销售公司员工绩效考核制度(汇编)

销售业务员绩效考核制度(当前)（试行）xx联合汽车工业（苏州）有限公司目录TOC\o"1-3"第一章总则 1第二章考核机构 1第三章绩效考核的内容和指标 2第四章销售级别调整 3第五章绩效考核实施步骤 4第六章绩效考核文件的保存与使用 5第七章附则 5附表 6A销售业务员月度销售管理考核相关统计表 7B销售业务员年任务考核相关统计表 15C年度超任务销售额加分相关统计表 18第一章总则本制度考核的对象是销售公司驻外的市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务人员。考核期内累计不到岗时间（包括请假或其它各种原因缺岗）超过三分之一的销售业务人员不参与考核。本制度考核目的是让销售业务员明确自己的工作任务和努力方向，让销售业务管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成。本制度的绩效考核结果将作为销售业务员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。本制度的绩效考核强调定量、公开、时效性和相对公平的原则。定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价；公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；相对公平原则：对于销售业务员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。销售业务员的绩效考核分为月度销售管理考核和年度绩效考核。月度销售管理考核每月度进行一次，考核销售业务员当月的销售管理业绩。考核时间为下月1日至10日。年度绩效考核一年开展一次，考核销售业务员当年一月至当年十二月的工作业绩。考核实施时间为下一年度一月10日至20日。第二章考核机构销售业务员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是销售公司市场管理部（以下简称市场管理部）。市场管理部对销售业务员进行考核，考核结果上报销售公司总经理或总监审批后生效。第三章绩效考核的内容和指标月度销售管理考核的内容包括当月销售管理达成项和销售管理扣分项两部分。对销售业务员的月度销售管理达成项考核主要包括当月的定单改动率、销售预测偏差率、市场信息反馈质量和所属经销商平均业绩达成率四项指标。定单改动率是指改动定单次数占当月销售业务员销售定单总数的比率，改动方式按照影响严重程度分为用户撤单、重大改动和轻微改动。用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为，重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期，轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。销售预测偏差率是指销售业务员对不同系列车型的预测量与其实际销售量的偏差绝对值再与其实际销售量的比值。市场信息反馈质量等级是由市场管理部和技术部每月各自评定的销售业务员反馈信息的等级。所属经销商平均业绩达成率是指销售业务员所属经销商的月累计任务销售额达成率的平均值。销售管理扣分项主要包括所辖业务员当月违反价格政策次数、跨地区销售次数、客户有效投诉次数、经销商有效投诉次数、回款不及时次数和未及时按规定提交客户档案次数。违反价格政策是指销售业务员未经苏州**公司书面许可，向用户提供低于市场最低限价和高于市场最高限价的价格。跨地区销售是指销售业务员未经苏州**公司书面许可，在不属于自己经销范围内的地域销售苏州**公司产品的行为。客户有效投诉是指苏州**公司接到用户或其他相关单位（人员）对销售业务员有关价格、服务、销售等方面的投诉，并且得到销售公司内务部的核实确认。回款不及时是指销售业务员签定购车合同的直接客户超过规定期限而未及时向苏州**公司付款的行为。未及时按规定提交客户档案是指经销商没有或没有完全按照苏州**公司的要求及时提交客户信息档案的行为。依据月度销售管理考核得分来进行销售业务员月考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。月度绩效考核的具体方法参见附表的A00～A54统计考核表。每年年初苏州**公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销商通过预测，共同确定销售业务员全年的任务销售额和主推产品任务销售量，由销售公司市场管理部审核后，报销售公司总经理或总监审批确定。销售业务员的年度绩效考核内容包括年度销售任务考核和年度超任务销售额加分考核两部分内容。年度销售任务考核是将月度销售管理考核得分进行全年平均与年任务销售额达成率得分和年主推产品任务销量达成率得分进行加权求和。依据年度销售任务考核得分来进行销售业务员年考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。年度销售任务考核方法参见附表的B00～B32统计考核表。年度超任务销售额加分是对超出销售任务额的销售金额依据年度超任务销售额比率加分标准进行的加分。年度超任务销售额比率=（年实际销售额—年任务销售额）/年任务销售额年度超任务销售额加分考核方法参见附表的C00～C01统计考核表。销售业务员年度考核总得分=年度销售任务考核得分+年度超任务销售额加分。公司依据销售业务员年度考核总得分进行销售业务等级的调整或对不合格的销售业务员进行调职、辞退安排。每年年终由各市场部经理对所辖销售业务员的工作态度和工作能力进行考评。工作态度考核的内容主要包括：工作责任心和合作态度。考核方法见D表。工作能力考核的内容主要包括：市场开拓能力、沟通能力和谈判能力。考核方法见E表及能力指标注释表。第四章销售级别调整公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表2所示。个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级，在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，到年度结束后，依据年度绩效考核结果进行销售级别调整。表2市场部经理及普通业务员销售等级和基本年薪对照表。资深经理高级经理市场部经理基本年薪级别经理六级经理五级经理四级经理三级经理二级经理一级业务经理普通业务员基本年薪级别业务六级业务五级业务四级业务三级业务二级业务一级对应基本年薪（万）1513111098765销售人员的销售级别调整在下一年1月中旬完成。销售人员的销售级别调整的依据指标是年度绩效考核的总得分，具体调整方案见表3。表3销售人员的销售级别调整表年度绩效考核的总得分90分（含）以上70分（含）～90分50分（含）～70分50分以下调整方式建议升级建议不变建议降级，给予一定考察期建议辞退销售业务员的工作态度和工作能力考核结果作为人员调整和级别调整时参考依据之一。第五章绩效考核实施步骤由市场管理部在考核期之前，向相关考核指标的统计部门发放各类指标统计表。考核期结束后的第3个工作日，相关部门人员向市场管理部提交针对不同销售业务员的指标统计汇总表。考核期结束后的第5个工作日，市场管理部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由市场管理部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。考核期结束后的第8个工作日，市场管理部完成个人考核表的汇总统计。考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售业务员薪酬激励制度》进行薪金发放。如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由市场管理部完成修订工作。第六章绩效考核文件的保存与使用绩效考核文件由市场管理部统一保存。所有绩效考核文件设定查阅权限。除市场管理部相关考核人员外，其他人查阅考核文件都需要销售公司总经理或总监授权，查阅时要登记签字。对绩效考核指标进行统计的相关人员要对统计结果进行严格保密。第七章附则本制度自2003年2月1日起实施。本制度由市场管理部负责解释。附表销售额统计保留到元，销售量统计到台，比率计算保留两位小数。附表编号说明：A、B、C为分类符号，分别表示月绩效考核相关统计表、年任务绩效考核相关统计表和年度超任务销售额加分相关统计表。数字编号首位数为指标分类，第二位数是0的为指标汇总表，第二位数是1的为指标考核得分标准对照表。

