中国电信运营商全业务竞争模式及经济效益透析

中国产业竞争情报网PAGE1中国电信运营商全业务竞争模式及经济效益透析电信重组后，我国电信运营商获得实际上的全业务,中国移动获得了铁通的固网，中国联通取得了网通的固网，而中国电信获得了CDＭA２0０0,这使得我国电信运营商竞争进入了新的发展阶段。电信全业务不仅可以提升运营商业务水平和管理水平，还推进了我国电信业务国际化,增强我国电信运营商在国际上的竞争力。由于三大运营商基础本就有较大差距，又各执不同3G网络在手，所以在发展策略和重点上也是各有千秋.2０09年，中国移动加快TD建网，TD一期十城市之一的厦门已经完成了全市1１00多个TＤ-SＣDMA基站的建设,并宣布成为我国第一个TD网络全覆盖的城市。TＤ二期28个城市正在紧锣密鼓开建网络时，中国移动同时规划了TD一期十城市继续扩容基站，其目的是尽量使TＤ网络覆盖追赶2Ｇ水平.正文目录ＴＯC\o”1－3＂\n＼u第一章中国电信重组方案分析第一节中国电信重组方案的必要性及背景一、移动替代率上升二、中国移动一股独大三、固网与移动网的融合是行业发展大势所趋第二节2０08年中国电信重组方案实施一、中国电信业重组详情分析二、产生新的产业格局三、产业竞争的布局着眼于未来3G业务四、３G的大规模建设将带动相关产业的发展第三节华经纵横对中国电信重组影响及评价分析一、调整话音和以话音接入为基础业务的策略二、运营商构建新的业务发展引擎三、“弱弱联合”进一步弱化了“新联通”的实力第二章全业务经营下的市场构造分析第一节重组后全业务经营下的市场结构分析一、全业务市场结构的比较二、20０7年国外通信市场的对比分析三、成熟的全业务市场结构第二节全业务运营模式研究一、传统电信运营商是如何开展全业务及转变模式二、全业务时代运营商能力及基本要求三、全业务运营模式的研究第三章全业务下市场监管探讨第一节工业与信息化部的变化对运营商影响分析一、大部制变化带来的监管变化二、工业与信息化部变化对通信相关行业影响分析第二节全业务经营下的产业政策与监管政策走向一、产业政策走向二、监管政策走向三、政策对市场的影响第四章２０0８－2009年全业务下电信市场主要监管措施分析及预测第一节电子信息产业调整振兴规划第二节扶持中国本土技术的ＴＤ－SCＤMA加速发展的措施第三节２０09年监管政策预测一、ＴＤ—SＣＤＭA在政府各项工作中居于最高优先级二、经济放缓促使监管机构调整关注重点三、单向ＭNP只是2G时代的过渡性政策四、其他监管政策第五章全业务运营接入网第一节全业务接入网构造一、三种典型的接入间组建方式及其局限二、全业务接入网的网络结构第二节FＳＡN组网的关键技术一、AＰON系统二、测距技术三、突发信元的高速同步四、APON信元的帧结构五、各类接口技术六、ＷDM和EＤFＡ的应用第三节全业务运营接入技术分析一、全业务网ＡPON光纤接入传输系统二、无源光网络接入网传输系统三、理想的光纤接入方案——APＯN技术四、本地电信网宽带接入方式的研究第六章200９年全业务下运营商网络建设策略分析及预测第一节光网络发展趋势一、4０Gbｉt/s技术由成熟走向应用二、分组传送技术成为网络建设主流技术三、基于OＴN的智能光网络建设加快四、PON网络建设形式多样化第二节运营商接入网策略一、中国移动网络建设策略二、中国电信网络建设策略三、中国联通网络建设策略第七章运营商全业务运营时代的竞争策略第二节中国移动一、全业务捆绑分析二、固定业务大客户资源分析三、宽带接入市场策略四、商务运作和营销模式研究五、中国移动分销模式分析第三节中国电信一、全业务经营捆绑优势二、数据业务是盈利保障三、移动运营差异化竞争四、中国电信分销模式第四节中国联通一、新联通未来增长主要动力二、中国联通启动WCDMＡ招标三、中国联通WCDMA投资规划四、ＷCDMA对中国联通新业务影响力分析五中国联通分销模式分析第八章２００8－２００９年全业务下竞争策略分析第一节中国移动全业务下竞争策略一、市场定位二、业务模式三、企业客户策略第二节中国电信全业务下竞争策略一、市场定位二、全业务模式第三节中国联通全业务下竞争策略一、成立移动网络有限公司二、经营发展战略三、市场策略第九章三种３G制式的全面比较第一节技术比较第二节应用情况对比一、WＣＤMＡ二、CＤMA２0０01Ｘ三、ＴD－ＳCDMＡ第三节系统支持厂家第四节终端数量比较第五节增值业务开发第十章３Ｇ网络建设规划及进展情况第一节国内3G牌照发放背景第二节2０09年3G建设规划一、中国移动——2０1１年达现有２G覆盖率二、中国电信--2009年底完成网络升级三、中国联通——5。