中建工程建设企业商务管理体系

重在资源赢在计量成在结算人才价值管理架构始于采购忠于合同基于成本6137824501系统架构商务系统在建筑企业中占据重要地位，如何更合理地设置商务系统管理架构？1.1管理架构–思考系统内某号码公司系统内某号码公司一局发展某市属国企某市属国企ü

预算结算管理ü

工程计量偏差管理ü

工程计量风险管理ü

钢筋专项策划管控ü

计量专业人才培育ü

合同体系管理ü

专用合同章管理ü

示范合同文本管理ü

合同履约风险预警ü

合同争议解决化解1.2管理架构–公司总部商务职能体系ü

采购体系建设ü

集中采购管理ü

采购计划管理ü

企业定额编制ü

采购合规性管理ü

结算体系构筑ü

过程确权管理ü

结算进展管理ü

结算指标管理ü

竣工项目结算ü

成本体系管理ü

目标成本管理ü

商务策划管理ü

成本偏差管理ü

项目风险管理ü

生产资源管理ü

资源平台建设ü

物资消耗管理ü

现场物资管理ü

周转物资管理商务部项目

管理中

心经营管控中心法律事务部经营

管理部市场营销部经营部市场部营销管理中心法律事务部市场客户部商务管理部法务部商务部市场部供应链管理部采购管理部合约法务部经营绩效考核投标核算计量管理组成本管理组资源管理组合约管理组结算管理组采购管理组业务管理组以构筑大商务管理体系为指导思想

，

贯彻

落实中建股份、

中建一局等上级单位的制

度文件和管理办法

，编纂以采购、

合同、

成本、

物资、

结算、

分供方管理六个核心

业务为主的纲领性商务管理制度文件。六大制度文件完善顶层设计

，加速制度体

系现场应用

，

强化创新理念和效率提升动

力。充分结合集团化管理模式下的的商务

管理需求

，

使所有商务系统业务有制可依、

有规可守、

有序可循

，有效可持续。建立健全的商务管理制度体系1.3管理架构–商务系统核心制度

采购管理组

1.4管理架构–项目/二级机构/公司商务系统组织架构项目商务经理兼法务经理项目商务经理兼法务经理项目商务经理兼法务经理二级单位总经济师公司总经济师资源管理组合约管理组结算管理组成本管理组计量管理组实体分公司非实体分公司物资部商务部商务部物资部商务部物资部城市分公司营销二级单位厂房事业部法律事务部经营管控中心预算结算组采购成本组合约管控组二级机构公

司项目部对不同发展阶段的分公司采取差异化管控和分级授权的模式

，分公司接受公司一部分管理授权外

，具

备集约化管理能力。强化商务管理工作

，促进全公司商务管理工作质量和效率的提高，

提升企业整体盈利能力。加速分公司实体化进程

，

实现公司集团化三级管控模式

，

明确分公司商务管理部组织架构，

人员职数、任命。发布《商务授权管理规定》1.5管理架构–二级机构管理制度建设分公司商务职能职责文件发布分公司考核实施细则02始于采购采购工作被多数企业和项目认为是商务管理的最重要的方面

，

因为采购既是企业生产

供应链资源的保障

，又是企业成本利润中心

，决定了企业生产经营活动的多个方面

，

采购管理是工程建设企业商务管理的永恒话题。作为企业管理者，你关注商务工作的重点是什么？2.1始于采购–思考核心：

营造公平的竞争环境采购

=合规？采购

=成本？采购

=权力？2.2始于采购–采购管理的核心思考：

阿里\泰康如何做到低成本采购？公平的市场准入条件

，获取更广的市场空间综合评标规范管理

，筛选出匹配的合作资源准入流程评价统一程序透明过程可控门槛统一管理高效2.3始于采购–采购到底该管什么招标方式投标资源供应商准入采购平台结果可溯标准统一新进资源

-管理>

正确的态度对待社会/市场资源扩充现有的资源

，盘活项目资源库

，使资源在竞争中

，不断提高生产力

，降低成本。>

专业的能力判断社会/市场资源市场知名度+其他合作方口碑+实地考察

=专业的判断能力专业判断能力的根本是扎实的成本管理能力。关键词：“老板的人品”

，公司控制价

，集采等相关平台；怎么管：公平竞争保护优质资源

，提升优质资源的使用率。>

低价格不是低成本专业合理确定劳务实际成本

，用成本去选择最低成本价资源；注意避免“公司一样人不一样”行业特性。用过公司合作过/有信用的关注信用口碑关注结算溢价没用过社会资源/市场资源扩充现有资源筛选优质资源熟悉资源

-管理>

统一评判标准2.4始于采购–投标资源l适用于建设单位指定供应商或确定的品牌代理商、合同范围内与业主联合招标确定的专业工程暂估或暂估材料设备、市场稀有（科技）专利产品、分l为保障竞争性

，投标单位数

量大于等于中标单位数量的

两倍加一。l适用于对完成质量、服务效

果等有特殊要求的采购任务。行谈判。l

适用于技术复杂或者性质特殊、不能确定详细规格或者具体要求无法事先计算出概

算金额的采购任务。资源。l

获取更多具有竞争力的报

价

，扩大生产资源平台。l

是市场普遍接受、最常规

的招标方式。符合项目实际情况出发

，找到匹配的采购方式

，最大化挖掘出项目所需的潜在资源。

所有采购任务原则上一律在“中国建筑集中采购平台”（云筑网）

进行招标采购

，采购方式的选择应考虑到工程特点、

对分包的要求等因素

，遵循公平、

公开、

公正原则

，优先采用公开招标采购的方式。云筑网招标易

公开招标l以议标采购的方式在特殊情形下向单一的供应商采购。l资源选择受到限制

，只在特定范围内选择投标资源。l以询价采购方式直接邀请三家以上供应商就采购事宜进l

可以为招标任务提供更多符合投标文件的潜在生产2.5始于采购–招标方式单一来源采购竞争性谈判邀请招标云筑网询价易云筑网询价易云筑网招标易公司目前逐步编制包括精装修、

