流程成熟度评估

流程成熟度评定流程成熟度评定“一种好的流程必然含有五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人懂得要做什么，什么时间做；另首先，“执行人”要含有适宜的技能和知识；再次，必须有“负责人“，他要有责任，更要有权力，对流程和成果负责。固然，信息技术和人力资源系统等“基础设施“也必不可少，还要制订和使用对的的“指标“来评定绩效。通过对它们的评定，我们就能够得到流程的成熟度，能够分为四级。”————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是惯用于评定公司流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、负责人、基础设施和指标5个方面13个因素，对公司流程管理现状进行评定，将公司流程成熟度分为1-4，四个级别。但是，有一种显而易见的问题，1-4分仅仅是一种评级，只能够显示出公司在流程管理水平提高方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评定中的具体细节进行细致的分析才干够得出。并且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、负责人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提高。一、流程设计流程设计是公司一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文献资料的设计。对流程设计的评定重要评定“目的”、“背景”、“文献资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评定为流程设计开展的因素背景，反映公司流程管理工作开展是出于一种什么样的目的背景，而“文献资料”是评定流程设计工作的成果。1、流程设计目的评定，其本质从一种侧面对发起流程管理工作的目的进行评定。分为四个阶段：P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，公司开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面对客户的，从端到端角度对公司整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提高职能领域的工作效率，但不能够确保最后满足客户需求的整体效率能够提高；P2—流程设计的目的是为了提高端到端流程的绩效。进入P2阶段后公司已经对流程有了一定的认识，但愿以端到端流程整体效率的提高为目的来对公司的流程进行优化和设计；P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从公司整体绩效提高的角度开展设计，同时也考虑公司整体IT系统的现状，确保流程的优化设计最后能够落地到信息系统中实施；P4—公司不仅仅考虑本身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。理解和参加客户的业务流程设计，对应客户的流程对本身业务流程进行改造。另首先，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提高公司绩效。2、流程设计背景评定，其评定的对象与其说是背景，不如说是基础更为适宜。评定的是流程设计时公司的流程管理基础处在一种什么状态。P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，公司的管理仍然是以“工作”或“任务”的完毕为核心，但是对客户需求理解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运行模式。P2—在理解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了进一步的理解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达成这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。P3—公司内部有关联的流程负责人，基于对客户需求的认识，对流程的最后输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够确保公司内部的各有关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。P4—公司的流程负责人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程负责人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。3、流程设计的文献资料。评定流程设计的最后成果，以理解通过设计后的得出的成果与否能够支持或达成流程设计的最初预期。P1—流程的文献资料只能够实现对流程功效的阐明，识别流程执行中的重要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；P2—流程设计的文献资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有阐明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已有了很大的进步；P3—流程设计的文献不仅针对端到端流程本身，并且描述了与端到端流程有关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与公司整体业务体系的关联以及数据构造的关联。阐明公司的流程已经形成完整的整体，涉及公司整体业务架构、流程关联以及数据构造；P4—流程设计已经能够贯彻到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评定与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评定，并能够较为便利的实现对流程重新配备。二、流程执行对流程执行的评定，其评定对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后，流程与否能够有效运行，与否能够达成设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。评定流程执行人在“知识”、“技能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评定阐明流程执行人的主观意愿程度。1、知识评定，指的是对流程执行人对对流程执行所需的有关知识的理解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和理解。流程执行人越理解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更加好的发挥出流程的效果。P1—流程执行人理解所处流程的名字，也理解流程的核心绩效指标。但是不理解流程其它的有关知识，这阐明流程执行人现在仍着眼于本身工作的完毕和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；P2—流程执行人不仅理解本身流程的状况，还能够理解流程的总体流向，理解本身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种状况下流程执行人能够理解本身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而增进流程执行人思考流程工作的改善；P3—流程执行人不仅有端到端流程理解，还对公司整体流程架构以及公司整体绩效有一定理解。能够站在更高的层级来看待本身的流程执行工作，能够增进更多的协调和创新。P4—流程执行人对整个行业有较深的理解，能够对行业和公司的发展趋势有一定的判断，并将其应用到本身工作提高以及公司整体绩效的提高当中。2、技能评定，这里的技能和上一项评定的“只是同样”。