医院精细化管理面临的挑战

医院精细化管理面临的挑战中山大学附属中山医院国家卫计委医院等级评审专家组内 容一、医院精细化管理的内涵二、医院精细化管理的现实意义三、医院精细化管理的实践应用四、医院精细化管理面临的主要问题五、精细化管理实施的方法六、医院精细化管理重在实现医疗安全一、医院精细化管理的内涵英国1948年宣布实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。伦 敦 奥 运 会 开 幕式伦敦奥运会开幕式“英国免费医疗”为何能登上奥运会的舞台？表，是国家软实力的象伦敦奥运会开幕式的核心部分，1200位医生和护士走上运动场，摆出流光溢彩的“NHS”（国家医疗服务体系）字样和一家伟大的Ormand街儿童医院——GOSH的名字（GreatOrmand

StreetChildren‘s

Hospital

(London,

England.

），令全场欢呼雀跃。“国家医疗服务体系”面向全民免费提供医疗卫生服务，使得英国成为发达国家中卫生成本最低、健康绩效最好的国家之一。“人人享有免费医疗”是英国普遍接受的社会理念，社会团结和谐的粘合剂。NHS也是英国国家形象的

代征，同工业革命、莎士比亚、哈利波特一样，是英国对全世界的贡献。是医疗卫生领域的政府职能承担保障人民健康的政治责任健康权是生存权和发展权的基础健康公平是社会公平的前提“病有所医”是社会和谐的保证宪法、《经济、社会及文化权利国际公约》 等以法律的形式确定了政府的这一责任“把医疗卫生工作的重点放到农村去。”无 疾 而 终（善 终）�生全程健康流程�全 民 终 身 健 康 保障全面质量管理的产生和发展菲根堡姆最早提出全面质量管理的概念日 本全公司质量控制或一贯质量管理加拿大四级质量大纲标准英 国三级质量保证体系美 国质量认证体系国际标准化组织：制定了ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准该理念渗透到日本企业基层采用统计技术和计算机技术内容和要求得到标化生产管理和质量管理被提升到经营管理精细化管理医院精细化管理的内涵精细化管理起源于20世纪50年代的日本；精细化管理是通过各种科学的管理方法和手段将医院管理工作的每一个执行环节做到精确的精准化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织效益的最大化；它是科学管理的较高境界，是运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续高效运行，质量持续提高；它是社会分工精细化在医院的具体体现，是现代现代管理学认为，科学化管理有重要的三个层次：第一个层次——是流程的规范化第二层次——是环节的精细化第三个层次——是科学的个性化。医院精细化管理的本质和特征医院精细化管理的本质：是一种对医院发展战略和目标分解细化和落实的过程，是让医院发展的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升医院整体执行能力的一个重要途径。基本特征：重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果。讲究专注地做好医院管理中的每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。个人的能力缺陷系统的缺陷新思路医院管理��传统思路医院精细化管理与评价新思路目的：科学评审 健康引导正确处理硬件建设与软件建设的关系；真实考量过程质量与结果质量的优劣；客观评价内涵建设与外延发展的关系；科学合理地规划和调控医院的发展规模与发展速度，引导医院可持续的健康发展。ISO

9001规范化管理所寻求的理想效果标准“八零”境界——决策制定零失误产品质量零次品产品客户零遗憾经营管理零库存资源管理零浪费组织结构零中间层商务合作伙伴零抱怨8.

竞争对手零指责企业精细化管理所寻求的效果标准管理规范化（十化）的行为标准决策程序化考核定量化组织系统化权责明晰化奖惩有据化目标计划化业务流程化措施

具体化行为标准化控制过程化规范化管理的4E控制标准企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。636款，3956个（编号）要点，约6300个考核点，初筛入集要素4004个医院精细化管理之基本内容入集要素任务类型分布4004个要素分布情况信息化建设的成败最终还是取决于医院的一把手的智慧与决心要打造数字化的医院，必须要有智能化的楼宇数字化的设备和信息化的管理才能实现资源社会化共善现代化的数字化医院。二、医院精细化管理的现实意义医院精细化管理的现实意义1、医改背景下对医院管理的新要求:《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，明确了深化医药卫生体制改革的指导思想、基本原则、总体目标和改革措施。尽管由于医院的级别和功能不同，所受到的影响也不尽一致，但医改给我国延续多年的医疗卫生服务体系带来极大的影响和冲击是必然的，必须要面临着医院新一轮的改革。2、 医学发展对医院管理的新促进:现代医疗技术服务的范围不断扩大，表现出覆盖面广泛、服务类别细化的特点，医学技术的精细化发展要求医院管理决策必须瞄准高、精、尖、新的科学研究，用精益求精的创新精神不断提升医院新技术、新水平。医院管理者必须从人、财、物、德、智、能等方面构建重点学科，强化专业，优化结构，在医学科学深刻变革中，造就有特色的高水平学科，提升医学技术精细化水平，带动更多的科室跻身于高科技行列。3、 社会转型期对医院管理的新挑战:

我国正处在经济体制转轨和社会转型时期，各种社会矛盾和问题日益凸显，构建和谐社会和加强社会管理已成为我国政府工作的重中之重。

在新形势下，医疗公共需求不仅呈现出迅速增长的势头，而且呈现出主体多元化、结构复杂化、需求多样化的特点，医疗市场将彻底从“卖方市场”向“买方市场”转变。医院的规模、技术、质量、服务以及费用等已成为吸引病人、保证经济来源的重要因素。这必将导致各医院之间围绕服务质量和服务价格展开空前激烈的竞争。4、法制社会对医院管理的新变化:看病贵、看病难仍然是一个较突出的社会矛盾。优化医疗执业环境，构建和谐医患关系，维护人民健康，提高医疗服务质量和水平，当前医院医患关系中需要关注的重点。医院应主动适应动态法律环境，在较长时期内，医院将承受较大的风险，如何避开法法律变化而带来的风险，是涉及医院生存与发展的关键问题。医院精细化管理引发的四大转变1、从经验型向科学型转变:

虽然有些时候经验对于处理医院管理现实问题非常有效，但优秀的组织管理一定是可以测量的、复制、测评、考核的科学行为。

对事物和质量进行科学的量化，就是从经验型到科学型医院管理的转变方式。2

从粗放型向集约型转变：精细化管理使得现代化医院改变了原有的管理模式，它促使医院建立更加科学的组织架构、更加完善的管理制度、更加规范的业务流程，以规范的流程来驱动医院的各项业务。3、从外延式向内涵式转变：“精细化”的时代，强调的是医院内涵建设，质量的提升，服务的创新，环境的舒适，技术的一流。医院的发展必然要由规模扩张型、外延式发展转向内部潜力的挖掘和内涵式发展之上。4、从传统医疗向精准医疗转变：精细化管理是实现精准医疗的必然手段与方法。5

从共性化向个性化转变：医院精细化管理所带来的个性化管理是建立在共性的常规医院管理的基础之上，并将常规医院管理引向深入；同时将精细化管理的思想和作风贯彻到医院管理每个环节的一种管理模式，是医院协作分工的精细化以及服务质量的精细化对现代医院管理的必然要求。三、医院精细化管理的实践应用医院精细化管理的实践应用1、医院运营精细化:政府主导公立医院尽早回归公益性；但医院毕竟面临着生存和发展的问题；医院的经营管理，把医疗服务当作主体来运营，它不但重视内部工作流程、工作环节的整合运营，更需要注重外部医疗服务的需求变化来调整。医院运营是一个全员参与的系统工程。医院运营管理是医院现在和未来工作中重要的一环，在精细化管理时代应该改变以往“重医疗，轻管理”2、医疗活动精细化：医疗活动的精细化管理，从医疗程序上，包括门诊、急诊管理，急救管理、住院管理及出院时的管理，应将这些环节的管理有机地衔接起来。医院科室管理也必须要以患者为中心，以医疗安全为基础，加强环节管理、强调管理重点、优化服务流程、提高运行效率。3、护理工作精细化:护理工作与病人的康复密切相关，护理工作只有做到全方位、舒适性和无缝隙的“精细管理”，才能让护理工作真正得到病人的认可预满意。护理工作要树立精细化护理的执业理念。4、医院行政精细化:“重临床、轻行政”是医院之通病；医院精细化管理在行政上还存在诸多的问题:医院专家型领导缺乏系统的管理知识和有效的管理办法; 医院管理者关注宏观的多、注重细节的少; 医院制度执行不到位; 管理者“老好人”现象严重; 缺少细节管理方面的培训等。行政部门作为医院管理的核心，推行行政管理的精细化尤为重要。5、人力资源精细化:医院人力资源精细化管理就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。6、医院绩效考核精细化:医院绩效即是指医院的业绩和效率，包括活动过程效率和活动结果。医院绩效考核则是运用科学规范的管理学、财会学、数理统计学方法，对医院一定时期内的工作状况、工作效益、管理者业绩等进行定量与定性的考核、分析，以做出客观、公正的综合评价。7