幕墙工程等全专业覆盖的控制价体系；

控制价指导集采工作成效显著

，

迄今为止

，

公司控制价的查询、

浏览和下载次数超过万次

，

并以季度为单位进行调整；

控制价作为招标采购定价依据

，作为采购价格的“天花板”

，

以企业定额的逻辑真实反映公司成本造价水准。2.6始于采购–定价标准大型机械租赁大宗物资材料防水专业工程拆改加固工程二次结构工程主体结构工程粗装修工程保温工程钢结构工程基坑工程预制构件外墙装修工程通过将项目定标价格与控制价的比对控制项目定价

，而非硬性压低中标价，

旨在实现定标价格真实反映市场价格和企业管理水平。控制价的底层逻辑是对价格和条件的双重控制

，是采购定价的依据

，也是采购上限“天花板”

，能够真实反映企业成本造价水准。成熟的采购体系应该能够在控制采购高价的同时管控不合理的低价

，灵活应用控制价

，完善采购体系

，形成长效双限控制价采购管理体系

，最终形成企业内部定额。287.19北京某项目1441.56448.58527.36建设发展某季度结构劳务定标价格情况600

383.39...291.40273.13>基准价2：使用定标项目实际工程量套入相似项目合同单价

，对比相似项目的定标总额。>基准价1：使用定标项目实际工程量套入控制价清单

，对比控制价清单价格的定标总额。2.7始于采购–控制价管理思路北京某项目2383.39409.77386.19深圳某项目2273.13271.57271.46深圳某项目1291.40312.16296.96合肥某项目362.77340.50374.05天津某项目401.67410.31421.55大同某项目326.67318.08340.72沈阳某项目287.19293.36288.25山西某项目217.44234.23243.53定标价

基准价2

基准价1441.56401.67217.44.32667362.774002003005001000住宅业态2021年度均价324元/平米较2020年度均价318元/平米上涨2%

公建业态2021年度均价357元/平米较2020年度均价361元/平米下降1%

厂房业态2021年度均价402元/平米较2020年度均价391元/平米下降3%2.8始于采购–企业定额主体结构劳务297华南

西安

广佛

华北

华东

东北

西南2020年度2021年度4…4…396392361428373365341334309378

住宅-西安阎良

公建-成都泰康

厂房-安徽巢湖351351350346345438432402389329328380371341339311347293单位

：元/平米283291383350446317363369330最低

价确

保

供

料全

成

本全面增值管

理

需

求2.9始于采购–采购价值金字塔理顺需求

，从而理顺供应管理供应链

，全面增加价值降低供应成本

，而非仅仅是采购价格最低采购价保证有料价值在增加

，对能力要求也更高大采购小采购以集中采购创造价格优势>优化成本结构–在限定价格、付款条件和分供方的合同条件下通过集采订单获得低于市场平均价格的条件

，打破“小采购”的桎梏

，通过集中采购降低采购价格

，进而降低供应成本

，优化成本结构。>保障履约品质–与供应商建立长期合作关系

，服务品质

稳定

，避免了一单一议一锤子买卖中常出现的“以次充好”等现象。>提升管理效率–集约化管理为项目“省事”

，减少管理投入

，提高釆购效率。>打造企业核心竞争力–拉通项目间价格水平

，减小价格离散度

，提升产品品质

，塑造品牌形象

，打造企业核心竞争力。以集中支付保障集采成果>

四限集采是在三限基础上增加对资金支付条款的限定，是在“小采购”层面上对降低供应成本的又一有益尝

试。>建立“专项资金池”

，增强集采资金支付的平衡能力和财务管理弹性

，为项目提供短期的资金支持

，弥补业主付款与下游付款的时间差

，提高项目履行合同义务的诚信度

，为进一步压低价格谈判奠定基础。

>提高资金周转率

，吸引优质供应商加入

，进一步降低供应商价格>建立分供方市场口碑

，采用集中支付

，进一步降低采购成本

，持续压降供应成本

，形成良性循环

，寻求进入“大采购”层面的契机。盘活沉淀资金

，创造更多价值。2.10始于采购–“大采购”实现路径>18年对北京、华东和西南区域进行试点，对钢筋采取集中采购、有单必付方式，>面临资金周转率低、资金占用高等问题

，

实行一季度后叫停

，需寻求更合理方式。>

将物资部与合约部合并成立经营管

控中心

，承担采购管理任务。>

仅保留京津地区主材集中采购职能，其余采购由项目进行单项采购。>

公司设立物资部

，对所有项目的所有物资进行统一采购和调配。>

保障项目履约资源的稳定性

，资源

高度统筹管理的时代。>21年出台《采购管理办法》和《集中采购资金管理实施细则》。>建立总部-区域分公司-项目三级采购平台

，为区域匹配融资额度。>13年出台《工程采购管理办法》，

对采购方式进行分类

，适度授权。>公司执行股份、集团发布的集采结

果

，采购职能本质未发生变化。2.11始于采购–公司集中采购发展历程2018-21年（多种采购模式并存）2013-17年（多种采购模式并存）21年至今（区域化集中采购）2011-13年（单项采购为主）2010年前（资源统筹）强化区域分公司集中采购

，扩大集中采购覆盖范围《采购管理办法》构筑形成公司总部、

区域分公司、项目部三级采购平台。公司总部负

责主体劳务分包等重点履约资源的集中采购；分公司对具有明显区域特点的资源进行采购；项目部负责除集采资源外的单项采购。以区域分公司为主体核定专项融资额度公司依据《采购管理办法》制定印发《集中采购资金管理实施细则》