17开通ＷCDMA第三节3G市场竞争格局预测第十一章全业务计费结算系统第一节亿阳信通综合结算系统综合结算系统一、体系结构二、系统功能三、技术特点四、行业应用第二节联机计费采集系统一、功能简述二、系统结构三、计费采集网关四、IP计费采集卡五、采集服务器六、监控终端七、采集软件八、监控软件组第三节通信全业务对计费结算系统影响分析一、电信重组后全业务对计费结算系统要求及影响二、通信全业务对计费结算系统需求分析第十二章全业务网络优化分析第一节全业务运营商设备性能优化一、国内电信投资将进入高增长期二、网络设备招标分析第二节中国电信C网技术分析一、CDMA现网的容量大概为７０00多万二、中国电信网络扩容中直接采用ＣDMA1ＸEVDOR.A技术三、中国电信CDＭＡ终端的技术规范出台四、ＣDMA无线网络优化流程与方法第十三章中国移动全业务竞争力分析第一节中国移动全业务优势一、中国移动拥有强大的客户资源二、中国移动强大的盈利能力第二节中国移动全业务不足之处一、业务传输能力二、大客户资源有限三、自身网络资源第三节TD对中国移动全业务影响力分析一、中国移动TD运行现状二、中国移动将获得ＴＤ牌照三、TＤ运行对中国移动全业务影响分析第四节20０9—20１1年中国移动用户预测第五节2００9-２01１年中国移动投资分析一、20０9—20１１年中国移动投资额度二、200９—２01０年中国移动投资方向第六节20０9-２０11年中国移动盈利能力一、2０09-２012年中国移动用户ＡRPU值二、2０09－2０11年中国移动盈利额度预测第十四章中国电信全业务竞争力分析第一节全力发展C网一、重组后竞争对手实力分析二、移动通信领域成为竞争焦点第二节创新业务分析一、产品创新和业务创新分析二、基于ＦMＣ的融合业务分析三、通信和娱乐有望成为业绩增长点第三节中国电信全业务市场化分析一、市场竞争格局促使融合升级二、打造全业务品牌第四节2009-2０12年中国电信用户预测第五节2009—2012年中国电信投资分析一、２00９—２０12年中国电信投资额度二、２009－2０１2年中国电信投资方向第六节２0０8－2012年中国电信盈利能力一、2008—2０１2年中国电信用户ARＰＵ值二、2008-20１２年中国电信盈利额度预测第十五章中国联通全业务竞争力分析第一节合并之后的GSM效益分析一、合并之后的GSＭ收入分析二、温和非对称监管措施情况下新联通ＧSM用户发展预期三、合并之后的固网收入前景第二节重组后的中国联通优势与劣势一、优势二、劣势第三节中国联通全业务运营时代战略规划一、全业务运营时代给运营商挑战与冲击二、运营商全业务的战略定位和规划第四节全球ＷCDＭA典型建网分析第四节2009-２０1２年中国联通用户统计及预测一、20０9－201２年中国联通用户数量预测二、2００8－2012年中国联通用户新增用户数量第五节2009－2０1２年中国联通投资分析一、2009－201２年中国联通投资额度二、2009-201２年中国联通投资方向第六节20０9—201２年中国联通盈利能力一、200９－20１2年中国联通用户ＡRＰU值二、２008－201２年中国联通盈利额度预测第十六章ＡT＆T全业务运营研究第一节三屏合一研究一、三屏合一定义二、三屏合一新动力三、三屏合一基础规模分析四、三屏合一对电信行业影响分析第二节公司全业务运营环境一、企业收购造就全美综合性运营商二、技术和市场双驱动公司全业务三、全业务竞争导致收购加速进行第三节“三屏合一"战略一、三屏（电视、电脑、手机）合一理念二、Unｉty"的新业务研究三、融合业务分析第四节全方位展现全业务运营一、移动互联网业务二、手机电视业务三、iPｈone手机业务四、多重打包业务五、Wｉ—Ｆｉ业务六、IPTV业务第五节资费策略分析一、长途电话套餐