很多障碍。主要表现在以下方面：①沟通上的障碍沟通上的障碍主要表现为价值观的不同使得员工对同一事物有着不同的看法。观念和思维方式的不同使团队成员很难产生共同的兴趣爱好，在日常工作中很难寻找到共同的话题。②工作中协作意识不强协作意识表现为，具有高技能、知识的员工往往会排斥或者拒绝与知识文化程度不够高的员工合作，他们更倾向于独自行动。③团队较松散、凝聚力不强凝聚力不强就会造成成员各自为政，对团队工作毫不关心，没有集体荣誉感和归属感。④参与集体工作的积极性和热情度不高

（2）解决以上障碍，可从组织和员工两个方面采取的措施。①组织方面的措施——采用“溶化锅”的方式将组织中的差异融合a．为员工进行有效沟通创造各种机会。如举行集体聚会、集体旅游等娱乐活动来增进成员之间的了解，减少隔阂。也可充分利用互联网为员工创建交流平台，如qq，msn等。；b．以团队为单位对员工进行绩效考核，这样强迫成员在工作中相互配合，有利于增强团队意识和凝聚力。c．建立一种开放包容、接受多元化的组织文化，增强团队凝聚力。d．管理者需要改变经营理念。承认员工之间存在的差异，采取区别对待的方式，但是不能存在任何歧视。如果管理得当，劳动力多元化会提高组织的创造性和创新性。②员工方面的措施a．增加团队成员间的互相了解，认识到文化差异，并彼此尊重；b．在沟通过程中秉承诚实、热情、客观、合作的态度，相互信任，培养默契。

2010年南京大学921管理学原理考研真题科目代码：921科目名称：管理学原理请回答下述问题（每题30分，共150分）1．处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同?为什么?2．职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节。那么，企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢?3．“日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为同行利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是怎么理解的?4．目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。5．如何认识企业技术创新过程的“先发优势”与“后发优势”?2010年南京大学921管理学原理考研真题及详解科目代码：921科目名称：管理学原理请回答下述问题（每题30分，共150分）1．处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同?为什么?答：（1）不同层次的管理者划分在组织结构中，管理者可分为三个层次：基层管理者、中层管理者和高层管理者。①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③处于或接近组织顶层的是高层管理者，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。（2）管理技能的划分根据罗伯特·卡茨的研究，管理者需要三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。①技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。②人际技能也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。③概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。（3）不同管理层次的管理者的管理技能的异同图1表示了各种层次管理者所需要的管理技能比例。图1各种层次的管理者所需要的管理技能比例①相同点及其原因：a．无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能都必不可少。原因：第一，对于技术技能，基层管理者必须有较深入的理解才能指挥使用该技术的非管理雇员；中层管理者和高层管理者在制定本部门的目标、整个组织的计划等内容时也需要对组织所使用的技术有所了解。第二，对于人际技能，基层管理者、中层管理者都需要与下属和领导者进行沟通，而高层管理人员需要与组织外部人员进行联系、与下属进行沟通，这都需要具备人际技能。第三，对于概念技能，各层次的管理者在组织活动中都需要处理一些复杂的问题，需要进行抽象和概念化。b．在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同。原因：任何管理层次都需要进行沟通，与别人处理关系，这种活动所占比重大体一样。c．三种层次的管理者使用三种技能的目标具有内在一致性。原因：组织各级次的管理者所进行的活动都是为了实现组织目标，并保证组织的生存与发展。②不同点及其原因：a．技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者不重要。原因：基层管理者要直接处理雇员所从事的工作，必须对工作过程中所使用的技术有深入的理解并能够进行有效的管理。而中层管理者和高层管理者所从事的组织活动一般与业务活动所使用的技术联系不大。b．概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者不重要。原因：高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计