A销售业务员月度销售管理考核相关统计表A00销售业务员月度销售管理考核统计表编号：姓名：市场部：考评日期：2003年月评分项目得分权重销售业务员确认销售管理达成项当月定单改动率25%当月销售预测偏差率15%当月市场信息反馈质量25%当月所属经销商平均业绩达成率35%销售管理扣分项当月违反价格政策扣分当月跨地区销售扣分当月客户投诉扣分当月经销商投诉扣分当月回款不及时扣分当月未按规定及时提交客户档案扣分合计得分市场管理部统计人员：合计得分=定单改动率得分25%+销售预测偏差率得分15%+市场信息反馈质量得分25%+所属经销商平均业绩达成率得分35%+扣分项得分。A01销售管理指标考核满分值及统计部门评分项目满分权重指标来源部门销售管理当月定单改动率10025%计划部当月销售预测偏差率10015%市场部当月市场信息反馈质量10025%市场管理部、技术部当月所属经销商平均业绩达成率10035%市场管理部合计100%

A02全部销售业务员月销售管理考核汇总统计表考评日期：2003年月编号姓名区域销售级别月考得分备注市场管理部统计人员：A10销售业务员定单改动率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量定单改动率定单改动率得分市场管理部统计人员：定单改动率=（用户撤单数量3+重大改动定单数量1.5+轻微改动定单数量0.5）/定单数量用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为。重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期。轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。A11销售业务员定单改动率考核得分标准对照表定单改动率6%（含）以下6%～18%（含）18%（含）～30%30%（含）～50%50%（含）以上得分10080604020

A12销售业务员各类定单数量报表考评日期：2003年月编号姓名当月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量备注计划部统计人员：A20销售业务员销售预测偏差率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测偏差率销售预测偏差率得分市场管理部统计人员：月销售预测偏差率是每种系列车型各月销售预测偏差率的平均值A21销售业务员销售预测偏差率考核得分标准对照表销售预测偏差率20%（含）以下20%～50%（含）50%～100%（含）100%～200%（含）200%（含）以上得分10080604020

A22销售业务员销售预测偏差统计表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）单车型预测偏差单车型预测偏差率1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售预测偏差率市场管理部统计人员：单车型预测偏差=|月预测销量-月实际销量|月单车型预测偏差率=（|月预测销量-月实际销量|）/月实际销量月销售预测偏差率=单车型预测偏差率之和/车型种类数量