后勤保障精细化:医院后勤工作的精细化管理是医院降低成本、提高效益、保障运营的有效方法，是对医院各项工作和生活进行物质性的保障:医疗、科研及教学设备和设施的保障，各类物资的保障，饮食、水电、供暖等正常性保障，环境净化、建筑用房的保障等。医院后勤社会化的展开与发展，将使其中相当多的工作纳入社会的经营。四、医院精细化管理面临的主要问题医院精细化管理面临的主要问题1、理念不到位：传统理念的根深蒂固，严重影响精细化管理理念的渗透与树立。2、培训不到位：医院管理者和员工对精细化管理的知识贫乏，缺乏精细化管理的方法学技能。3、执行力不到位：理念不到位，必然导致日常实践过程中的行为不到位。4、重宏观、轻细节管理：管理者常常过于注重医院的宏观与大事推行，而往往忽略了实施过程中的具体细节管理，导致精细化管理难以在项目执行中全面实施。5、 “三全”实施不均衡：精细化管理在医院的全体员工、全事项、全过程的覆盖点面上不均衡、同质化的目标仍然难以实现。6、医疗费用增长与社会需求的矛盾2013年中国卫生费用情况2013年全国卫生总费用31661.5亿元，其中：9521.4亿元 （占30.1%）；11413.4亿元（占36.0%）；10726.8亿元（占33.9%）；2326.8元；政府卫生支出社会卫生支出个人卫生支出人均卫生费用卫生总费用占GDP百分比为5.57%。卫生部计划至2015年12月，在全国范围内创建100所“国家级优质医院”（已暂缓现场评审）300所“区域优质医院”500所“优质县医院”但投入严重不足！9、 各国卫生费用Health

Expenditure国家生总费用 政 府 个人卫 政府卫生支出卫生支出 生支出 占财政支出%中国China占47.5卫人均卫生5.57费用(美元）12.11914.2泰国Thailand74.625.413.3160印度India30.369.74.23.76.15.95.644尼日利亚Nigeria35.164.967俄罗斯Russian63.4医疗费用增长的主要因素7、大数据互联网时代给医院管理带来的革新：移动医疗在全身的应用应用1：睡眠管理应用2：智能耳镜应用3：智能验光应用4：移动心电图应用5：呼吸计量应用6：血压测量应用7：智能听诊器应用8：智能腕带应用9：生育辅助应用10：血糖监测应用11：智能超声应用12：运动分析应用13：血液细胞医疗健康大数据时代已经来临2002年开始实施NPfIT计划，其中代表性项目HealthSpace着重研究个人医疗健康服务技术。日本和韩国分别于2004年和2006年推出下一步国家信息化战略，促进普适医疗健康技术发展。欧盟FP5（1998-2002）、FP6（2002-2006）、FP7（2007-2013）分别启动了一系列相关项目，着重研究普适医疗健康服务技术。“十二五”863重大项目“数字化医疗工程技术开发”加拿大Infoway模式，推动全国电子健康档案和区域医疗建设。2009年通过HITECH法案，内容之一是推动健康信息技术的发展。2010年通过PPACA法案(PatientProtectionand

AffordableCareAct），又称Obamacareu-Korea&u-Japan主要国家和组织早已纷纷将普适医疗健康作为重点发展战略大数据已经成为美国国家发展战略大数据科学与产业具有较强的领域相关性，生物医疗大数据是美国国家大数据计划的重要组成部分。医疗健康大数据特征Thefourdimensions(V’s)ofBig

Data量表的数据医疗健康相关的数据不断的生成与累积，数据量巨大3D影像和组学数据加速医疗健康大数据指数级增长VelocityAnalysis

of

StreamingDataVarietyDifferent

Forms

ofData巨大的多样性结构化数据：EHR/EMR,半结构化数据：新型组学数据非结构化数据:医学影像（MRI，CT等）、质处方，各种手写记录，新型组学数据VeracityUncertaintyof

Data数据可信高质量的数据对医疗健康尤为重要，数据质量高，错误率低。生死取决于准确的信息。无结构数据错误率较高。无结构化医疗健康大数据的分析平台、工具和分析方法有别于结构化数据。医疗健康正在发生数据革命，医疗大数据分析处理面临新的挑战数据产生迅速传统静态数据和快速检测与实时监测不断产生的动态数据在以前所未有的速度累积五、医院精细化管理的实施方法ContinuousImprovement智慧与改善Respectfor

People尊 重人

性Kaizen改善Genchi

Genbutsu现地现物Challenge挑战SOLUTIONS解决方法精细化管理质量问题的解决方法Respect尊重Teamwork团队合作工 作 方 式问题的基本意识解决具体步骤1.

