关于国有企业财务共享服务中心建设的几点思考

作为21世纪新兴管理模式，财务共享服务中心可提升企业管控水准及内控水平。这种管理模式融合先进技术手段，为财务管理模式提供标准化、规范化、高效化、低成本的有效途径，使得国有企业能有效降低运营管理成本、提升全面财务管控能力、大力推进战略目标实现、增强企业市场竞争优势与综合实力。但实际上财务共享服务中心发展历程较短，在运用中要结合管理问题进行深入、有效探讨，才能充分发挥其职能作用。企业一方面要加强对财务共享服务中心的深刻认知，增强政策上的正确理解，加大内部各部门参与管理的力度，保障财务管理在企业内部充分发挥价值作用；另一方面要注重全过程的运用事前管控、落实事中控制、做好事后整改，就必然要做好流程执行、风险管控、人员管理工作。一、国有企业财务共享服务的内涵财务共享服务中心是借助信息技术将企业内部管理整合的过程，通过专业化、集成化财务管控来实现降本增效目标。将旗下相同业务性质的企业适度分离与整合可通过应用处理来进行集中服务，不仅可优化资源配置、减少经营成本，也通过业务专项分配与处理来简化财务管理工作流程，有效提升财务管理工作质量与成效[1]。二、国有企业财务共享服务中心建设的价值国有企业财务共享服务中心建设的价值在于实现降本增效。传统财务核算工作需要多方配合完成，会存在人员冗余问题，而财务共享服务中心可运用先进信息系统实现业务高效处理，合理优化人员岗位配置，一定程度上降低人力、时间、经营成本。且财务共享服务模式下，财管工作趋向流程化，提升规模业务处理效率，使得企业更好地实现经济效益目标。国有企业财务共享服务中心建设的价值在于强化财务管控。财务共享服务中心是从整体角度上探索成本节约的潜力、深度掌握企业运营情况，而将基础核算工作集中、统一处理，可实现业务信息、财务信息的规模化流程管理，使得财务共享服务中心在数据账务平台共享下，能有效归集旗下公司数据、做好分析与跟进、掌控各部门机构运作情况，大幅提升财务管控成效。国有企业财务共享服务中心建设的价值在于调整财务职能。企业在财务共享服务下可将原有财务管理模式进行延伸与发展，使得财务管理具备更为宽阔的应用空间，这不仅仅凸显日常运营管理作用，更重要层面在于为企业战略目标的实现提供有力财务支持。且融入财务价值创造的思想可引导企业调整财务职能，借助财务共享服务作用来提升企业经济效益，加快战略目标实现进程[2]。三、国有企业财务共享服务中心建设的现状（一）流程执行不到位流程执行不到位是国有企业财务共享服务中心建设中存在的问题之一。一方面原因在于流程设计存有缺陷。流程是实施工作的框架，而设计的过程是运作根基所在，流程执行关系到服务中心的运作效率、未来可扩展运营的潜力，因此初始需求的研究较为重要。如若流程设计难以全覆盖业务的全过程活动中，导致流程披露、后续附加操作不畅，会严重影响到系统运行及企业最终运营效率。另一方面原因在于流程未达成最优化。企业应当注意财务管理中业务流程的规范性、精细性。财务共享流程最终服务核心在于流程再造，而流程再造并非仅指流程标准化，而是在标准化流程处理中不断升级改造，从中获取连续、系统、全面、完整性信息为财务管理提供有效价值，进而满足降本增效的目标需求。（二）风险管控的缺少风险管控的缺少是国有企业财务共享服务中心建设中存在的问题之一。企业在财务共享服务中常容易忽略到风险管控层面，而这恰恰是财务共享中心运行的重要举措。常见的风险多为付款与单据遗失情况。如若报销期间出现错误凭证过账，导致支付出不必要款项，或由于遗失发票导致付款滞后等问题都是风险管控缺乏的具体表现。此外作为财务共享服务中心的重要特质，企业需多模块、跨区域去完成数据集中管理以满足未来多层次业务需求，但可能会存在一定应用问题，或存在信息系统的运行风险，或缺乏运行秩序导致功能与流程无法契合企业经营实情，这些风险因素都会影响到企业财务管理成效。