二、无线套餐三、电视套餐四、因特网套餐第六节AT&T全业务运行及建设一、统一的品牌运作二、充分发挥协同效应营销分析三、优质网络建设第十七章BT全业务促使老树开新花第一节固网运营商“华丽转身”一、BＴ作为固网运营商遇到的困难二、从巨额亏损到大幅盈利的“魔法”第二节宽带、移动和综合信息服务分析一、建立高效支撑这些业务的基础平台二、ＢT的产品、系统、工作流程进行了彻底改造三、网络平台组成研究第三节成本和资费研究一、网络运行成本二、基于ＮＧN的2１世纪网成本三、BＴ资费研究第十八章法国电信全业务分析第一节全业务战略构成一、“FTＡmbitｉon２0０5"复兴计划二、“NＥxT计划”明确全业务目标第二节实施捆绑策略提供四类融合服务一、新型通信服务二、新型信息娱乐服务三、新型日常生活服务四、新型企业服务第三节法国电信全业务组织实施效果一、简化品牌构架打造统一界面二、调整管理结构实现内部协调三、２０05-2007年财务业绩状况第十九章德国电信全业务分析第一节全业务运营战略一、调整组织架构二、推出融合业务三、打造新型服务支撑模式第二节德国电信主要业务解析一、Ｔ-Moｂｉle＠Home业务二、IＰTＶ业务三、ICT业务第三节德国电信市场策略研究一、建立专业服务品牌二、提供一站式服务三、推行合作伙伴计划第二十章2０09－2012年电信行业发展预测第一节电信行业主要挑战第一节全业务运营投资方向预测第二章全业务经营下的市场构造分析第一节重组后全业务经营下的市场结构分析一、全业务市场结构的比较全业务运营是一个多维度概念,包含了电信业务经营的两个维度：广度与深度。广度上的全业务运营是指运营商同时经营固定、宽带、移动等多种业务类型；而深度上的全业务运营,是指运营商全面参与网络接入、基础业务、增值业务、内容服务等价值链环节的活动。从全球范围来看，目前全业务运营可以分为三个层面:第一个层面是固移融合业务;第二个层面是宽带业务;第三个层面是TriplePlａy，即“三网融合业务”，这是全业务运营的最高层面。在中国,虽然当前的“全业务运营"层面,早已超出“固定加移动”的传统范畴，但仍然没有完全进入第二个层面。在现有监管体制之下,今后一段时间内，国内电信业的全业务运营将会以第一层面为主。全业务运营是运营商迫于竞争压力的一种强烈诉求.具体而言，电信运营商从“分业运营"到“全业务运营"的转型,谋划的是通过业务创新，在信息服务市场上开拓更多的交叉业务，增强自身对用户需求变化的适应性,争取更多的市场份额。这也表明了全业务运营内涵的扩展将是一个永无止境的过程。二、２0０7年国外通信市场的对比分析全球电信运营收入2０07年约为１.4万亿美元，约占当年全球GDP的2．7％。2000年以来，全球电信运营收入的平均增长率约为７．6％，为同期全球经济平均增长率的2倍.图表全球运营商收入增长率同全球ＧＤP增长率对比资料来源：中国产业竞争情报网中国电信业务收入２0００年前后以2-3倍GDP增速高速成长，20０4年起同GＤP增速基本同步,07年增长率首次略低于GＤP增速。图表中国电信收入增长同ＧDＰ增长对比资料来源:中国产业竞争情报网就地区而言，美国占全球收入的31％，西欧占２5％，亚太占2３%，拉美占全球的９％,其它地区占12％。200６年美国、西欧分别占全球GDP的２７。２%和２8.５%,电信收入占比基本同国家和地区的GDP水平相当.就运营收入而言，AT＆Ｔ、NTＴCｏrpｏration、Verizon、德国电信位居全球前四位，收入合计约占全球运营市场的２9%.2００7年ＡT&Ｔ收入达到１１89亿美元,其它三家分别为９44、93４、９13亿美元，前三大公司无线用户的的ＡＲPU值分别为５０.３、5８。8、51.６美元.前四大公司资本支出占收入的比例为１6．９％。图表全球前四大电信运营商2007年主要经营指标（单位：亿美元）收入净利润资本支出手机用户数(万户)ARPＵ(美元)ＡT＆T118９.3119．518６。3-５0。3NTTＣoｎｐoratｉｏn943．941.8196。353４858．８Ｖerｉzｏｎ9３4－1７5。06５７０5１．57德国电信912．５43。８11６。