浅谈项目前期策划

浅谈项现在期策划项现在期策划是个广义的概念，是指为了确保项目各项既定目的得以实现而进行的一系列定义、分析、论证、优化的策划工作。就我们施工单位而言，项现在期策划重要是指中标项目在订立施工合同后，正式进场施工前，针对项目的工期、质量、安全、成本、技术、工艺等目的结合项目的个体特点，通过技术及经济论证，不停完善优化，编制一套切实可行的施工指导性文献，并用以指导施工，即我们普通所说的标后施工组织设计。下列就项现在期策划的重要性、实际应用状况、如何去进行前期策划、具体的策划内容以及实施运用过程存在的问题结合自己在项目实际管理工作中的某些经验、教训发表一下个人的观点，局限性之处，还望各位领导、同事予以指正。一、项现在期策划的重要性及实际应用状况：所谓“管理”一词，“管”即是约束、执行；“理”即是理法、章程；“管”和“理”合在一起，就是按照章程去约束、执行。项现在期策划便是项目管理中的“理”，缺少了项现在期策划，没有章程可循，盲目的去管，走一步看一步，没有对整体的把控，到最后什么目的都无法实现，更别谈精细化了。由此可见，项现在期策划在项目管理过程中的重要性了。现在不少项目即使都会在项目正式开工前编制某些计划及施工方案，但这些计划的针对性不强，甚至根本没有针对性，编制这些计划和方案重要目的是为了应付甲方、监理或公司的审核检查，而不是为了去指导项目施工管理。这些计划和方案也就成了一纸空文，失去了策划的真实意义。例：XXXX工会外立面装饰一期工程（主楼）和二期工程（副楼）比较。XXXX工会外立面装饰工程项目于3月份正式开工，施工内容为干挂石材、干挂铝单板及局部玻璃幕墙安装。该项目分为一期工程（主楼外立面装饰）和二期工程（副楼外立面装饰）。一期项目开工前，该项目管理人员没有针对性的对该项目进行策划，只是象征性的编制了某些施工计划类文献用以应付建设方及监理方，完全没有针对性及实际指导意义。诸多前期可预见性的问题没有进行分析，更没有对应的解决和应对方法，项目开工后，现场管理一片混乱，多个问题开始暴露，质量、安全事故频发，先是石材色差前期没有控制，装上墙的石材全部拆除；又是铝板安装工艺不当，安装上去的铝板全部打了补丁，严重影响装饰效果；再又因电焊没有安全防控造成火灾发生；进度更是停滞不前，最后建设方责令公司更换项部管理人员，重新组建项目部。我于该年5月份调任该项目负责现场施工管理，当时一期工程已靠近收尾，原项目部管理人员仍临时留于项目部与我们进行交接，通过一段时间观察，原项目部管理人员工作非常辛苦，也非常负责，现场管理差的因素是重要是由于前期各方面策划不到位，各岗位人员没有一种明确的工作目的和方向，每天就像无头苍蝇同样到处去解决现场合发生的问题，没有宏观的把控，成果越忙越乱，越乱越忙。项目部重组后，我们总结一期工程失败的经验和教训，针对该项目工期紧、现场有关专业交叉面大、定制铝板收口节点不明确、现场动火量较大等特点合理的从各个方面进行了策划，并做了针对性的解决方案和方法。工期方面：我们根据合同商定的工期并结合现场实际状况认真的编制了施工进度计划，并将计划逐步进行分解，拟定了每星期所必须完毕的进度目的。找出影响工期的重要因素为石材供应环节，当时石材是从福建加工然后运至太原，运输时间较长，如石材存在质量问题，一来一回耽搁的时间较长。针对这一问题，我项目部提前对石材量进行了认真核算，然后直接从福建购置荒料、毛板运至太原，并委托一家本地的石材加工厂进行加工，随用随切，有效的缩短了石材的供货周期。现场有关专业交叉施工方面：我们提前与各专业进行了沟通，根据我们制订的施工布署，主动协调各有关专业，尽量错开同一施工面施工，避免了交叉作业。定制铝板收口工艺方面：结合一期工程的教训，组织技术人员在确保原设计分格不变的状况下，深化、完善设计方案，确保铝板收口的牢固及美观。现场安全方面：针对本工程动火量大的特点编制了现场动火制度，并配备了三名现场安全员重要负责现场的动火施工作业。以确保现场动火安全万无一失。7月初，二期工程开始施工，一系列施工活动都按计划有条不紊的开展，现场的进度、质量、安全及成本控制等方面都有了明显的改善，挽回了部分一期工程所造成的损失，受到公司和建设方的一致好评。因此，一份切实可行的项现在期策划是做好项目精细化管理的理论基础和实施确保。二、如何去进行项现在期策划及具体的期策划内容：一种项目能否管好，能否达成预期的效果，首先在于前期策划能否精确的分析该项目的特点、难点，方方面面都予以考虑到，提出预见性问题，并有针对性的制订应对方案和方法。所谓工欲善其事，必先利其器。即使一份切实可行的前期策划投入的精力比较大，但磨刀不误砍材工，只有策划到位了，后续管理才干仅仅有条，才干使项目管理工作趋于精细化。项目在订立施工合同后，应由负责项目的项目经理牵头，组织项目部全体施工管理人员共同编制项现在期策划（即标后施工组织设计）。一来项目施工管理人员有较丰富的施工管理经验，能预见性的指出项目在后来的管理过程中有可能存在的问题和对应的解决方法；二来能使项目部全部管理人员都明白该项目的管理目的及管理办法，便于策划内容的实施。