，对集采任务资金实行统一管理

，增加集采资金支付的平衡能力和财务管理的弹性，

明确集采集付和集采分付的支付管理和适用范围；专项资金使用主体为二级机构。双限控制价

、

三限集采分付

、

四限集采集付采购模式《

采购管理办法

》

明确整合中建集团和中建一局战采资源

，

实现多种采购模式并存

。

明确以控制价形成企业定额

，

控制采购价格和采购条件

；

以集采分付限定资源使用

；

以集采集付保障集中采购价格优势

。明确集采集付和集采分付的合同形式《

集中采购资金管理实施细则

》

明确资金计划编制原则

、

贷款额度确定原则；明确集采集付以主合同加项目补充协议形式进行支付

；

明确集采分付以年度采购框架协议加项目采购执行合同形式进行支付

。2021年采购管理办法2.12始于采购–公司集中采购政策解读集中采购资金管理实施细则•

二级集中采购是指公司总部授权分公司，

以分公司为主体和平台对具有明显区域特点的资源进行的采购

，

包括预拌混凝土采购、预拌砂浆采购、建筑木

材采购、周转架料租赁采购、建筑机械租赁采购等。•

一级战略采购是指以公司总部为主体和平台进行的战略采购，包括主体劳务分包采购、工程测量分包采购、

企卫安保采购、

区域钢筋采购、安全网采购。•

三级联合采购是指除总部一级战略采购、二级集中采购外，公司各项目部与所属区域分公司进行的单项采

购。ABC弱化总部一级采购

，

强化二级区域集采

，

减少三级采购范围2.13始于采购–分级采购管理

建立总部、

区域、

项目部三级采购模式实现区域内价格和资源双支撑东

北

区

域

集

采

7

类华北区域

集采

1

5

类华东区域集采

2

1

类西南

区域集采

1

5类华南

区域集采

1

5类全国机电集采等10类建设发展公司双限控制价、

三限集采分付、

四限集采集付集中采购共覆盖十二省两市、

包括土建、

机电共83项采购任务

，

目前各区域集采工作有序推进。东北区域华北区域华东区域华南区域2.14始于采购–采购区域覆盖西南区域

创新模式打通采购供应链变革项目单项采购方式

，

克服建筑业采购

难点

，通过分条件、

分级实施集中采购，创造限条件、

限价格的双限控制价采购、限条件、

限价格、

限资源的三限集采分付

采购、

以及限条件、

限价格、

限资源、

限

付款的四限集采集付采购

，深度挖掘集中

采购规模红利

，形成采购差异化竞争优势；经过长时间的积累集中采购已覆盖建设发

展公司85%以上的采购任务

，集采集付占比达到采购产值的16%

，

以以集中支付

保障了集采降本增效的成果。2.15始于采购–集中采购成果项目单项采购,13.45%三限集采分付,

1.30%四限集采集付,16.15%双限控制价,

69.10%2.16始于采购–全面增值>

变革企业传统采购模式

，激活公司创新能力

，融入金融血液

，让企业具备核心竞争力。尝试探求与资源生产厂家（钢厂模板厂等）直接合作的可能性、尝试定制化模板采购

，降低

模板使用过程中加工损耗借鉴混凝土代加工经验，

自购水泥、沙石进行来料加工确保集中采购货款按期

支付

，建立市场口碑研究采购供应链前

后延伸的可能性平衡能力和财务

管理弹性限制资源的必要性三限集采分付的主要目的是在可执行的合同条件下通过集中的采购订单获得低于市场平均价格的条件。

在实际三限集采分付的采购管理中

，绝大多数未执行集采结果的采

购任务价格不高于三限集采分付的集采结果

，

单个项目的议价能力和公司在分供方市

场的口碑可以抵消集中订单带来的价格优势。2.17始于采购–关于限制资源的思考资金决定价格走势

，在现金为王的市场条件下

，资金流动性比价格更重要

，

但价格优势也是建筑企业活力充沛的基本条件；

市场边际效益递减决定资金与价格的平衡点

，

寻求市场与成本、

资金与价格的平衡

，精准把握资金上限和价格下限

，

充分调动资金

周转能动性

，

开启资金与价格相辅相成、

良性循环之路。2.18始于采购–关于集中采购资金使用的思考市场资金价格03忠于合同合同是当事人之间真实意愿的表达同时，合同行为又是法律行为之一所有合同问题的本质都是法律问题目前

，

多数工程建设企业把法律系统作为合同管理归口部门负责合同管理

，

尤其对海外项目

，合同由专职律师负责起草和审核

，

改变了传统遇到纠纷再通过法律系统解决问题的思路

，把法律风险防范融入到合同全过程管理是目前建设企业合同管理的趋势。3.1忠于合同–合同和法律的关系合同内容“新手”编，Ctrl

+CCtrl

+V

，履约内容与合同文本矛盾重重。合同如“废纸”，“

闷头闭眼”往前干

，争议一大

堆

，结算靠“感情”。谈判前

，不好好看业主合

同

，和业主谈判“说不到

点上”

，导致谈判失败。合同内责权不了解

，把应

有的权利当成业主的“情

面”

，错失风险化解机会。合同评审流程一大堆，

无效评审起不到管理作用下游包商上游业主3.2忠于合同–合同管理的现状技术标准法律规定合同内容财税法规劳务管理项目层面合同起草人员缺乏履约经验商务系统审核人员的专业存在局限性合同内容覆盖面广涉及多个业务系统单一系统监管合同无法实现履约指导3.3忠于合同–合同管理的难点安全要求现场管理质量管理成本管理4.2.3.1.抓住管理要点