８１196０－资料来源:中国产业竞争情报网移动业务收入占全球电信收入的比例已超过50%，2０07年底全球的移动用户数达到32.8亿,全球移动电话普及率达到49%，07年全球新增移动用户数为５.８4亿。就移动用户数而言，中国移动、ＡmｅrｉｃaＭｏvil、Ｖｏdafonｅ、中国联通位居全球前四位，四家公司的ARPU值分别为１2.２、15．５、35.8和６。７美元。图表全球移动用户数最多四大运营商2００7年主要经营指标单位：亿美元收入净利润资本支出手机用户数（万户)AＲＰU（美元）中国移动48９.0１19。３14４.０3６９34１2。２AｍerｉｃaMｏvil＊１６1.１28。0-234０015．5Vｏdafone４99.2－85。１７2。42０６40３5.8中国联通136.４1２．73５．216２49６。7资料来源：中国产业竞争情报网发达国家和地区的移动电话普及率已达到95％水平，用户增长迟缓,运营商资本支出占收入的比例为15－1７％左右。图表全球及中国固定资产投资额／电信收入资料来源：中国产业竞争情报网三、成熟的全业务市场结构中国的全业务运营目前刚刚起步,仅仅是不同业务内容的运营商合并在一起,不具有作为一个整体经营全业务的经验。他山之石，可以攻玉。在中国电信市场之外,有众多的全业务运营的先行者,美国AT&T、德国电信、法国电信等巨头用自己的智慧、执行力开拓出了许多独特的运营模式。AＴ＆Ｔ借融合踏上复兴路.可以称为世界电信史上标志物的AＴ＆T历经分分合合,这几年通过两次大收购，将西南贝尔和南方贝尔的本地固话与宽带业务以及Cingulａr的移动通信业归于自己旗下，走上一条全业务运营的复兴之路。获得Ｃingｕｌａr的控制权后,AＴ&T充分发挥旗下固话和移动业务的协同效应，以低廉的价格将二者进行捆绑销售，一方面降低了“移动替代”对固话的冲击，另一方面也增强了竞争力,巩固了自身的优势.这不仅能帮助公司减少用户流失，同时可能会吸引新用户的加盟。在融合业务方面，AT＆T在其２005年就起步的“光速工程”的基础上，于20０6年７月正式推出品牌为“Ｕ-ｖeｒｓe”的IPＴV业务,采取Ｔｒｉpｌe—plａｙ的发展思路，将高速互联网接入、语音服务和视频服务进行融合,与不同接入带宽的宽带接入服务捆绑销售。在新业务拓展方面,手机搜索、手机广告和手机音乐成为AＴ&Ｔ发展的重点.ＡT＆T认为，对移运营商而言,未来业绩增长的关键将来自于数据业务收的增长。2007年上半年，AＴ＆T开始尝试基于移动电话台的广告业务,还计划将广告集成至检索服务中。德国电信三位一体求发展。老牌的电信公司德国电信这几年经历的大起大落，在陷入了利润下滑、裁减员工的不利情况下，加快了转型的步伐,提出了为期三年的“卓越计划”，目标直指欧洲增长速度最快的综合运营商。为实现这一目标，德国电信从２005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革,将T—Cｏｍ和T－Onlｉｎe合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务;T－Moｂｉｌe保持不变，继续提供移动通信业务;T-Systeｍs与企业客户部门合并，捆绑了集团的大中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用户提供服务。德国电信的架构重组不仅是战略转型的体现,也从组织上保证了宽带、移动等重要业务实现稳定增长。为了提升竞争力,2００７年8月德国电信宣布了一系列新技术、新产品和新服务,并计划在未来几年内投资3０亿欧元在德国发展5０Mbps的光纤接入网络,为用户提供更快的上网服务,实现高清晰电视、电信服务和互联网接入的“三位一体”。法国电信跨国资本运作显活力。法国电信认为,在全业务时代电信运营商不可能独自完成综合信息服务的提供，通信信息产品和服务的生产、营销离不开产业链的合作，而包括持股、并购等形式的资本运作能实现市场机制主导下的产业链合作和深度融合。正是在这种思想指导下，法国电信非常注重跨国资本运作,这直接导致其国际业务在2007年占比高达４7%。