并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对本身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；P2—流程执行人含有团体合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心主动参加到团体协作当中，并不停提高本身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充足授权的缘故，因此，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才干够贯彻，影响流程运行和优化的速率；P3—流程执行人含有一定的决策能力。能够对流程运行过程中碰到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，确保流程运行的顺畅，增进流程优化。P4—流程执行人含有变革管理的能力，拥有“变革之心”。能够接受并推动流程优化甚至再造的工作，协助公司实现流程效率的持续提高。3、行为评定评定流程执行人在含有了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，与否故意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，与否能够增进流程持续改善。P1—流程执行人的行为更多的是忠于本身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入本身行为的重要考虑根据。也就是说，公司内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；P2—流程执行人能够按照流程设计对的执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参加到流程整体工作中，使执行该流程的其别人员的工作更有效率，增进流程整体效率的提高；P3—流程执行人不仅仅将本身行为与端到端流程挂钩，也故意识的与公司的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对公司整体目的的支持；P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并乐意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推动执行三、流程负责人流程负责人，承当其所负责的流程的设计、推动、指导、监督、优化等工作。流程负责人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其与否拥有足够的支持力，将流程的设计、推动、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。另首先，也能阐明公司的流程工作处在一种什么样的层级上，间接阐明流程管理工作的效果。人。1、流程负责人职位P1—公司尚未建立正式的流程负责人角色，承当流程负责人职责的，是流程中的某一种人，或者是流程中的一种小团体。这样的流程负责人状况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；P2—公司对流程负责人进行了正式的任命，但是流程负责人的职位不高，在管理层下列，需要培训某一种分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评定。这样的职位状况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。这样阐明公司现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一种比较高的流程层级。P3—流程负责人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有助于流程管理的各项工作的推动，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。P4—流程负责人本身是公司高级决策层的一员。在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型公司的最高决策机构，应当是由流程负责人构成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程负责人为自己的流程争取资源。因此流程负责人一定是高级决策层的一员。而在现状中，由高级决策层来担任流程负责人，核心也是能够更加好的协调流程与流程之间的资源分派。同时，也能够更加好的推动流程管理的各项工作开展。2、流程负责人职责P1—流程负责人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其它执行人进行交流。负责发起小范畴的变革方案。P2—流程负责人负责传递流程的目的及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推动流程实施，并监督流程的执行。P3—流程负责人需要参加公司层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其它流程负责人的流程之间的协作，使全部流程与公司目的成为一种整体P4—流程负责人参加公司的战略规划，并根据公司的战略规划分解制订流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商有关的流程进行流程重组3、流程负责人职权P1—流程负责人没有发动和推动流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范畴的流程变革和优化。P2—流程责任能够召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。P3—流程负责人能够自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分派、流程评定评定和流程预算的形成都有一定影响力P4—流程负责人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分派和评定。四、流程基础设施流程基础设施评定的是流程运行的辅助和支持资源。在公司业务运行中，支持的元素其实有诸多，但是哈默在设计流程成熟度评定是仅仅设计了“信息系统”、“人力资源”两个要素，这与哈默本身的流程理论体系非常有关。哈默对流程理解的核心是围绕BPR展开的，他认为公司的业务流程需要实现信息化支持，但是在实现信息化之前必须对业务流程进行彻底的优化、再造，让业务模式达成比较优化时，才干上信息系统。因此信息系统本身就是一种重要的流程支持因素。另外，在哈默构想的完美的流程型公司中，是没有“组织”的概念的，公司只有体系化了的流程，以及运行这些流程人，因此，人便成为了哈默关注第二个重要因素。1、信息系统P1—原有的不成体系的IT系统支持着流程的运行，这是公司当中经常碰到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一种业务领域，但是并没有从流程整体运行的角度开展IT建设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无法共享的信息系统就会成为流程运行的妨碍；P2—这一阶段的状况稍好，信息系统的数据能够实现一定程度的共享，便于流程的运转，但是系统本身仍然是由不同的各功效模块构成的，分别支持各自的职能运行无法实现对流程整体的管理；P3—有集成的IT系统支持着全流程的运转，较好的将流程固化在里面进行管理，并且符合公司的整体原则；P4—行业间或者价值量的上下游公司IT系统存在共同的原则，让公司本身的信息系统与上下游公司更方便的进行借口和奉献，便于公司间交流。2、人力资源P1—公司的组织机构仍然是职能化的，管理人员由于某个职能或部门的优秀绩效而获得奖励，并没有实现流程有关职能的绩效协同管理。仍然是以工作和任务的高绩效为核心，而不是以全流程绩效最大化为核心。不利于流程协同和效率最大化。P2—在流程设计中拟定了流程中的各个角色定义、工作描述、胜任能力。公司以流程为中心开展培训，以盼望流程整体效益的最大化。P3—员工聘任、发展、薪酬、激励体系的设计重视流程运行提出的需要，并关注流程运行的最后成果，不停平衡公司整体业绩最大化对各个流程人力资源的提出的需求。P4—员工聘任、发展、薪酬、激励体系重视公司内和公司间的合作、个人学习和组织变革。四、流程绩效指标不能衡量就不能管理，这个管理理念对流程管理同样合用。因此会存在