，通过起草合同的方式

，谋求发言权。签订合同的主导地位标准合同文本内容切

合实际

，满足项目管

理需求

，从而保证合

同履约顺利。从专业角度出发

，

融

入各业务系统的管理

要求

，建立并完善公

司标准合同。接受业主在承包合同

上的主导地位

，仔细

分析权责利对应关系，

发现陷阱条款。承包合同风险识别化解措施规范分包分供合同风险管理风险的基础上

，提高

风险防范意识

，加强

风险化解措施。3.4忠于合同–合同管理的底层逻辑在识别承包合同条款主要关注点内容谈判建议及底线条款合同条款号

/合同页码合同条款约定合同修改意见一次谈判达成

情况二次谈判达成情况项目后期应对措施公司建议基本信息发票信息就发票种类、开票内容、

纳税人信息、票面备注

信息、税率做出明确规

定。p213-双方税

务信息/（有条款

，但信息空白）需明确发票及资金具体的流

向。不予修改不予修改经沟通

，甲方成本平台完成进度款申请流程后会发送对应开票信息、开票金额、邮寄联系人与地址予我司相关人员

，该信息可作为对应补充证明如未能在合同中约定

，后续争取取得业主出具的发票开具信息表成本计价方式固定综合单价p14-签约合

同价与合同价

格形式合同价格形式：总价合同需明确合同总价金额仅针对

招标图纸（过审版蓝图出版

电子版-2017.11.17）工程量进行总价包干

，后期因施工

图纸变化造成的工程量变化

，

据实调整。不予修改不予修改认真核对图纸

，及时办理修改部位的设计修改通知单

，并在其中核定

，上报甲方成本平台进行核对确认工作亏损单价清单项予以设计变更；总价包干合同

，尽量争取图差、变更调价等。工期工期罚则仅承担自身原因造成的

工期罚则；工期延误的

处罚不得高于日万分之

四；工期延误的处罚不

得无上限；第四部分合

同专用条件和

条款33.2若各里程碑节点未能如期完成且非发包人原因造成的

，每逾一

日

，承包人应支付合同价格的千分之五（0.5%）金额的违约金

，违约金最高上限为相应范围合同总价格的百分之十（10%）

，并且各里程碑节点所在当月的工程进度款也需要等到该里程碑节点达到以后再予以支付；由于非发包人原因

，承包人如未能于合同约定之本

工程竣工日期完工

，则视为逾期

，发包人有权终止

本合同

，且按逾期的日数

，每逾一日

，承包人应支付相应范围总合同价格的千分之五（0.5%）金额的违约金

，其逾期违约金累计最高金额以相应范围合同总价格的百分之十（10%）为限；各里程碑及竣工的逾期违约金额累计最高为相应范围合同总价格的百分之二十（20%）建议将“非发包人原因”修

改为“承包人原因”建议将“千分之五”修改为

“万分之二”建议将逾期违约金累计额度“合同总价格的20%”修改为“合同总价格的10%”法务部建议：该条款约定了工期节点违约金及竣工违约金

，存在叠加

计算

，且违约金比例较高

，建议项目与发包人协调删除

该条款或者调减违约金（上限）比例。同意修改：:

1.在承包范围内，非发包人原因

2.日罚款修改为万分之四

，累计修改为合同额

10%已修改详细记录影响工期因素的事件

，

及时和业主沟通

，做好资料的

搜集工作

，在做好总承包商管

理职责的基础上

，分清工期延

期责任的界线

，避免业主的工期罚款。项目严控工期、质量、安全

，如因甲方原因导致工期延误

，需要第一时间收集有效资料并提出工期延误索赔意向书。承包人对发包人的赔偿责任不应超过专用合同条件约定的赔偿最高限额。若专用合同条件未约定

，则承包人对发包人的赔偿责任不应超过签约合同价。但对于因欺诈、犯罪、故意、重大过失、人身伤害等不当行为造成的损失

，赔偿的责任限度不受该最高限额的限制。项目接到中标通知书或得知业主的中标意向后

，通过填报合同预评审表

，快速有效地梳理承包合同条款。经管中心将承包合同常见的风险八十

一个风险点列入合同预评审表中

，便于项目逐条甄别承包合同风险条款；

同时

，财务、法务系统针对每个新承接项目地业主合同给予专业性意

见

，项目将各系统意见汇总

，在签约前通过两次谈判与业主沟通修改合同意向

，争取优化风险条款。3.5忠于合同–通过合同预评审识别风险XXXXXXX项目执行合同文件审核要点对于复杂承包合同风险化解

，公司编制《承包合同风险化解指导书》

，针对常见的风

险性较大的承包合同条款进行分析

，以建筑行业交易习惯和法律法规作为依据

，使得项目在和业主之间任何阶段的谈判环节

，都可以做到有理可据

，有据可依。

约

阶

毁履约过程中按照既定的风险化解措施加以实施，避免风险发生

，一旦风险出现时刻关注着影响风险条款相关因素的变化

，做好关键资料的收集和策划工作。结算阶我承包合同过程结算或竣工结算时

，针对合同外费用增加提出合同变更诉求

，并结合履约阶段准备充足的资料作为索赔依据

，确保合同风险在结算阶段完全化解。签约

阶毁按照承包合同预评审表中列项

，在甄别出风险条款的基础上汇总财务、法务的专业建议

，通过谈判争取在签约阶段优化风险条款

，或提前做好应对措施。被动接受作为招标文件组成部分之一的合同条件

，需要在有限的时间内有效甄别出承包合同风险条款

，以此判断是否参与投标

，作为投标决策条件之一。3.6忠于合同–复杂承包合同风险化解造价角度《清单计价规范》明确规定招标工程量清单应由具有专业资格的工

程造价人员编制

，且造价人员及所在单位对其工作成果承担责任

，同时要求工作成果应遵守造价成果质量国家标准规范和行业相关规定。《清单计价规范》4.1.2招标工程量清单必须作为招标文件的组成

部分

，其准确性和完整性应由招标人负责。招标人在合同中约定招标工程量清单的准确性和完整性由投标人负责的免责条款

，若发承包方约定投标人承担风险超出合理误差范围或投标人承担无限风险之类的免责

，因发包人重大过失编制的招标工程量清单出现较大偏差

，会造成承包人较大财产损失

，该免责约定应该被法律否定

，即应认定为无效。《建设工程工程量清单计价规范》是住房和城乡建设部根据

《标准化法》的授权制定的强制性国家标准

，具有上位法的授权依据。它代表国家在建筑工程领域颁布为规范建设工程造计价行为

，统一建设工程计价文件的编制原则和计价方法的强制性国家标准

，适用于建设工程发承包及实施阶段的计价活动。《标准化法》和《标准化法实施条例》一致明确要求作为国家强制性标准的《清单计价规范》

，必须执行。风险条款描述若承包人投标时未及时对发包人编制的工程量清单提出异议

，则工程量清单的错漏风险等均由承包人承担。类别商务类风险等级中风险后果严重程度工程量清单出现漏项、错误的情况下，

由承包人承担亏损。3.7忠于合同–复杂承包合同风险化解（示例一）承包合同风险条款应对措施指导书法理角度示例造价角度《2013版清单计价规范》第10.3.6条规定：“承包人现场签证和取