A23销售业务员销售量预测报表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售业务员：A30销售业务员信息反馈质量考核得分表业务员编号销售业务员姓名信息反馈质量得分市场管理部统计人员：

A31销售业务员信息反馈质量考核得分标准对照表市场管理部评价得分技术部评价ABCA1008060B806050C605040A32销售业务员信息反馈质量评价表（市场）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名市场管理部对信息反馈质量的评价等级市场管理部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A33销售业务员信息反馈质量评价表（技术）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名技术部对信息反馈质量的评价等级技术部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A40所属经销商月度平均业绩达成率统计表编号：姓名：考评日期：2003年季1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月所属经销商平均业绩达成率所属经销商平均业绩达成率得分市场管理部统计人员：A41所属经销商季度平均业绩达成率考核得分标准对照表经销商累计月任务销售额平均达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）～50%4040%（含）以下30业务员所属经销商平均业绩达成率由经销商月任务销售额平均达成率来代替经销商月任务销售额达成率=（经销商累计月实际销售额/经销商累计月标准任务销售额）100%经销商月标准任务销售额由经销商依据往年销售情况将年任务拆分，并上报市场部经理批准。A50销售业务员月考核扣分加分项统计表编号：考评日期：2003年月评分项目扣分备注违反价格政策次数跨地区销售次数客户有效投诉次数经销商有效投诉次数回款不及时次数未及时按规定提交客户档案次数市场管理部统计人员：

A51扣加分项考核标准及统计部门评分项目扣分标准扣分最大限额指标统计部门扣分项违反价格政策扣分-3/次6计划部跨地区销售扣分-3/次6市场管理部客户有效投诉次数-3/次6内务部经销商有效投诉次数-3/次6市场管理部回款不及时次数-2/次6财务部未及时按规定建立客户档案次数-1/次6市场管理部A52销售业务员月考核扣分项报表（市场管理部）——业务管理扣分项报表编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注违反价格政策次数跨地区销售次数经销商有效投诉次数未及时按规定建立客户档案次数市场管理部统计人员：A53销售业务员月考核扣分项报表（内务部）——客户有效投诉报表编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注客户有效投诉次数内务部统计人员：A54销售业务员月考核扣分项报表（财务部）——回款不及时统计表编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注回款不及时次数财务部统计人员：

B销售业务员年任务考核相关统计表B00全部销售业务员年度销售任务考核统计表考评年度：年编号姓名区域业务级别销售管理月平均得分（权重40%）年任务销售额达成率得分（权重40%）年主推产品任务销量达成率得分（权重20%）年任务考核得分市场管理部统计人员：年度销售任务考核得分=销售管理月平均得分40%+年任务销售额达成率得分40%+年主推产品任务销量达成率得分20%B10销售业务员月销售管理平均得分编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售管理月考得分销售管理月得分平均市场管理部统计人员：B20销售业务员年任务销售额达成率统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注年任务销售额年实际销售额年任务销售额达成率年任务销售额达成率得分市场管理部统计人员：年任务销售额达成率=（年实际销售额/年任务销售额）100%

B21销售业务员年任务销售额达成率考核得分标准对照表年任务销售额达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）以下40B22销售业务员年实际销售额报表考评年度：年编号姓名年实际销售额备注市场管理部统计人员：B30销售业务员年主推产品销量达成率统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注主推产品年任务销量主推产品年实际销量主推产品年任务销量达成率主推产品年任务销量达成率得分市场管理部统计人员：年主推产品年任务销量达成率=（主推产品年实际销量/主推产品年任务销量）100%

B31销售业务员年主推产品年任务销量达成率考核得分标准对照表年任务销量达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）～50%4030%（含）～40%3030%以下20B32销售业务员主推产品年实际销量报表考评日期：2003年月编号姓名年实际销量备注市场管理部统计人员：

C年度超任务销售额加分相关统计表C00年度超任务销售额加分统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注年度任务销售额年实际销售额年度超任务销售额比率年度超任务销售额比率加分市场管理部统计人员：年度超任务销售额比率=（年实际销售额—年任务销售额）/年任务销售额C01销售业务员年度超任务销售额比率加分标准对照表年度超任务销售额比率加分100%（含）以上2050%（含）～100%1530%（含）～50%1020%（含）～30%710%（含）～20%510%以下3