（三）政策理解的偏差政策理解的偏差是国有企业财务共享服务中心建设中存在的问题之一。国家政策指导与方针是宏观经济环境的重要影响因素，宏观环境的变化也带动市场竞争的日趋复杂化，为企业财务管控带来更多难度与经营风险概率。因此，企业应当加强对国家法律法规、银行政策、税收优惠的了解，积极跟进当地税务、银行等机构的沟通与联系。只有正确理解政策，才能转变思想观念，将经营战略从做大做强转为做强做优的导向发展，进而提升运营决策精准性，提高财务管理质量与服务效率。可以说政策的正确理解关系到企业清晰战略定位，而财务共享服务中心依赖于战略的精准指导。（四）人员能力有待加强人员能力有待加强是国有企业财务共享服务中心建设中存在的问题之一。财务共享中心对人才职责要求有所转变。一方面要从人才学习能力及基本业务素质去考量转型后岗位的适配度问题；另一方面要构建科学的人才梯度，打造专业素质强的团队，提升综合性业务及服务素养来适应转型后岗位职责，这不仅仅是简单调动人员或归置安排就可以实现的目标，因此要加强人才选拔、人才培训、注重人才发展、绩效评估等层面的投入与改进管理[3]。四、国有企业财务共享服务中心建设的策略（一）落实流程执行针对流程执行不到位的现状问题，国有企业应当落实流程执行。企业应当优化流程设计。企业应结合财务共享服务中心实际管理工作进行全面流程设计。比如针对单据报销问题，应当给予异议单据的撤销操作、单据修改权限等等。在财务共享服务中心建设初期应当多开展试点工作，及时就存在的问题进行优化与改进，进而保障财务共享中心真正运行的实效。企业应当健全管理制度。企业应当加大职工教育力度，强化对财务共享流程管理的认知，引导职工明晰自身在财务管理中的角色定位。财务共享服务中心应当将流程分割为作业，并将作业具体明确到个人应用责任中。每个流程都有相应的系统制度去匹配，每个职位都有制度去规范行为。高层人员具备业务流程标准的分析与评估职责，可加强对关键流程的选择与关注。健全制度可增强风险、绩效、服务、执行层面的流程执行力度，使得原有流程得到有效梳理与优化。各部门遵循流程制度做事才能确保流程规范性、制度标准性，提升企业财务管理效率与质量。（二）强化风险管控针对风险管控的缺少的现状问题，国有企业应当强化风险管控。企业应当解决影响兼容问题。将原始单据或凭证进行数字化传输可便于后续审批及付款，并解决错误凭证或发票遗失导致多付或迟付的风险问题。这就需要提高信息化建设水平。通过升级财务管理模块的功能，重视网上支付、银行对接等模块内容，加快财务及业务流程管理的梳理效率，提升财务信息的互动与交换实时质量，保障数据及系统运行的安全、有效。企业应当做好全面风险评估。服务中心属于庞大且复杂的建设项目，需要投入大量资源、物力及精力。在建设之初，企业应当做好风险与效益的科学评估，并制定精准决策；在建设阶段要构建风险与绩效评估体系，通过定期绩效评估去计算相应回报率。企业应当加强内部控制成效。加强内部控制对财务共享服务中心的建设有着积极重要作用，完整的财务共享中心应当将财务核算、审核等活动统一集成管理，通过降低财务风险来推动财务管理工作顺利实施开展。企业还应当加强部门之间的沟通协作，端正企业上下职工的工作态度，引导职工接受财务共享服务中心管理模式，能积极响应、配合企业计划及安排，使得企业计划得到真正落实，优化内控成效，促进财务共享服务中心建设得更完善。企业应当注重信息安全问题。新形势下信息技术手段及网络技术不断凸显其优势，并在各行各业得到广泛应用，财务共享服务中心日常运作也难免会具备一定信息安全隐患。