客户至上１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果2.

经常自问自答“为了什么”3.

当事者意识4.

可视化5.根据现场和事实进行 ×判断6.

彻底地思考和实行7.

速度・时机8.

诚实・正直（用正确的方法做正确的事）9.

实现彻底的沟通10.

全员参与沟通技巧资料制作技能＋其它技能ACDP所谓的「问题」理想状

态（目标状态）差距＝问题现 状（现实状态）現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差

距差距正 常解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距一般情况下的2种「问题」1、强化对医院管理者和全体员工的精细化管理体系的分级培训与宣教高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事各级管理者在职场的应用2、用信息化推行精细化：完善、先进的医院信息化是实施精细化管理的前提条件，只有充分利用和借助先进的信息化平台，才能进行真正意义上的精细化管理。3、树立密切分工与合作的整体意识和团队精神：打破孤岛与壁垒，整合与链接碎片，强化在细化个体分工的基础上进行整体合作意识，发扬荣辱与共的团队精神。4、加强监管，完善精细化管理的奖惩激励机制：精细化管理的实施与质量的持续改进，需要全体员工的广泛参与，与时俱进的奖惩激励机制是保证精细化管理持续与全面有效实施的导向作用和纪律保证。5、加大对精细化管理成本的投入，确保精细化管理在医院确保工作的全过程中都能得以有效实施。医院精细化管理的注意点1、精细化管理的资料准备与文档查阅要不要备——答案肯定并且具有广泛共识要不要查——答案肯定并且具有广泛共识实证性检查——

未落实＝没有；有缺陷寻证寻证性查阅——

重规定有无及内容而非形式实效性评判——

无章可循、有章不循、违章不纠2、精细化的管理、技术、能力并重技术、能力是申评的门槛和前置条件3、“365度”评判主、客观要素评判并重回顾性与前瞻性评判并重溯源性与现实性评判并重普适性与专业性要素评判并重事前、事中、事后反馈评判并重4、主体构架“533”的现场评审综合体系五种基本手段/方式：文档查阅、调查访谈、实地访视、抽查考核、案例追踪三类评审任务：综合评判、案例追踪、定点检查A、精细化管理的主要检查与改进方法1、追踪检查Tracer Methodology追踪方法学追踪检查方法学的应用Tracermethodology—始于2004年JCAHO2006年用于JCI评审过程以“患者为中心”的理念，用患者的视角，实际了解医院的服务品质•

评估医疗机构对评审标准的遵从性 �生部医管司WhatisTracer

Methodology?追踪方法学是什么?Anevaluation

methodthatisaneffectivewaytoassessahealthcareorganization’sperformanceofcareandtheservicesprovided

as

viewedorexperiencedbythe

patient.一个评估方法,通过观察病人的看病经历,去评估医疗保健组织的照护表现与提供的服务,是一个有效的检查方法。2

Types

of

Tracers

追踪的两种类型PatientTracer–Follows

thepatient 病

人

追踪者——跟随病人SystemTracer–Follows

thesystem 系

统

追踪者——跟随系统Datause

–Howisinformationcreated?Howdoesinformationcome

into,movethrough,andleavethe

hospital?数据使用—数据如何产生?

数据如何进入

,移动,而且离开医院?Medicationmanagement

–Howwellaretheeightmedication

managementfunctions

handled?药物治疗管理——如何处理好八个药物治疗管理功能?InfectionControl-Howdoestheorganizationminimizeinfection

risk?传染控制

——组织如何将传染危险减到最少?个案追踪与系统追踪通常是结合灵活应用开展模拟追踪的4个阶段和10个步骤A.

计划和准备模拟追踪步骤1:

建立模拟追踪时间表

Month

1步骤2:

确定模拟追踪的范围

Month

1步骤3:

选择评审员Month1步骤4:

培训评审员Months1-

2B.执行和评估模拟追踪步骤5:

模拟追踪任务分工

Month

2步骤6:

执行模拟追踪任务

Month

3步骤7:

汇报模拟追踪过程

Month

3C.