D、销售业务员工作态度指标考核表姓名部门岗位到职日期考核时间考核期考核内容最高分数考核分数工作责任心有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作91-100具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作81-90具有责任心，基本能如期完成任务61-80责任心不强，需有人督促，方能完成工作41-60欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作0-40合作态度善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围91-100能够与他人积极合作，能主动协助团队任务的完成81-90能够与他人合作共事，保证团队任务的完成61-80团队合作精神不强，对团队工作的完成造成一定的影响41-60工作中我形我素，不关心公司及团队的事0-40评定总分200实得分数=评定总分/2200/2评语市场部经理签字年月日市场管理部签字年月日销售公司总经理或总监年月日注：1、每项业绩的评分根据达到考核标准的情况而定，评分范围从0-100分。2、各项业绩评分后，将评分相加得到总分，然后用总分除以考核标准的数量2，得到被考核者的实际得分。3、市场管理部根据特殊奖惩分数及理由确定最后的考核结果，并签署意见。E:销售业务员能力指标考核表姓名部门岗位到职日期考核时间考核期能力考核内容考核分数能力一沟通能力能力二市场开拓能力能力三谈判能力评定总分实得分数=评定总分/3初核评语市场部经理签字年月日市场管理部签字年年月日特殊奖惩分数理由考核结果销售公司总经理或总监年月日注：1、每项业绩的评分根据达到考核标准的情况而定，评分范围从0-100分。2、各项业绩评分后，将评分相加得到总分，然后用总分除以考核标准的数量3，得到被考核者的实际得分。3、特殊奖惩分数从最终的分数中增减，每一项增减值为3分。销售业务员绩效考核制度（未来）（讨论稿）**联合汽车工业（苏州）有限公司目录TOC\o"1-3"第一章总则 1第二章考核机构 1第三章绩效考核的内容和指标 2第四章销售级别调整 4第五章绩效考核实施步骤 4第六章绩效考核文件的保存与使用 5第七章附则 5附表 6A销售业务员月度销售管理考核相关统计表 7B销售业务员年任务考核相关统计表 15C年度超任务销售额加分相关统计表 18D市场部经理年度管理考核相关统计表 18第一章总则本制度考核的对象是销售公司驻外的市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。本制度考核目的是让销售业务员明确自己的工作任务和努力方向，让销售业务管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成。本制度的绩效考核结果将作为销售业务员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。本制度的绩效考核强调定量、公开、时效性和相对公平的原则。定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价；公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；相对公平原则：对于销售业务员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。销售业务员的绩效考核分为月度销售管理考核和年度绩效考核。月度销售管理考核每月度进行一次，考核销售业务员当月的销售管理业绩。考核时间为下月1日至10日。年度绩效考核一年开展一次，考核销售业务员当年一月至当年十二月的工作业绩。考核实施时间为下一年度一月10日至20日。第二章考核机构销售业务员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是销售公司市场管理部（以下简称市场管理部）。市场管理部对销售业务员进行考核，考核结果上报销售公司总经理或总监审批后生效。第三章绩效考核的内容和指标月度销售管理考核的内容包括当月销售管理达成项和销售管理扣分项两部分。对销售业务员的月度销售管理达成项考核主要包括当月的定单改动率、销售预测偏差率、市场信息反馈质量和所属经销商平均业绩达成率四项指标。定单改动率是指改动定单次数占当月销售业务员销售定单总数的比率，改动方式按照影响严重程度分为用户撤单、重大改动和轻微改动。用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为，重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期，轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。销售预测偏差率是指销售业务员对不同系列车型的预测量与其实际销售量的偏差绝对值再与其实际销售量的比值。市场信息反馈质量等级是由市场管理部和技术部每月各自评定的销售业务员反馈信息的等级。所属经销商平均业绩达成率是指销售业务员所属经销商的月累计任务销售额达成率的平均值。销售管理扣分项主要包括所辖业务员当月违反价格政策次数、跨地区销售次数、客户有效投诉次数、经销商有效投诉次数、回款不及时次数和未及时按规定提交客户档案次数。违反价格政策是指销售业务员未经苏州**公司书面许可，向用户提供低于市场最低限价和高于市场最高限价的价格。跨地区销售是指销售业务员未经苏州**公司书面许可，在不属于自己经销范围内的地域销售苏州**公司产品的行为。客户有效投诉是指苏州**公司接到用户或其他相关单位（人员）对销售业务员有关价格、服务、销售等方面的投诉，并且得到销售公司内务部的核实确认。回款不及时是指销售业务员签定购车合同的直接客户超过规定期限而未及时向苏州**公司付款的行为。未及时按规定提交客户档案是指经销商没有或没有完全按照苏州**公司的要求及时提交客户信息档案的行为。依据月度销售管理考核得分来进行销售业务员月考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。月度绩效考核的具体方法参见附表的A00～A54统计考核表。每年年初苏州**公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销商通过预测，共同确定销售业务员全年的任务销售额和主推产品任务销售量，由销售公司市场管理部审核后，报销售公司总经理或总监审批确定。销售业务员的年度绩效考核内容包括年度销售任务考核、年度超任务销售额加分考核和市场部经理管理加/扣分考核三部分内容。年度销售任务考核是将月度销售管理考核得分进行全年平均与年任务销售额达成率得分和年主推产品任务销量达成率得分进行加权求和。依据年度销售任务考核得分来进行销售业务员年考任务工资的发放。具体发放办法见《销售业务员薪酬激励制度》。年度销售任务考核方法参见附表的B00～B32统计考核表。年度超任务销售额加分是对超出销售任务额的销售金额依据年度超任务销售额比率加分标准进行的加分。 年度超任务销售额比率=（年实际销售额—年任务销售额）/年任务销售额年度超任务销售额加分考核方法参见附表的C00～C01统计考核表。对于有下属销售业务员的市场部经理在还要进行市场部经理年度管理考核，其考核指标为所属销售业务年任务销售额达成率的平均值，具体考核方法参见附表的D00～D01统计考核表。年度考核总得分计算：销售业务员年度考核总得分=年度销售任务考核得分+年度超任务销售额加分市场部经理的年度考核总得分＝年度销售任务考核得分+年度超任务销售额加分＋市场部经理年度管理考核得分公司依据销售业务员（含市场部经理）年度考核总得分进行销售业务等级的调整或对不合格的销售业务员进行调职、辞退安排。第四章销售级别调整公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表2所示。个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级，在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，到年度结束后，依据年度绩效考核结果进行销售级别调整。表2市场部经理及普通业务员销售等级和基本年薪对照表。资深经理高级经理市场部经理基本年薪级别经理六级经理五级经理四级经理三级经理二级经理一级业务经理普通业务员基本年薪级别业务六级业务五级业务四级业务三级业务二级业务一级对应基本年薪（万）1513111098765销售人员的销售级别调整在下一年1月中旬完成。销售人员的销售级别调整的依据指标是年度绩效考核的总得分，具体调整方案见表3。表3销售人员的销售级别调整表年度绩效考核的总得分90分（含）以上70分（含）～90分50分（含）～70分50分以下调整方式建议升级建议不变建议降级，给予一定考察期建议辞退第五章绩效考核实施步骤由市场管理部在考核期之前，向相关考核指标的统计部门发放各类指标统计表。考核期结束后的第3个工作日，相关部门人员向市场管理部提交针对不同销售业务员的指标统计汇总表。考核期结束后的第5个工作日，市场管理部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由市场管理部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。考核期结束后的第8个工作日，市场管理部完成个人考核表的汇总统计。考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售业务员薪酬激励制度》进行薪金发放。如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由市场管理部完成修订工作。第六章绩效考核文件的保存与使用绩效考核文件由市场管理部统一保存。所有绩效考核文件设定查阅权限。除市场管理部相关考核人员外，其他人查阅考核文件都需要销售公司总经理或总监授权，查阅时要登记签字。对绩效考核指标进行统计的相关人员要对统计结果进行严格保密。第七章附则本制度自2003年2月1日起实施。本制度由市场管理部负责解释。