一方面企业要完善信息安全制度，做好财务信息的备份、保存、维护工作；另一方面要提升财管岗位的保密意识，依据岗位职责角色可适度开放查阅权限，从源头保障数据信息的安全[4]。（三）创新政策理解针对政策理解偏差的现状问题，国有企业应当创新政策理解。企业应当革新管控思维。传统财管模式是进行基础数据的重复、烦琐核算，严重制约到财务管理的职能作用发挥，而正确理解政策可转变过往财管模式，从战略高度去思考企业财务管控问题。只有积极配合政策方针、契合企业运营实情制定合理的中长期战略规划，才能优化企业财务流程、创新财管新机制、提升财务管理工作质量与服务效率。理念理解的深刻与准确才能做好财务共享服务中心的坚实思想后盾。企业应当做好战略定位。在政策指引下，企业应依据自身运营现状、发展需求制定财务共享规划。第一要调整财务共享组织架构。作为承上启下的中间位置，财务共享中心组织结构应当明晰职能分工及岗位角色定位，促进业务与财务部门协调性。第二要制定财务共享实施总目标。可从会计基础整合、提升质量效率、提高管控能力、加强成本把控四个层面去衡量。会计基础整合指的是财务共享所纳入的会计核算范围，统一核算政策、口径等等来实现规范核算、整合基础数据的目标；提升质量效率指的是流程进一步树立与再造，使工作呈现更为清晰、标准、简单，促进处理效率的高效化与透明化，进而提升财务创造价值、提高财务运作效率；提高把控能力指的是将业财信息集成来有效把控内控问题、做好风险防范；加强成本把控指的是财务共享中心要侧重价值链成本把控。一方面对外部客户及供应商、服务等机构加强信息的紧密连接，可运用先进技术手段来降低资金管理成本。另一方面可通过对业务活动的全方面把控来节约人工成本及管理费用。第三要做好财务共享职能定位。财务共享中心职能围绕政策指引、战略导向可分别进行会计业务处理部分、数据管理部分、决策支持及价值创造部分定位，从而顺应政策需求、稳扎稳打实现优化职能、高效流程、共享数据、提升质量的战略总规划目标。（四）提高人员能力针对人员能力有待加强的现状问题，国有企业应当提高人员能力。企业应当优化人才配置。财务共享服务中心对岗位有着高专业的精细化需求，因此在人才选用上应当多考量人才的专长与综合素质。可通过竞聘、选聘等形式按岗位需求寻求匹配的复合型、应用型、创新型人才，使得岗位配置能得到充分完善。还可以通过内部选拔形式运用胜任力理论综合考量人才业务素质、环境适应力、政策理念、学习能力、风险意识等因素，提升人才与岗位的适配度，避免岗位不适配造成的人才流失。企业应当重视人才培养。企业应当定期组织业务技能培训与理论学习活动。一方面可以政策法规、理论思想为主题加强人才专业知识素养、革新人才工作思维、引导人才积极探究理论、树立良好流程思想、增强职业道德素养。另一方面可结合现有财务共享服务中心的功能模块、大数据处理的问题开展有效交流与沟通，增强人才探讨问题、解决方案、应对举措的思想深度，提升人才对业务知识的深度掌握，加强人才的系统操作专业能力，提升人才理论应用实践的良好运用能力，进而提高财务共享服务模式的应用工作效率。企业应当完善绩效考核。绩效考核可从组织绩效与人才绩效两个角度入手。组织绩效可依据平衡计分卡形式从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习成长维度方面来促进财务共享服务中心发挥价值作用，结合战略导向将财务共享服务与企业绩效管理有机结合，有力促进企业经济效益的提升。人才绩效可以激励为主、纠错为辅，可运用个人KPI、管理绩效评估等工具将人才个人绩效与企业总目标挂钩，激发职工岗位潜力，促进良好个人发展，增强职工对企业的凝心力与认可度，使得企业上下努力积极为总目标实现而奋斗[5]。五、结束语国有企业财务共享服务中心建设的价值在于实现降本增效、强化财务管控、调整财务职能