分析和报告模拟追踪的结果步骤8:

组织和分析模拟追踪结果

Month

4步骤9:

通报模拟追踪结果Month4D.

应用模拟追踪的结果步骤10:

制定和实施改进计划

Months

5-7追踪方法学应用的意义对病人 改善病人安全改善照护病人质量改善病人就医流程对医院员工增强团队凝聚力与团队沟通、共识与默契改善团队运作模式增强团队的协作精神对医院 降低风险持续提升医疗质量和病人满意度使医院联动机制维持高标准状态我国医疗质量改进检查访谈与追踪开始于2007年院长访谈——北京协和医院刘谦院长

北京协和医院现场访谈院长访谈--浙江大学附一院院长郑树森院士院长访谈--天津市第三中心医院杜智院长2、质量的持续改进方法——PDCA、品管圈关于持续改进，涵盖整个标准条款。其要义为：在计划、执行、监管、协调、总结、分析、反馈、评价等工作中发现问题+查找原因＋解决问题+有成效+提出新目标＝持续改进持续改进的简化公式CHQIS指�基准比��向与横向系��量缺陷个人�量缺陷共同原因与根本原因改�空�干��价���床路径�点要素管理指���数据数据源与数据路径路径授�与路径学�路径依�干�控制和�社会与GDP健康Process approachContinualimprovementofThequalitymanagement

systemCustomer(and

otherinterestedParties)ManagementresponsibilityResourceManagementProductrealizationrequirementsinputMeasurement,analysisandimprovementCustomer(andotherInterestedParties)satisfactionproductoutputkey

Value-adding

activitiesInformation

flowFigure1-modelofaprocess-basedqualitymanagement

system促 进 医 院 持 续 改 进 的 进 程计划：Plan分析现状提出问题诊断原因改进计划执行Do：成立组织明确分工运行程序记录检查Check：收集资料满意程度检查评价纠正措施预防措施处理Act：积累经验全面推广持续改进体现全面质量管理理念戴明循环的步骤和方法PDCA执行与匹配工

具阶

段 步 骤P：

1.

分析现状，找出问题主 要 方 法（工

具）排列图

直方图

控制图分析各种影响因素或原因找出主要影响因素针对主要原因，针对措施计划因果图排列图相关图回答“5W1H”：�什�制定�措施(Why)？�到什�目�（What）?在何��行（Where）？由���完成（Who）？什���完成（When)?如何完成（How）？D

：5、执行、实施计划C

：6、检查计划执行结果 排列图、直方图、

控制图A：

7、总结成功经验，制定相应标准

检查、制定或修改工作规程、规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环住院患者个案追踪的评价基本路径及可涉及标准的范围设备、设施、环境安全患者知情同意与病历记录临床实验检查（病理学检查）医学影像检查：放射、CT、MRI人员资格、能力、授权、继教的到位程度规章、制度、程序、临床指南、操作常规、临床路径的执行力手术、介入、药物、血液、放疗、血透等管理与应用感染控制的执行力信息收集、记录、传递、使用急诊门诊手术ICU病房出院门诊评价结果《重症医学科建设与管理指南（试行）》《重症医学科医护人员基本技能要求》《重症医学科基本设备》《综合医院分级护理指导原则》《急诊科建设与管理指南（试行）》《放射诊疗管理规定》《医疗技术临床应用管理办法》《手术安全核对制度》手术台与麻醉后复苏室床位比＜3∶1麻醉复苏室患者转入、转出标准《常用临床护理技术服务规范》手术病人急诊个案追踪评价路径涉及标准要ICU患者转入、转出标准手术病人急诊个案追踪评价路径涉及标准要素例：承诺制管理的意义--引导对方评价精细化管理的特点全员全程各个细节精准管理反复验证细实准直击时事直面人事努力形成一套简明可行的方法可以看到医院质量的全貌，而不是盲人摸象Randi

ZuckerbergFounder&CEOatZuckerberg

MediaArianna HuffingtonPresidentandEditor-in-ChiefatTheHuffingtonPostMediaGroup---“Infact,Reviewhospital,processof

measurementstandardand

experts．”六、医院精细化管理重在实现病人安全1、影响病人安全的直接因素—世界卫生组织(World

Health

Organization.WHO)因素多种，相互交叉，一种可能带出多种。非医源性：语言、态度、行为、表情（加强修养、提升素质）医疗技术：专科与基本技术水平，三基三严，继教与提升药