附表销售额统计保留到元，销售量统计到台，比率计算保留两位小数。附表编号说明：A、B、C、D为分类符号，分别表示月绩效考核相关统计表、年任务绩效考核相关统计表、年度超任务销售额加分相关统计表和市场部经理年度管理考核相关统计表。数字编号首位数为指标分类，第二位数是0的为指标汇总表，第二位数是1的为指标考核得分标准对照表。

A销售业务员月度销售管理考核相关统计表A00销售业务员月度销售管理考核统计表编号：姓名：市场部：考评日期：2003年月评分项目得分权重销售业务员确认销售管理达成项当月定单改动率25%当月销售预测偏差率15%当月市场信息反馈质量25%当月所属经销商平均业绩达成率35%销售管理扣分项当月违反价格政策扣分当月跨地区销售扣分当月客户投诉扣分当月经销商投诉扣分当月回款不及时扣分当月未按规定及时提交客户档案扣分合计得分市场管理部统计人员：合计得分=定单改动率得分25%+销售预测偏差率得分15%+市场信息反馈质量得分25%+所属经销商平均业绩达成率得分35%+扣分项得分。A01销售管理指标考核满分值及统计部门评分项目满分权重指标来源部门销售管理当月定单改动率10025%计划部当月销售预测偏差率10015%市场部当月市场信息反馈质量10025%市场管理部、技术部当月所属经销商平均业绩达成率10035%市场管理部合计100%