项现在期策划的编制根据涉及项目施工合同、具体的施工图纸、标后预算、项目实地考察统计、项目各参加方背景关系等。项目部首先应根据以上根据拟定该项目的各项管理目的，并根据既定目的结合该项目的各项综合状况制订对应的管理方案，重复的进行论证、优化及改善。项现在期策划的内容重要涉及下列几个方面：1、项目的各项既定目的：进度目的、质量目的、安全目的、成本目的。各项目的的拟定应明确、科学、合理。2、各岗位管理人员的分工、职责、具体的工作内容以及明确的工作管理办法和管理目的。3、切实可行的进度管理计划，且有必要的文字阐明，精确找出核心施工任务，并制订专项方案进行重点控制。4、专项的质量和安全控制方案，针对每一项重点施工内容，分析每项重点施工内容有可能出现的质量和安全问题及对应的防止和解决办法。5、专项成本控制方案，根据标后预算及施工合同，综合进度、质量、安全、材料、工艺等内容对成本进行细化分析，找出成本重要投入点及控制难点，尽量最大程度的减少成本的发生。6、具体的施工布署，即具体的施工部位、施工次序、施工内容、施工交叉搭接及施工中可能碰到的问题及对应的应对办法。7、具体材料管理方案，从材料确实认、报送、采购、包装、运输到现场后的堆放、仓储及派发各个环节都应考虑周全。8、具体的工艺、技术方案，涉及每一项施工内容所采用的工艺、具体的施工做法、新技术的应用等等。9、制订严格的工作管理制度及对个体项目有针对性的某些制度（如限额领料制度等）。例：XX银行XX省分行新办公楼装饰改造工程XX银行XX省分行新办公楼装饰改造工程于7月份中标。当时，该项目被定为公司标后施工组织设计运用试点工程。项目正式开工前，项目部组织全体项目人员对该项目的前期策划进行讨论，通过分析，该项目重要存在下列特点：1、全部主材均为甲指乙购，材料供应商都是甲方指定，甲方对主材的供货价格心知肚明，我方利润空间局限性。2、现场工作面狭小，且配合专业较多，现场施工环境混乱，交叉施工作业较多。3、定尺加工材料较多，现场下料的精确度规定较大，且订货周期较长。4、采用的新材料、新工艺较多，诸多东西以前都没有涉及。针对以上重要问题，项目部通过重复论证、优化，改善，制订了一套行之有效的施工管理方案、成本控制方案和技术解决方案。9月份该项目正式开工，项目部严格按照标后施工组织设计去对该项目进行管理，管理成效明显。现场施工方面：即使当时该项目参加方较多，现场各专业交叉施工现象严重，但由于施工布署安排合理，现场施工显得仅仅有条，忙而不乱。成本控制方面：由于开工前已对项目成本进行了精确核算，且精确的将成本控制点找出，重点把控主材供应环节，多方面做工作，将主动权掌握在自己手中，开源节流，使该工程利润率得以最大程度的提高。材料控制方面：全部定尺材料均现场定位放线，计算机统一排版，精确下料。使得全部定尺材料尽量趋向于0误差。材料避免了现场二次加工造成的损坏，提高了功效，减少了成本。工艺、技术方面：通过前期对图纸的分析，就本工程采用的新工艺、新做法在正式应用前均作了大量的理解和全方面考察，做到了胸有成竹，且全部作为QC课题进行研究。其中铝单板吊顶的安装工艺作为QC课题在公司组织的QC课题比赛中获奖。三、项现在期策划在实施运用过程中存在的问题项现在期策划实施运用过程中会存在下列两点问题：1、项目部管理人员对项现在期策划的重要性及其作用不理解，认为项现在期策划是将简朴的管理复杂化，浪费时间，浪费精力，现场实施的执行力局限性，不能严格按照前期策划去对现场施工进行管理。其实，恰恰相反，项现在期策划是为了使复杂的项目管理简朴化，程序化，从源头上减少各项资源的浪费，提高工作效率和工作质量。再完善的策划也需要认真去执行才干体现其价值，发挥其作用，否则一切都成了纸上谈兵了。2、实际的项目管理过程是一种不停变化的过程，项现在期策划不可能百分百的预见一切变化因数，这就需要现场管理人员，在项现在期策划的实际运用过程中应当用发展和变化的方式去执行、应对，确保大方向不变，灵活应对多个突发状况，不停的调节、改善项现在期策划，真正的做到“PDCA”循环式管理模式。例：XX超市装修改造工程：XX超市装修改造工程项目于11月份开工。该工程施工内容及所涉及的工艺、材料均为常规工艺及常规材料。该项目唯一的难点就是工期相称紧，拆除及清运量大，且施工期间超市要正常营业，给现场施工进度目的实现造成了巨大的困难，合同商定的工期基本无法实现。针对这一特点，我项目部在项目开工前结合现场实际状况制了多套施工进度及施工布署方案，通过多次论证，不停的优化，合理的调节施工作业面及各工种、工序穿插，最后形成了一套最优施工方案。为了确保施工进度目的得以实现，项目从开工第一天起就开始加班，每天加班至晚上12点，从无间断，严格按照既定计划的目的，以最大的执行力度去实施。由于超市正常营业，干预方较多，经常存在顾客嫌吵或嫌呛，超市营业区工作人员让暂停施工的状况。使得原定计划不得不作出调节与让步。针对这一状况，我项目部只能灵活掌握，首先对进度计划及施工布署在大方向不变的状况下及时进行调节与修改，另首先采用有关防控方法，减少施工对超市正常营业所造成的影响，并主动协调超市工程部负责人与店面进行交涉