源

性：加强临床药学，毒副、过敏、不良反应的监测与处理卫生学因素：院内感染、环境、通风、采光、消毒、隔离、食品、放射线。2、管理旨在提高质量安全重点全面规范实施医疗安全核心制度的落实到位树立问题意识质量安全——最重要的是树立时时事事都存在问题的意识问题意识——是指思维会产生疑问、探求的心理状态的问题性心理．树立问题存在的积极能动意识，才能去寻找问题，发现问题，解决矛盾、解决问题，提高质量。（1）机会意识 （2）发现意识 （3）解决意识（4）预防意识 （5）持续改进问题意识缺乏的表现：A.虚荣：不愿自觉揭示问题；

B.懒惰：不愿深入分析问题；

C.保守：不愿广泛探讨问题；D.迟钝：难以主动发现问题；E.呆板：不能灵活应对问题；

F.低能：发现不了现有问题。对存在问题的认识：有没有“问题意识”能不能发现问题能不能意识到问题的后果和严重性医疗事故、医疗纠纷负性指标（感染率、差错、并发症等）(3)

树立安全意识安 全——平安、无危险，受保护、得保全安全意识——关注医院、关注全体火灾院内感染后勤保障（食物中毒等）生命支持系统（供氧、气水、电等）所有员工的安全意识四（全）会：全员知会防火、呼救、心肺复苏、洗手（4）树立不良事件意识不良事件定义与范围不良事件定义：在医疗机构发生的、预料之外的、不期望的或潜在的危险事件、医疗差错、临界差错等。警讯事件定义与范围警讯事件：与患者自然病程无关的，无法预料的意外死亡或永久性功能丧失的事件。警讯事件范围：病人意外死亡与病人所患疾病无关的器官重大损害或永久性功能丧失手术错误：包括病人错误、手术的方式错误、部位错误婴儿在院内丢失3、注重国际病人安全目标国际病人安全目标是：正确识别病人提高有效的沟通提高高风险药物的使用安全确保正确的手术部位、正确的操作、正确的手术病人减少医院感染风险减少病人跌倒造成伤害的风险中国：切实保障患者安全十大目标确立查对制度识别患者身份医务人员之间有效沟通确立手术安全核查制度执行手卫生规范规范特殊药物管理建立“危急值”报告制度防范患者意外事件发生防范患者压疮发生妥善处理医疗安全不良事件（10）患者参与医疗安全按照手卫生规范，正确配置有效、便捷的手卫生设备和设施，为执行手卫生提供必需的保障与有效的监管措施。医护人员在临床诊疗活动中应严格遵循手卫生“六步法”程序洗手。6步洗手法口诀

—“内外夹弓大立完”例: 执行手卫生规范医务人员洗手指征（1）接触病人前和接触病人后；（2）无菌操作或侵入性操作之前；（3）接触病人的血液、体液之后；（4）接触患者周围环境之后；（5）戴手套前或脱手套后也要进行洗手。107今天你进行手卫生了吗？手卫生依从性已有制度及措施，关键在执行！卫生部《病历书写基本规范》

、《医疗机构病历书写管理规定》的要求医院核心制度落实情况1）制度落实的时限性 病历中反映出的各项核心制度情况是否符合有关制度的时限性要求。2）病历形式的规范性 病历中体现医院核心制度落实的部分是否符合有关制度的规范性要求3）病历内容的完整性 涉及核心制度落实相关内容的书写是否按照有关制度的要求详尽、完整、表述清楚。（3）对应用适宜性临床诊疗技术和合理用药的检查4、精细化管理对病历的重点质控精细化管理对运行病历质控要点原则完整及 时规 范真 实客 观准 确医疗不良事件类型（2014）14.41%11.82%10.13%10.07%9.01%8.81%7.53%6.22%5.50%5.50%4.16%3.43%3.04%0.07%0.22%

0.06%��口服�物医��置�致之感染症手�中或手�后�生并�症住院病人�生院内跌倒�致�重�害打���呼吸器相�之意外�害点滴失常�束病人�致之�害住院病人自�意外�扎事件�血��手�病人或手�部位��高危��物�致之�害其他�物不良反�意外�害asthma@163.com

咨询热线111传统陋习高风险医者须当心

！“Aboveall, Hospitals Should do thePatients no Harm.”最重要的，医院不能给病人带来伤害。 ——南丁格尔医院质量与安全管理委员会医学影

医学感像管理

染管理委员会

委员会学术委员会医院病