A02全部销售业务员月销售管理考核汇总统计表考评日期：2003年月编号姓名区域销售级别月考得分备注市场管理部统计人员：A10销售业务员定单改动率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量定单改动率定单改动率得分市场管理部统计人员：定单改动率=（用户撤单数量3+重大改动定单数量1.5+轻微改动定单数量0.5）/定单数量用户撤单是指用户因故取消已经排单购车合同的行为。重大改动是指定单的改动影响自己或其他定单的正常交货期。轻微改动是指定单的改动不影响自己或其他定单的正常交货期。A11销售业务员定单改动率考核得分标准对照表定单改动率6%（含）以下6%～18%（含）18%（含）～30%30%（含）～50%50%（含）以上得分10080604020

A12销售业务员各类定单数量报表考评日期：2003年月编号姓名当月定单数量用户撤单数量重大改动定单数量轻微改动定单数量备注计划部统计人员：A20销售业务员销售预测偏差率统计表编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测偏差率销售预测偏差率得分市场管理部统计人员：月销售预测偏差率是每种系列车型各月销售预测偏差率的平均值A21销售业务员销售预测偏差率考核得分标准对照表销售预测偏差率20%（含）以下20%～50%（含）50%～100%（含）100%～200%（含）200%（含）以上得分10080604020

A22销售业务员销售预测偏差统计表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）单车型预测偏差单车型预测偏差率1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售预测偏差率市场管理部统计人员：单车型预测偏差=|月预测销量-月实际销量|月单车型预测偏差率=（|月预测销量-月实际销量|）/月实际销量月销售预测偏差率=单车型预测偏差率之和/车型种类数量

A23销售业务员销售量预测报表编号：姓名：市场部：2003年月序号车型和配置情况预测销量（辆）实际销量（辆）1KLQ6600系列2KLQ6720系列3KLQ6791系列4KLQ6800系列5KLQ6820系列玉柴康明斯EQ6BTA5.9康明斯EQ210-106KLQ6880系列康明斯EQB210-10康明斯EQB213-10康明斯EQB213-20康明斯B5.97KLQ6110系列潍柴WD615.44进口康明斯C300208KLQ6120系列潍柴WD615.46销售业务员：A30销售业务员信息反馈质量考核得分表业务员编号销售业务员姓名信息反馈质量得分市场管理部统计人员：

A31销售业务员信息反馈质量考核得分标准对照表市场管理部评价得分技术部评价ABCA1008060B806050C605040A32销售业务员信息反馈质量评价表（市场）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名市场管理部对信息反馈质量的评价等级市场管理部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A33销售业务员信息反馈质量评价表（技术）考评日期：2003年月业务员编号销售业务员姓名技术部对信息反馈质量的评价等级技术部组织人员：评价等级从高到低分为A、B、C三级，A、B、C分别对应优、中、差。A40所属经销商月度平均业绩达成率统计表编号：姓名：考评日期：2003年季1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月所属经销商平均业绩达成率所属经销商平均业绩达成率得分市场管理部统计人员：A41所属经销商月平均业绩达成率考核得分标准对照表经销商累计月任务销售额平均达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）～50%4040%（含）以下30业务员所属经销商月平均业绩达成率由经销商月任务销售额平均达成率来代替经销商月任务销售额达成率=（经销商累计月实际销售额/经销商累计月标准任务销售额）100%经销商月标准任务销售额由经销商依据往年销售情况将年任务拆分，并上报市场部经理批准。A50销售业务员月考核扣分项统计表编号：考评日期：2003年月评分项目扣分备注违反价格政策次数跨地区销售次数客户有效投诉次数经销商有效投诉次数回款不及时次数未及时按规定提交客户档案次数市场管理部统计人员：

A51扣分项考核标准及统计部门评分项目扣分标准扣分最大限额指标统计部门扣分项违反价格政策扣分-3/次6计划部跨地区销售扣分-3/次6市场管理部客户有效投诉次数-3/次6内务部经销商有效投诉次数-3/次6市场管理部回款不及时次数-2/次6财务部未及时按规定建立客户档案次数-1/次6市场管理部A52销售业务员月考核扣分项报表（计划部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注违反价格政策次数计划部统计人员：A53销售业务员月考核扣分项报表（内务部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注客户有效投诉次数内务部统计人员：A54销售业务员月考核扣分项报表（财务部）编号：姓名：考评日期：2003年月评分项目次数备注回款不及时次数财务部统计人员：