划和目标的责任，他们需要具备较高程度的概念技能，才能更好地完成组织整体决策、计划和目标的制定。而与高层管理者相比，中层管理者和基层管理者所从事的活动更为具体，范围更小。2．职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节。那么，企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢?答：职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。按照职能进行分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，但不同职能部门之间会存在沟通障碍。典型的职能部门化的组织结构系统图如图2所示。图2职能部门化结构图横向协调设计方式可以解决部门间的相互配合问题，企业可以运用的横向协调设计方式主要包括：（1）制度性协调①管理工作标准化制度②例会制度工作标准侧重于协调重复发生，重复处理的工作，而例会侧重于处理重复发生，但需要随机处理的问题。例会作为一种标准，其种类、内容、时间、地点、参加人员和要求都应当标准化，甚至连发言的顺序和时间都可以标准化。③由主管部门组织会审会签即以一个部门为主，对其职责范围的工作提出设想和意见，然后邀请有关部门审查和签署意见，这种办法容易得到其他部门的配合，也有利于促进与其他部门的信息交流，从而促进横向协调。以上三种方式都属于解决重复发生的、常规性工作中的横向协调方式。④跨部门直接沟通对于一些比较简单的例外工作，需要与其他部门配合时，可以越过主管人员直接进行沟通。这种方式的优点是比较简单，但缺点是容易使主管人员对某些问题的处理不清楚，或者是下级人员的解决措施不适合整个组织的利益，因此有必要根据经验制定出一些原则性的规定。⑤联合和现场调度对于那些涉及多个部门的例外事件、时间紧急的例外事件或者是关系复杂，涉及到人事冲突的例外事件，可以采取现场办公、联合调度的方式，以较快克服横向协调中的种种障碍，及时达成一致意见，提高办事效率。以上两种方式适合于解决例外事件中的横向协调问题。（2）结构性方式①设置联络员。在某个单位中设置一名联络员，负责与另一个或几

个单位进行业务联系，保持经常沟通，促进彼此间的了解与协调。②组织临时性的任务小组或委员会。临时性任务小组或委员会由与某项工作有关的各单位代表组成，他们经过磋商，做出对各方均有约束力的决定，然后分头贯彻落实，任务完成后，该机构即可撤销。③建立永久性的任务小组或委员会。当多个单位活动需要长时期的、强有力的协调时，任务小组或委员会就应从临时性的转变为永久性的常设机构。④设立专职协调单位。（3）人际关系方式①大办公室制实行大办公室布置方式，虽然机构与人员都没有发生任何变化，但从组织原理上讲，却可以改变和调节人际关系，为加强单位之间机构协调及内部竞争创造一种良好的环境和气氛。a．大办公室制度有利于加强科室之间的联系。b．大办公室制度有利于上下左右之间的监督和竞赛。c．大办公室有利于改进信息管理。②职工联谊组织这是运用组织行为学中关于正确对待非正式组织的原理，对自发产生的一些职工联谊活动积级加以引导，从经费上、工作上、物质条件上给予必要的支持，使得这种联谊活动在全企业范围得到广泛的开展，形成自觉的横向联谊组织。③分厂运营组织

分厂运营组织是分厂基层干部（作业长、班组长）用群众性管理（自主管理）的方式对分厂各项作业管理进行横向协调，其作用也是十分显著的。分厂运营组织，就是在分厂厂长领导下设置生产管理管理员、设备管理、自主管理、安全卫生等多个管理委员会，这些委员会不是行政设置的专职职能机构，而是职工民主管理性质的组织，其成员由各个作业长（工段长）兼职担任。分厂运营组织有多方面作用，它能促进民主管理，组织工人参加分厂的各项管理；通过参加运营组织，促进职工学习和提高技术水平和管理能力；同时它也是加强分厂内部各生产作业管理之间协调配合的有效方式。④企业领导接待职工来访制这是为各级人员疏通反映意见、渲泄不满的正式渠道，改善和优化职工的心理环境的一种有效制度。3．“日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为同行利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是怎么理解的?答：大前研一说赚钱惟一的方式是专业化，其内容主要是专业化经营是企业获取利润的最好方式。专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化、多种经营，是指企业增加

新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。（1）专业化经营的优势与弊端①专业化经营的优势包括：a．规模经济的实现：专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求；b．核心竞争力优势，专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；c．目标市场优势，虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。②专业化经营的弊端有：a．抵抗风险能力较弱：专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险；b．市场容量及技术的“瓶颈”问题：企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双