得发包人确认的索赔金额应列入本周期应增加的金额中。”若发包人逾期未支付进度款，《

2013版清单计价规范》第10.3.12条规定:“发包人未按照本规范第10.3.9～10.3.11条的规定支付进度款的

，承包人可催告发包人支付

，并有权获得延迟支付的利息;发包人在付款期满后的7天内仍未支付的

，承包人可在付款期满后的第8天起暂停施工。发包人应承担由此增加的费用和延误的工期

，向承包人支付合理利润

，并应承担违约责任。”即承包人首先可获得进度款的迟延支付利息。《建设工程价款结算暂行办法》

（

2004年10月20日下发）

中第13条第3款第1项规定

：根据确定的工程计量结果

，承包人向发包人提出支付工程进

度款申请

，

14天内

，发包人应按不低于工程价款的60%

，不高于工程价款的90%向承包人支付工程进度款。

按约定时间发包人应扣回的预付款

，与工程进度款同期结算抵扣。《关于完善建设工程价款结算有关办法的通知》

（

2022年8月1日起执行）

：

《通知》明确

，提高建设工程进度款支付比例。

政府机关、

事业单位、国有企业建设工程进度款支付应不低于已完成工程价款的80%

；

同时

，在确

保不超出工程总概（预）

算以及工程决（结）

算工作顺利开展的前提下

，

除按合同约定保留不超过工程价款总额3%的质量保证金外

，进度款支付比例可由发承包双方根据项目实际情况自行确定。风险条款描述工程进度款支付类别商务类风险等级高风险后果严重程度工程进度款支付比例低于企业规定标准

，且竣工验收合格后支付比例低于企业规定标准

，存在大额垫资

，增加资金成本的同时

，也容易发生资金收回风险。3.8忠于合同–复杂承包合同风险化解（示例二）承包合同风险条款应对措施指导书法理角度示例建立承包合同预评审制度

，在合同签订

前对承包合同常见风险点进行梳理、

甄

别和防范

，提高承包合同签约质量

，通

过承包合同签订前的合同谈判

，

平均承

包合同关键条款优化率达到50%以上；对于在合同签约阶段无法化解的风险通过总结《承包合同风险条款指导书以市场交易习惯

，

计价规范、

法律依据为基础持续指导项目在履约阶段、

结算阶段进行风险化解。闭环承包合同管理提高合同优化3.9忠于合同–承包合同风险化解成果

资金条款税务条款责权利条款总包服务费工期条款5%3%42%31%19%按照最新国家相关政策、

法律文件、

业内形势、

行业背景持续修订分包分供标准合同文本341份

，

覆盖土建、

机电、

基础设施及设计等建筑产业全链条；标准合同文本以统一合同履约界面和资源界面为目的

，通过积累合同纠纷处理经验减少合同约定不清晰造成的成本增加；同时对合同工程量清单、

补充协议、

解

除协议、

结算协议等所有合同文件进行标准化

，全面规避交易风险

，达到合同

高效履约。规范下游分包分供合同风险管理3.10忠于合同–分包分供合同管理……标准合同范本要点-计量规则防水专业：按设计图示尺寸以面积计算。防水材料的损耗、搭接及附加层用量不另行计算，

已包含在综合单价中。5.4.1卷材防水工程：注

：附加层可按照项目实际情况调整材料损耗量：①当基础为复杂独立基础或桩基础形式时含损耗的材料消耗量为0.20~0.25；②标高变化较少的筏形基础或现浇板的材料消耗量为0.15~0.2；③复杂小屋面的材料消耗量约为0.25~0.3；④钢结构屋面、立面等无附加层的部位原则上不调整材料损耗量。5.4.2涂料（膜）防水工程：注：材料规格、厚度均为国标理论数值

，当实际施工要求与控制价理论数值不一时，应调整材料消耗量

，尤其涂抹防水厚度现场施工通常无法达到理论消耗量

，应降低一个厚度档位的消耗量作为价格控制标准。3.11忠于合同–分包分供合同管理（示例一）>

甲方迟延支付合同价款的

，

乙方承诺放弃向甲方计取利息和（或）

追究违约责任的权利。条款号主要内容详细条款第六条付款机关、事业单位和大型企业不得要求中小企业接受不合理的付款期限、方式、条件和违约责任等交易条件

，不得违约拖欠中小企业的货物、工程、服务款项。第八条付款期限大型企业从中小企业采购货物、工程、服务

，应当按照行业规范、交易习惯合理约定付款期限并及时支付款项。合同约定采取履行进度结算、定期结算等结算方式的

，付款期限应当自双方确认结算金额之日起算。第九条付款期限机关、事业单位和大型企业拖延检验或者验收的

，付款期限自约定的检验或者验收期限届满之日起算。第十条付款方式机关、事业单位和大型企业使用商业汇票等非现金支付方式支付中小企业款项的

，应当在合同中作出明确、合理约定

，不得强制中小企业接受商业汇票等非现金支付方式

，不得利用商业汇票等非现金支付方式变相延长付款期限。第十一条结算依据机关、事业单位和国有大型企业不得强制要求以审计机关的审计结果作为结算依据

，但合同另有约定或者法律、行政法规另有规定的除外。第十二条保证金除依法设立的投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工资保证金外

，工程建设中不得收取其他保证金。第十三条延付理由机关、事业单位和大型企业不得以法定代表人或者主要负责人变更

，履行内部付款流程

，或者在合同未作约定的情况下以等待竣工验收批复、决算审计等为由

，拒绝或者迟延支付中小企业款项。第十五条逾期利息机关、事业单位和大型企业迟延支付中小企业款项的

，应当支付逾期利息。

双方对逾期利息的利率有约定的

，约定利率不得低于合同订立时1年期贷款市场报价利率；

未作约定的

，按照每日利率万分之五支付逾期利息。行业名称指标名称计量单位大型中型小型微型建筑业营业收入（Y）万元Y≥800006000≤Y＜80000300≤Y＜6000Y＜300资产总额（Z)万元Z≥800005000≤Z＜80000300≤Z＜5000Z＜300租赁和商务服务