B销售业务员年任务考核相关统计表B00全部销售业务员年度销售任务考核统计表考评年度：年编号姓名区域业务级别销售管理月平均得分（权重40%）年任务销售额达成率得分（权重40%）年主推产品任务销量达成率得分（权重20%）年任务考核得分市场管理部统计人员：年度销售任务考核得分=销售管理月平均得分40%+年任务销售额达成率得分40%+年主推产品任务销量达成率得分20%B10销售业务员月销售管理平均得分编号：姓名：考评日期：2003年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售管理月考得分销售管理月得分平均市场管理部统计人员：B20销售业务员年任务销售额达成率统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注年任务销售额年实际销售额年任务销售额达成率年任务销售额达成率得分市场管理部统计人员：年任务销售额达成率=（年实际销售额/年任务销售额）100%

B21销售业务员年任务销售额达成率考核得分标准对照表年任务销售额达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）以下40B22销售业务员年实际销售额报表考评年度：年编号姓名年实际销售额备注市场管理部统计人员：B30销售业务员年主推产品销量达成率统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注主推产品年任务销量主推产品年实际销量主推产品年任务销量达成率主推产品年任务销量达成率得分市场管理部统计人员：年主推产品年任务销量达成率=（主推产品年实际销量/主推产品年任务销量）100%

B31销售业务员年主推产品年任务销量达成率考核得分标准对照表年任务销量达成率得分100%（含）以上10090%（含）～100%9080%（含）～90%8070%（含）～80%7060%（含）～70%6050%（含）～60%5040%（含）～50%4030%（含）～40%3030%以下20B32销售业务员主推产品年实际销量报表考评日期：2003年月编号姓名年实际销量备注市场管理部统计人员：

C年度超任务销售额加分相关统计表C00年度超任务销售额加分统计表编号：姓名：考评年度：年指标值备注年度任务销售额年实际销售额年度超任务销售额比率年度超任务销售额比率加分市场管理部统计人员：年度超任务销售额比率=（年实际销售额—年任务销售额）/年任务销售额C01销售业务员年度超任务销售额比率加分标准对照表年度超任务销售额比率加分100%（含）以上2050%（含）～100%1530%（含）～50%1020%（含）～30%710%（含）～20%510%以下3D市场部经理年度管理考核相关统计表D00市场部经理年度管理考核统计表编号：姓名：考评日期：200年所属业务员月年务销售额达成率平均值市场部经理管理系数值市场部经理管理考核得分市场管理部统计人员：D01市场部经理年度管理考核标准所属销售业务员年任务销售额达成率平均值50%以下50%（含）～80%80%（含）～100%100%（含）～120%120%（含）～150%150%以上市场部经理管理系数值0.050.080.100.120.160.20市场部经理管理考核得分-5-20258市场部经理年度管理业绩由其所属销售业务员年任务销售额达成率平均值代表。销售内勤人员绩效考核制度（讨论稿）xx联合汽车工业（苏州）有限公司目录TOC\o"1-1"\h\z\u第一章总则 2第二章绩效考核原则 2第三章绩效考核周期 2第四章组织机构与人员 3第五章绩效考核内容 3第六章绩效考核实施 5第七章绩效考核结果运用 8第八章绩效考核文件使用与保存 9第九章绩效考核申诉 11第十章附则 12

