企业制度建设与执行力蔡毅臣EMBA

师曰：征或前或后前常而后福伤常而完福重常而轻福亡常而存福世间万般事不过常与福博学之乐于学,乐在学审问之天下耳、天下目、天下心慎思之思即悟,悟其规律,悟其本质明辨之勿持空杯心态,勿随魔音起舞笃行之学以致用方真学怎样學習最有效?用孔子的思想做事；用老子的思想做人；用韩非子的思想做企业管理。

----张瑞敏…………东西方管理思想与传统管理的内涵为人臣者陈其言，君以其言授其事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。《韩非子·主道》组织规范化建设标准化为核心的制度建设培训为基础的人才战略有特色的企业文化建设听到口令后先迈左腿每一步步辐为75公分每分钟步频为116步卓越源于要求知人者智，自知者明胜人者有力，自胜者强管理者角色认知1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我的后半生的目标和计划是什么？杜拉克五问与三省吾身最具生产力的管理思维阴阳现象本质方案国学为体,西学为用天之道在其宽人之道－－地之道在其载勤奋执着责任使命追随者为何追随？组织角色认知角色责任定位不同角色对组织的贡献且夫物众而智寡，寡不胜众，智不足以便知物，因物以治物。《韩非子·难三》现代需求理论---马斯洛的需要层次生理需要安全需要社会需要自尊他尊需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资收入安全保障工作环境政策制度人际关系工作本身领导赏识个人提升成长可能责任成就激励的技巧考虑需求注意文化差异以身作则是激励“良药”及时、变化、贡献度做会激励的领导者派发政策自上而下两个维度立可为之赏，设可避之罚激励因人而异凝聚人心

能力、岗位和待遇紧箍咒与有事做不同层级的激励高层：看增长、打翻年薪制中层：看业绩、关注升迁制基层：两手抓、要有淘汰制绩效激励－－什么是绩效？经济学视角－－绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，体现市场经济的等价交换原则。社会学视角－－社会成员按照社会分工所确定的角色承担职责。管理学视角－－结果+行为＝绩效GE的强制分布重用A类培养B类去除C类期权奖励人员比例100%100%50-60%无无模范人物优秀业绩者具有正确的价边缘人物低效率者值观A类型B类型C类型10%80%10%分槽合槽高屋低屋分饼画饼厚赏惜赏激励四策事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效。《韩非子·扬权》人才的划分通才专才平才自信源自实力信心不是喊出来的信心是练出来的！高手是这样练成的练功力练信念练静气教练案例分析（一）你发现下属邱文远之所以屡犯错误，主要因为在他着手工作前缺乏有效的规划，在这方面，他知之甚少。你决定亲自对他采取一些辅导行动，最好你是：行动方案：A．先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B．先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C．先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D．先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。E．先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试做。教练案例分析（二）邱文远在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，却有知易行难的窘境，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？行动方案：A．肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B．肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细的示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临[学习幻灭]的现象，他必须自行克服此问题。D．赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E．肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。《韩非子·有度》高效执行为什么?为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力战略和目标的重要组成部分，目标和结果之间“缺失的一环”战略是组织执行的方向执行是战略落地的保障战略与执行匹配是关键组织战略与执行的关系组织执行力

决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123管理者执行力四要素示众明法率先垂范公正执法赏罚有信执行赏罚有信罚上立威赏小取信功不抵过恩威并施执行宽严有度己严他宽先严后宽制严语宽近严远宽员工执行力的四个层次服从命令承担责任讲求方法信念坚定凡做一事，便须全神贯注在此一事，首尾不懈，不可见异思迁，人而无恒，终身一无所成。

行为上：认真OR马虎。专业上：永无止境OR浅尝辄止。商业上：以客户为中心OR以我为中心。高效执行力的关键对结果定义：目标、标准、时间、奖惩执行人承诺：执行人对结果承诺一对一监督：每个人都在被监督中检查与督导：及时检查总结、修正不足对奖惩兑现：根据结果奖惩、不折不扣阻碍执行的六扇门第一扇门追求完备第六扇门不敢创新第四扇门习惯拖延第三扇门没有驱动效率的障碍第二扇门争议结果第五扇门忽视细节评估与监督的对象是事，而不是对人人们只会做你检查的事，而不会去做你期盼的事检查评估是执行落地的核心手段DASE界定问题全面分析确定方案创建计划克服障碍检测评估执行系统解决模型开放空间技术解决工具：原因效果分析决策矩阵高效执行与时间管理----人生70年要有省时之道做好时间规划利用等候时间学会错峰管理如何制定计划（网络图）任务时间（天）先决条件1、购买设备4无2、招聘1无3、培训324、准备场地2无5、安装21、46、试车13、5甘特图

1234567购买设备

招聘

培训

准备场地

安装

试车

第二象限工作法重要而且紧急0重要性紧急性重要而不紧急不重要但紧急不重要也不紧急1不速之客2一些会议3签字1001001突发事件

2投诉处理

3重要客户离网1客户关系

2预防工作1广告信函

2无聊的应酬

3无关紧要的电话ⅠⅡⅢⅣ马上办好好规划、把握时机有空再办、根本不办集中处理、请人代办逐渐减少逐渐增加控制删除下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。《韩非子·八经》提高组织执行力——有效授权领导可以“懒”“懒”要“懒”出效果制定方案动员、组织、授权事前建立标准事中支持、监控事后总结赏罚分明明主善于授权蜜蜂型刺猬型授权型授权现状从来不授权插手已授权接受反授权可以授权的工作必须要做的、重复性的工作需要专业技能的工作有锻炼机会的工作不宜授权的工作签字权要显示身份的工作要制定标准的工作重大决策－－知人善任授权技巧选择被授权者沟通与反馈创造力空间用人不疑与授权有度画圈画饼画叉会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质行为素质的冰山模型领导者的用人策略君子和小人能人和庸人亲人和仇人接班人现状？人去楼空群龙无首蜀中无大将廖化作先锋赶鸭子上架勉为其难威信不足四面楚歌接班人培养三种做法三个影响因素案例讨论67家族企业老总胡总最近感受到越来越大的企业发展压力，于是他决定要找能人来帮助他治理公司，于是通过朋友关系，找来在一家外企做营销副总的李强，支付给李强的工资相当于以前四个副总工资的总和。李强到来以后，进行了大刀阔斧的企业改革，从各方面加强管理，严格绩效考核，开始确实见到了一些效果，但是几个月过去，各种矛盾越来越突出，一些问题不断出现，比如很多中层反应李强独断专行，以前的所有制度都被推翻重来；对中层只压任务，不给权力，造成他们无法开展工作等等，而且最关键的是公司整体业绩不但没有提升，反而出现下降。最后胡总没办法，只好请李强走人。在文化中执行松鼠的精神（有价值的工作）理解工作的重要、工作的价值、让生命与世界更加美丽。海狸的方式（掌控目标）团队的每个成员都知道掌控达成目标的过程，彼此尊重、不扯后腿