业从业人员（X）人X≥300100≤X＜30010≤X＜100X＜10资产总额（Z)万元Z≥1200008000≤Z＜120000100≤Z＜8000Z＜100大型、中型和小型企业须同时满足所列指标的下限

，否则下滑一档；微型企业只须满足所列指标中的一项即可注

：各项目根据实际情况选择非中小型企业和中小型企业适用条款

，对以上条款进行增减或调整。3.12忠于合同–分包分供合同管理（示例二）>

若确因甲方原因造成迟延支付合同价款的

，按照合同订立时1年期贷款市场报价利率计取逾期利息。(标准合同范本要点-中小微企业根据国务院发布的《保障中小企业款项支付条例》（2020年9月1日起施行）根据国家统计局发布的《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》

（非中小微企业适用）

中小微企业适用)标准合同范本要点-价格调整预拌混凝土采购合同：6.2价格调整方式6.2.1（可选）以合同签订当月本地造价管理站发布的《工程造价信息》中当地市场综合价作为基准价

，施工期间可调价材料当月市场综合价涨幅超出基准价3%时，其当月可调材料结算价格调整为合同价*（

0.97+（当月市场综合价-基准价）/基准价）

；施工期间可调价材料当月市场综合价降幅超出基准价3%时

，其当月可调材料结算价格调整为合同价*（

1.03+（当月市场综合价-基准价）/基准价）。6.2.2（可选）以合同签订当月当地造价管理站发布的《工程造价信息》中当地市场综合价作为基准价

，按照施工期间可调价材料当月市场综合价涨跌幅度同比例调整

当月已完工程量内可调材料的价格

，即当月可调材料结算价格

=合同价*当月市场综

合价/基准价。注：项目应根据合同谈判实际情况选择合适的调价方式并进行调整

，项目也可参照总承包合同价格调整约定。3.13忠于合同–分包分供合同管理（示例三）序号位置类型标准合同内容本合同内容变更提示一、禁止变更条款检查120.2争议解决20.2.1

因本合同引起的或与本合同有关的任何争议

，均提请北京仲裁委员会按照其仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的

，对双方均有约束力。20.2.1

因本合同引起的或与本合同有关的任何争议

，均提请北京市法院按照其仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的

，对双方均有约束力。是二、通用条款变更确认15.3资金风险共

担5.8.4如果因为双方合作工程的业主方进入破产重整程序、

甲方与业主发生诉讼仲裁等法律纠纷或出现其他不可预见的因素

，造成甲方暂时或永久无法全部得到工程款，

甲方亦将暂时或永久不会支付乙方对应比例（即按业主方未支付

工程款的比例）工程款

，该损失由甲乙双方共担

，即使乙方的结算数额已经获

得甲方的批准。/是三、可编辑条款确认15.2.1合同价款5.2.1本合同暂估不含税价款为

元（人民币大写：

）

，增值税税额为

元

，暂估含税价款为

元（人民币大写：

）。其中：劳务人工费

元，

占比

%。5.2.1本合同暂估不含税价款为814878.72元

，增值税税额为24446.35元

，暂估含税价款为839325.07元（人民币大写：捌拾叁万玖仟叁佰贰拾伍元零角柒分

）。其中：劳务人工费为

570415.11元，

占比70%。是四、信息检查15.2合同价款5.2.1本合同暂估不含税价款为

元（人民币大写：

）

，增值税税额为

元

，暂估含税价款为

元（人民币大写：

）。其中

：劳务人工费

元，

占比

%。839325.07元（人民币大写：捌拾叁万玖仟叁佰贰拾伍元零角柒分）大小写比对是否一致为提高线上合同审批效率

，实现合同文本标准化、信息化

，公司基于各合同文本共同点与个性化差异开发了标准合同比对功能，

旨在解决常规合同审批流程慢或修改前后不统一等问题

，对比功能主要包含：禁止变更条款关系履约主体利益

，属于合同底线条款

，必须严格遵守

，比如：转让、不可抗力、争议解决；通用条款属于制式条款

，基于

国家规定、标准文本及公司规定编制

，比如

：国家地方标准、发票相关要求、资金风险共担、结算管理；可编辑条款为个性化条款

，根据各项目实际情况量身定制

，比如

：工程概况、施工范围、分包内容、合同价款、质量及技术标准、计量原则；信息检查：比对工程名称、合同价款是否一致等内容标准合同比对功能3.14忠于合同–分包分供合同信息化04基于成本3.同工不同酬问题严重同类型项目同家分包施工

，

项目管理团队水平不一样

，

即使签约合同价格相同

，

结算金额也会产生较大偏差。

导致不同项目间分包就高不就低思想严重，

出现同工不同酬的问题。1.成本责任意识薄弱项目考核通过制造成本核定收益率体现

，但项目部成本管控水平及质量无

法体现；

即使实现核定收益或创造成本

降低

，但自身成本管控能力建设不足，成本远高于市场平均水平。4.成本管理行为空心化严重部分收益较好的项目压降成本动力不足

，确定成本不靠竞争谈判

，更不分

析分包二级成本要素

，成本远高于市场

价

，

长此以往提高了公司造价水平

，影

响整个公司成本竞争力。项目

“以收定支”思想根深蒂固，以分包预结算金额作为结算上报依据，无法确切锁定成本

，只能通过大额索赔，业主结算进展久拖不结

，严重伤害客户

信任及关系。4.1基于成本–成本管理的问题2.成本不实出现高额索赔问题

导向元/m2218元/m2%元/m2175元/m24.2基于成本–思考成本是弹性的，有无数种可能但缺少的是实现目标的决心!4.3基于成本–成本管理的核心一起立个Flag