总则绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，是通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。苏州**销售公司员工绩效考核的目的是使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。苏州**销售公司员工绩效考核用途是了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬决策提供依据，提高员工对公司管理制度的满意度，了解员工和部门对培训工作的需要，为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，为人力资源规划提供基础信息。本制度中的考核对象是苏州**销售公司除总经理和总监之外的所有内勤工作人员。绩效考核原则公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核周期苏州**销售公司员工的绩效考核包括月绩效考核和年度绩效考核。月考核一年开展12次，具体时间安排：每月的30日至次月15日。年度考核一年开展一次，考核时间是每年12月30日至次年2月10日。组织机构与人员内务部是苏州**销售公司员工绩效考核的主要组织机构和本项工作的主要推动部门，市场管理部、计划部、售后服务部等为参与、支持部门。苏州**销售公司员工绩效考核的主要考核者包括以下人员：基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；部门经理的绩效考核者是销售公司总经理和总监；内务部组织和监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给总经理和总监参考；销售公司总经理和总监虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。这一制度适用于苏州**销售公司转正后的正式员工，但下列员工除外：月考核期内累计不到岗超过7个工作日的员工不参与本月考核；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核；绩效考核内容绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。苏州**销售公司绩效考核体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩；能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力；态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作任务完成情况为主要内容。由于工作任务完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和内务部对考核结果给予审核。苏州**销售公司员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配可以不同。能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。能力考核方式：被考核人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。苏州**销售公司员工实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果苏州**销售公司员工工作态度考核主要考核以下两个方面：工作责任心和合作态度，按照不同表现制定相应等级的分数。工作业绩、工作能力、工作态度权重分配的确定方法由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定。现阶段苏州**销售公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%。绩效考核实施绩效考核领导小组是苏州**销售公司员工考核的非常设机构，成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督月、年度绩效考核工作，领导小组只在月、年度考核开始时开展工作，其它时间的工作由内务部完成。绩效考核领导小组的组成：组长：总经理和总监；副组长：内务部经理；其它小组成员：各部门经理；组长负责提出年度绩效考核总体要求；副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核；内务部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。绩效考核工作年初考核内容调整：在年度绩效考核过程中，考核人需要根据被考核人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考核表各项内容进行调整，调整内容包括：本年度该员工绩效考核中业绩指标内容、考核标准、考核流程；本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。月绩效考核内容：月绩效考核以工作业绩考核为主，即月工作任务完成情况考核。月绩效考核流程：月绩效考核的启动：月末30日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员制定并提交本月绩效考核任务，副组长监督任务完成情况；收集数据：下月1日到4日，被考核人在3个工作日内提供月工作报告，考核人收集相应评价数据；考核业绩：下月4日到8日，绩效考核人在听取被考核人本月工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月任务完成情况评分，并将业绩考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见；提交考核表格：下月9日，绩效考核人将业绩评分提交内务部；整理考核资料：下月10日，内务部将各部门考核结果整理归类；公布考核结果：下月12日，内务部向员工通知绩效考核结果；核算薪酬：下月13日，内务部根据员工月考核得分确定该员工月绩效工资，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放；在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由内务部经理进行调整。苏州**销售公司员工月考核注意事项包括以下几个方面：公司所有员工业绩考核周期为月；月考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，内务部才会召开评估会议，对考核结果进行讨论；副组长根据小组成员在考核初制定的本月绩效考核任务，对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长会视情况给予批评或处罚；月考核成绩主要目的是为了确定该岗位月绩效工资。苏州**销售公司员工年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考核流程：年度绩效考核的启动：12月30日，绩效考核小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核任务与下年度绩效考核指标调整议案；数据收集：1月2日到1月5日，被考核人向考核人提供第12月工作报告；任务完成情况沟通：1月5日到1月8日，绩效考核人就被考核人上交的第12月工作报告与被考核人沟通，绩效考核人在听取被考核人本月工作自我评价后，综合各方面因素对员工第12月任务完成情况评分；绩效综合考核：1月8日到1月12日，绩效考核人和被考核人跨级领导将就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人第12月所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考核得分；绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考核人将考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足，并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通；考核表格提交：1月18日，总经理和总监负责将本系统部门经理绩效考核结果提交内务部，部门经理负责收集本部门员工绩效考核结果并提交内务部；考核资料收集整理：内务部在各部门考核期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考核结果统一收集整理；计算年度工作业绩考核成绩：1月18日到1月20日，内务部通过计算本年度12个月业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩；进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，内务部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作；制定晋升与发展方案：1月23日到2月5日，内务部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，内务部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批；考核资料备案：1月30日到2月10日前内务部要完成所有考核资料的整理归档工作；考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由内务部经理进行调整；副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核任务，监督小组成员按任务完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视情况给予处罚。年度考核注意事项年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案；年度绩效考核中的工作业绩考核成绩是指被考核人本年12个月工作业绩考核成绩的平均值。绩效考核偏差的避免提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。绩效考核结果运用员工薪酬调整公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别；内务部应在年度绩效考核结束二周内向总经理和总监提交员工调薪提案；公司总经理和总监综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度内务部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部。员工晋升年度绩效考核结果是内务部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工,内务部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理和总监；公司总经理和总监综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单；内务部向公司人力资源部提交最终确定名单。待公司高层讨论通过后，内务部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。员工培训内务部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训任务，上报总经理和总监审批；总经理和总监批准全体员工年度培训任务后，内务部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；每月内务部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。纪律处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据纪律处分是公司针对员工错误行为做出的反映，纪律处分具体方法需参见《苏州**公司人力资源管理制度》工作调动：年度绩效考核使被考核人与内务部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得销售公司经理批准后予以实施。辞退根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同；部门经理向销售公司总经理提交《员工辞退报告》，销售公司总经理审批后由内务部负责签发《员工辞退通知》；辞退工作应在年度考核结束后30天内完成。绩效考核文件使用与保存绩效考核文件保存格式员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内月考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工月和年度绩效考核表的档案袋，内务部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表月考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年第一月考核资料编号为A001/01A1，同年第二月考核资料编号为A001/01A2，2001年年度考核资料编号为A001/01B1，依此类推。绩效考核文件保存方法由内务部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；在月绩效考核完成后10天内，内务部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后20天内，内务部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；内务部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。绩效考核文件查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