重困境中。（2）多元化的优势和弊端①多元化经营的优势有：a．分散风险；b．资源利用优势；c．追逐利润优势。②多元化的弊端是：a．规模经济的丧失；b．经营管理费用的增加；c．资金问题。（3）专业化和多元化的选择企业选择专业化还是多元化，要根据自己的情况来确定，这与企业的经营实力、创新能力、品牌战略、人才资源及战略选择相关联。在海尔的发展中，有效的采用多元化的发展战略，但是在格兰仕的发展中，就集中在微波炉市场，专心转业化经营，两者都取得了不错的市场成绩。因此，从上面的论述来看，大前研一的说法对于企业的良好经营提供了一个良好的建议，但是，企业还应该根据自身的实际情况，合理选择专业化或是多元化。4．目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。答：2008年经济危机发生以来，许多企业陷入经营困境，例如，我国江浙一带的大部分企业经营困难、订单锐减，许多企业为了应付严峻的经济形势，度过危机，纷纷裁员。本人认为，应该从正反两方面来看待当前企业的裁员问题。（1）从企业自身来看，其好处在于通过裁员可以降低组织成本，压缩经营规模，从而为度过经济危机提供支持。但是，裁员对于企业的影

响也是巨大的：①企业需要支付裁员的赔偿费用，这对企业来说也是沉重的成本负担；②为留下的员工造成心里恐慌，可能造成员工离职率的上升，影响员工士气；③企业在社会上可能留下不负责任的负面影响；④由于裁掉的员工经过公司培训，技能已经熟练，从培养成本上看，是一种巨大的损失；⑤经济形势转好以后，重新招聘也需要花费成本。（2）对员工的影响。对于被裁员工，首先他们不得不重新面对新的职业的选择，对于其职业生涯是一大的挑战；其次，自信心可能会遭受打击，对企业没有归属感；再次，可能激发被裁员工对企业的不满，散发对企业不利的信息。对于留下的员工来讲，由于经受裁员事件，可能会降低企业的忠诚度和信任感，工作积极性下降，并且，留下的员工可能对企业缺乏安全感，导致离职率高，从而不利于组织绩效的提高。（3）从对社会的影响看，被裁员工的增多可能会为社会带来沉重的负担：①增加了社会的就业压力；②为社会的稳定带来威胁；③失业人口的增多，导致了人力资源的浪费。（4）在经济危机中，企业是否裁员还应考虑：①企业支撑经济危机的能力，其能力是否能够度过经济危机，不能专注于短期利益；②国家的法律政策，企业裁员一定要在国家的法律政策下进行；③裁员的社会成本，如果裁员过多会影响社会形象，影响企业的长期发展，还应仔细权衡成本——收益的关系；④企业关于社会责任的观点。总之，在经济危机中，企业裁员要全面考虑对员工、对企业和对社会的影响，如果只关注企业的利润，会导致企业不良的社会形象，从而影响企业的长期发展。5．如何认识企业技术创新过程的“先发优势”与“后发优势”?

答：（1）技术创新是企业创新的重要内容，技术创新的进行、技术水平的提高是企业增强自己在市场上竞争力的重要途径。从生产过程的角度来分析，它包括要素创新、产品创新及要素组合方法的创新。（2）企业技术创新过程中，技术创新水平的选择主要是在行业内相对于其他企业而言的，对于企业来讲，创新水平选择的路径包括两种：先发制人和后发制人。①“先发制人”是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”。②“后发制人”是指企业仅仅跟随在领先企业的后面采用技术，并对别人采用的技术加以改进和提高，特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力。（3）“先发制人”和“后发制人”的优缺点①“先发制人”的优缺点优点：可给企业带来良好的声誉；可使企业占据有利的市场地位；可使企业进入最有利的销售渠道；可使企业获得有利的要素来源；可使企业获取高额的垄断利润。缺点：要求企业付出高额的市场开发费用；需求的不确定性使得技术开发和市场开发的活动具有更大的风险；技术的不确定性、非连续性则给后来的追随者提供了机会。②“后发制人”的优缺点优点：分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；根据已基本稳定的需求进行投资；在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求。

缺点：在时间上、在用户心目中技术水平的形象上处于不利地位。（4）“先发制人”和“后发制人”的适用条件①“先发制人”的适用条件：企业如果有雄厚的资金实力，有强大的研究和开发部门，能独立进行研究和试制，比较容易做到获得“先发优势”。②“后发制人”的适用条件：要求企业能了解先导企业的产品和市场发展方向，迅速对别人的研究成果加以利用和改进，以避免自己的市场地位受到威胁，这样才能够获得“后发优势”。因此，企业决定选择“先发制人”还是“后发制人”，应针对各自情况采取适合自身的发展战略。（5）企业选择“先发优势”还是“后发优