目标成本

目标成本

立个FlagSTEP

3强管理《成本管理办法》>

公司成本管理办法

，

明

确成本管理理念

，确定

建立低成本运营体系。STEP

1

明奖罚《目标成本考核奖惩办法》>

明确管理组织及相关职责；

建立公司目标成本

管理体系、

明确考核奖

惩标准。>

通过目标成本加强成本管理

，通过管理使成本在目标成本的既定轨道中不偏离

，保证收益。>

通过成本管理不断夯实实际发生成本

，以成本为轴心

，为各项决策做基础

，保证收益。STEP2

定规矩《目标成本编制工作指引》>

明确目标成本编制框

架、计量主体、

计价依据；实现成本工程量和价格分离管控。4.4基于成本–成本管理的方法•单个项目的目标成本管理专项奖励或者处罚金额计算公式：

c

=

（

a-b）

结果为正

，则进行奖励，

结果为负

，则进行处罚。•其中：

a

=成本节约奖励；

b

=成

本超额处罚；

c

=

目标成本管理

专项奖励。单个项目处罚限额规定：最高处罚额度不超过合同自施额的0.3%，同时最高处罚限额不超过300万。单个项目奖励限额规定：单个项目最高奖励额度不超过合同自施

额的0.3%

，同时最高奖励限额不超过300万。《目标成本考核奖惩办法》4.5基于成本–成本管理的奖惩办法

成本超额处罚计算

成本节余奖励计算目标成本管理原则：1）按照实际履约过程中的分包分供界面进行分解

，

完成后可以得出每个履约过程中涉及到的分包分供合同预计合同额

，分包分供招标、

签订时作为刚性管控要求。2）

收入支出单价一一对应

，

以业主预结算工程量作为目标收入工程量

，

以自行测算工程量作为目标成项目名称施工内容单位收入支出资源界面划分工程量单价合价工程量单价合价机械材料项目名称施工内容单位不含税单价合价人工费主材费辅材费机械费小计4.6基于成本–成本管理的工作指引

传统全费用清单成本管理思路

收支对应

，量、价分离的目标成本管理思路本工程量

，

收入支出完全分离管控。塑造建筑行业典型成本逻辑统一项目全生命周期成本为目的

，拉通

标前成本、

目标成本、

计划成本、

结算

成本等所有成本管理环节

，提高成本预

测的准确性

，最终达到决胜千里的效果；建立财务与商务成本统一的转换规则

，

实现财务、

商务成本数据的准确交互、

间接费成本数据的无缝对接；创建统一成本逻辑

，建立成本规范、

动

态管理模式

，按天分析成本

，将成本管

理动作深入融合到每一个业务管理逻辑

中

，减少因地域不同、

团队不同、

时间

不同造成的成本管理偏差。五土建分包工程费190,771,316.21255,522,029.4964,750,713.2833.94%1土石方工程费10,000,000.008,715,587.93-1,284,412.07-12.84%土石方工程分包合同10,000,000.008,715,587.93-1,284,412.07-12.84%...六土建材料采购费140,736,714.97137,793,330.56-2,943,384.41-2.09%1商品混凝土采购费62,767,145.6459,823,761.23-2,943,384.41-4.69%九

其他收入85,297.1785,297.170.00%总控量合同签约数量累计进场量实际数量偏差初始签约单价进场平均单价单价涨跌数量偏差造成偏差价格偏差造成偏差179,334.70170,925.03136,740.03-8,409.67350.00350.000%-2,943,384.410.00编号商务科目目标成本实际履约成本目标成本偏差额目标成本偏差率.........十

增值税额42,112,344.6942,112,344.690.000.00%4.7基于成本–成本管理底层逻辑十三

暂列金额24,994,121.7524,994,121.750.000.00%一

企业管理费37,821,988.9335,949,711.54-1,872,277.39-4.95%三

施工技术措施费20,061,939.3519,660,116.60-401,822.75-2.00%二

施工组织措施费27,319,438.3529,780,379.602,460,941.259.01%现场经营费333,897.520.00-333,897.52-100.00%架料租赁分包合同3,308,895.002,971,557.52-337,337.48-10.19%预拌混凝土供应合同62,767,145.6459,823,761.23-2,943,384.41-4.69%临建土建分包合同8,791,330.928,791,330.920.000.00%以XXX项目为例非实体周转架料体系零星采购费-MRO17,166,011.9114,705,070.66-100.00%2,460,941.256,300,087.665,962,750.18-337,337.48-333,897.52临时设施费333,897.5216.74%-5.35%0.000.001346目标成本管控的本质就是对量和价的双重控制

，

单独脱离开其中任何一个因素都会造成成本管理的缺

失。通过《目标成本编制工作指引》公司指导项目部准确确定项目在当时的市场环境下应该“花”多少钱。4.8基于成本–成本管理的要素QUANTITY

UNIT

PRICETOTAL

EXPENSES•建立总部、

区域、

项目部三级采购模式

，

改变传统

采购方式。

重点解决采购后没有项目选用集采结果

和资源、

集采执行率低的问题。

例如：

西南区域采

用钢筋、

混凝土集采合同加补充协议方式消化因项

目付款条件不同集采价格难以执行的问题。•建立强大的控制价体系。

对于没有条件采用集中采

购的资源

，分公司通过每个季度发布区域控制价和

对应资源库的方式作为限价补充区域的平台价格库。

例如

：公司总部经管中心牵头梳理完成了五大区域

的主体结构劳务控制价。建立以区域分公司为中心的价格平台4.9基于成本–价格的管控逻辑UNIT

PRICE《采购管理办法》•扶植区域分公司成立预算、

结算中心。

不搞两级复

核制度

，

而是替代项目直接负责项目投标计量、

目

标成本工程量核定、

在施项目重计量及竣工结算计

量的工作

，解决项目全生命周期预结算问题。•加大计量人员选拔培训力度

，打造专业精算人员。计划开展商务预结算人员选拔和培训工作

，培养具备土建、

装饰、

钢结构、

总平、

市政等全专业精算

人员。

重点加强人员钢筋管控能力

，

除图纸预算翻

样外

，

同时覆盖施工现场翻样工作

，使精算人员同

时具备钢筋策划、

下料、

管控的。对标造价咨询公司

，建立全专业全周期计量团队QUANTITY《商务预结算人员选拔和培训》已经开始4.10基于成本–工程量的管控逻辑>

成本测算的目的

：在相对固定的时间内准确反映市场价格

，在合同条件下提供一个可以管理和追溯的成本目标

，形式并不重要。>

推广目标成本测算的目的

：提供以履约成本为逻辑思路的管理理念

，提供一个更准的方法

，

“考核”和“卡合同”不是公司管理的目的。01投标成本项目投标报价决策前依据招标文件、市场价格、

现场踏勘、

主要投标施工技

术方案等分析得出的项目建造成本

，作为投标报价的决策依据之一。02还原成本在投标成本测算的基础上

，结合项目实际管理水平和市场环境对投标成本

进行复盘

，修正投标成本偏差

，

准确预测项目在履约阶段的成本构成。理部门组织有关部门根据合同、

市场环境、管理预期等测算的项目成本

，作为

企业对项目成本考核的指标。03

目标成本在投标成本的基础上

，企业商务管04计划成本在项目目标成本的基础上

，项目经理部通过优化管控措施编制的项目成本，作为项目经理部的成本控制指标。4.11基于成本–准确成本准确

成本05重在资源升系统资源资质使用合规强控严管

精准查询黄页信息覆盖全国新生态形成自主全新评价体系实现分供方动态信用档案立制度明确资源管理新标准建立分级分类评价新体系6.1重在资源–分供方资源管理办法STEP

1STEP

2STEP

3咨询资源建立咨询单位资源库助力解决项目造价结算问题设计资源建立设计单位资源库助

力

EP

C

项

目

联

合

体

合

作分供方资源建立分供方信用档案动态

、

定期评价分供方6.2重在资源–建立上下游资源库业主资源建立业主单位资源库

助力公司营销建立监理单位资源库助力解决项目履约问题监理资源0102030405资质名称标准统一引用国家资质条文（关联标准合同）1.

工程勘察资质

：8类2.

工程设计资质

：9类3.

工程施工资质：总承包13类；专业资质46类；劳务资质1类

4.

工程监理资质：/5.

工程造价资质：

已取消监督淘汰合作历史记录与不良行为披露（避免不良分包）1.

历史记录：关联付款情况、结算情况2.

不良行为：关联分包报量、月度对账

，动态填报信息化甄别提供标的物的分供方持有对应资质证书（避免违法分包）1.

证件名称关联合同评审

，标准合同文本维护对应资质2.

证件有效期关联合同评审

，保证所启用分供方持有效证件6.3重在资源–建立下游资源信用档案评价体系>定期评价（40%）注册资金

、

纳税资格

、

资质等级

、

分供方资金技术实力

、

诚信经营及社会责任履行等>动态评价（60%）项目一单一评价

，

随结算评审实时评价考核最终得分按照签约所属分类平均>年度发布资源形成四级六类管理召开年度供应商大会

，

颁发评奖分级分类管理100009000800070006000500040003000200010000优质,

9%合格

82%不合格,0.0006%停用,

9%核心,0.0006%6.4重在资源–生产资源新生态材料采购类专业分包类劳务分包类设备采购类租赁服务类服务分包类

核心

优质

合格

不合格不合格

停用

合格

优质

核心考核结果占比优质

9%发挥公司资源整合能力

，将下游资源合作历史记录汇总在资源管理模块

，多维度分析下游资源优势、弊端

，融入大

数据分析结果

，促下游优质履约

，促企业可持续发展6.5重在资源–分供方资源管理的应用多维度分析下游资源助力项目首次资源配置•

发生的不良行为情形•

结合动态评价体系•

一票否决核心分供方4

综合付款比例

5•已付款/过程结算额3

综合溢价率•

（历史签约结算额-初始合同额）/初始合同额6

合作优势地区•

主要合作区域历史合作•

整合历史签约合同•

合作历史时间考核评价•

历史年度评价得分不良行为12重塑物资计划管理重视物资总控计划的执行情况明确物资总控计划编制

、

物资使用消耗的责任落实加强物资验收指导

编制各类物资验收手册

，

指导项目规范验收以实例说明避免验收失误

，

导致物资成本增加延长周转物资生命

信息化自动形成公司

、

区域虚拟周转物资资源库精准“

有物可循

”

显示所有可调拨物资“

有价可依

”

自动计算调拨指导价6.6重在资源–物资管理办法无论从造价角度分析

，还是项目实际成本角度分析

，物资采购费用占项目成本50%以上

，是影响项目成本的重要因素

，也是企业成本管理的重点环节。分包工程费

42%分供材料费50%北京造价信息网对工程费用造价分析建设发展公司内部项目物资采购费用占比6.7重在资源–物资造价占比分析

人工费材料费

机械费

管理费

利润

其他

分包工程费分供材料费

机械费

管理费管理费

机械费

4%

4%管理费

5%

机械费

2%利润

5

他

1%材料费62%人工费25%指标名称住宅引领值优势费用对比项目2

-项目1计算公式钢筋损耗率1

.

5

%59万元=

10000

*

（1

.

8

%

-0

.

62%）*

5000混凝土损耗率1

.

0

%55万元=

100000

*（

1

.

0

%

+0

.

01%）*

500周转架料平米指标21元/

m

2160万元=

（

32

-

21

.

3

）

*

150000模板木方平米指标40元/

m

2349万元=

（

50

-

26

.

75）*

150000623万元项目1完成指标0

.

62%-

0

.01%21

.

326

.

75项目2完成指标1

.8

%1

.0

%3250假设项目总造价3.75亿元

，仅四项材料费用差占比：623/37500

=1.67%>

以15万平米的住宅项目为例项目1：

XXX项目项目2：

YYY项目6.8重在资源–物资管理对收益的影响物资管控方向抓好计划管理

，

保证供应严格进场验收

，按质论价

坚持消耗管理

，

降低单耗

加强现场管理

，

合理摊销6.9重在资源–物资管理的核心目标成本1以实际履约过程中成本归集方式为原则对投标成本重新梳理形成项目目标成本

，

在目标成本下开展项目物资管理目标成本下合同分解1根据对下游分包分供的组织形式

、

界面划分

，

对项目整体发包及采购模式以不同合同进行分解合同下分解物资总控计划

根据具体签约合同对应做物资总控分解明细

，

管控颗粒度落脚到

“

量

”

，

做好

“

三量对比

”

基础数据目标成本合同分解6.10重在资源–抓好计划管理物资总控计划总包合同设计变更图纸平面布置施工计划项目物资总需求计划是整个工程用