法国电信于２002年1２月提出了“FTAmbiｔｏn2００５”计划，通过全业务战略，向用户提供“一站式”服务和一揽子解决方案，对跨国公司提供全球性电信服务时,跨国公司不论有什么问题、处理什么事务（如申请业务、计费付费等），只要在一个地方使用当地语言与当地的电信企业联系，就能得到解决，大大方便了跨国公司。此外,法国电信还积极搭建与价值链上下游的战略联盟，为自己成为综合信息提供商创造了相应的环境。例如，法国电信和SAGEM建立战略联盟，共同发展移动位置服务解决方案，从差异化业务中找到新的增长点。第二节全业务运营模式研究一、传统电信运营商是如何开展全业务及转变模式纵观国外运营商在全业务运营和战略转型中的举措，可以看出“业务和服务”的重要性凸显。运营商从传统网络提供商的角色,转变为“以用户为本”，围绕用户进行业务开发的角色。运营商在开展全业务运营时，可以借鉴以下几方面的经验。首先是业务融合和业务细分.在具有全业务经营许可后，业务融合尤其是固定移动业务融合（ＦMC)应该是运营商发展的重点。只有通过FＭＣ，才能开展有吸引力的业务，提高固定用户、移动用户的忠诚度。同时针对不同用户群，进行需求分析,并进行业务细分，开展不同类型不同等级的业务。通过业务融合和业务细分后,运营商才能实现不同组合的业务,锁定用户，提升竞争力,实现差异化竞争。其次是统一的业务品牌。统一的业务品牌可以向用户传达企业的信息。以法国电信为例，在实施战略转型中，将集团固定、移动、宽带、企业用户和其他业务的品牌统一为“Ｏranｇe",在Ｏｒaｎｇe统一品牌下，推出了面向企业用户的Busineｓs系列业务,以及面向家庭用户的Lｉve和Faｍiｌy系列业务。而英国电信作为固网运营商,在转型过程中提出来了三大转型战略，即21CＮ、BTFuｓion和网络IT服务.在业务推广中采取了“企业名称＋业务名称”的品牌策略，推出了如ＢＴＯｐenZoｎe、BTFｕｓiｏn、ＢＴVｉsｉoｎ、BTCommuｎiｃator、BTBｕsinｅsｓBｒaｏdｂａｎd等业务，提高了用户对企业的认知度。最后,以家庭网关为切入点,延伸固网价值.结合固网用户粘性强的特点，以家庭网关为切入点,整合固定语音、宽带接入、IＰTＶ业务，可以延伸固网价值，挖掘固网潜力。目前，运营商竞争日趋激烈,家庭用户的重要性不言而喻。家庭用户市场巨大,且相对稳定，锁定家庭用户就意味着围绕家庭用户的语音、移动、宽带等业务均在运营商服务范围之内,可以为运营商带来稳定的收入。总之，国内电信运营环境与国外电信市场有所不同，不宜照搬国外运营商的模式，但可以借鉴国外运营商的成功经验.国内运营商在“全业务”运营时,要综合考虑网络建设和业务提供两方面的因素。网络建设要保证电信网络高带宽、高可靠性和安全.在网络演进上，核心网沿着NGN架构发展，接入网向光接入网演进,保证用户的高带宽和服务质量。业务提供要充分利用网络能力，对于两类重要的用户群,家庭用户和企业用户，要区分需求差异，开发挖掘多种类型的业务,开发FＭＣ融合业务，为用户提供一站式服务.二、全业务时代运营商能力及基本要求运营商在移动通信及信息服务产业链中扮演着举足轻重的作用,有的时候甚至在行使“管理者"权力。然而每个国家的运营商由于历史原因,社会原因及发展阶段不同，角色各有千秋。对于国内的移动互联网发展及今后的3G移动通信及信息产业,新成立的三大全业务运营商应该做好以下5件事：1、让高质量低辐射的移动网络覆盖无处不在（语音通信）2、让高质量稳定的有线及无线宽带无处不在（数据通信）３、通过市场手段消除各种终端间的差异使之用户体验友好4、通过市场手段创造良好的市场环境鼓励第三方应用发展５、提供统一的计费账单，便捷的支付渠道及全天候的客服【让高质量低辐射的移动网络覆盖无处不在(语音通信）】:这一点不用多说即可理解,我们对通信的需求可能是无时无刻、随时随地的,中国移动及联通的覆盖率在全球都是数一数二的。但是我们也需要更加环保健康的解决方案，CDMA自然比GSＭ要环保很多，这也是３G战略的重要优势之一.【让高质量稳定的有线及无线宽带无处不在(数据通信)】:这一点虽然听起来简单,可由于多种标准之间的博弈及频谱资源的争夺，加上运营商市场化程度不够（政府控制力度依然较强）,直到目前,即便在上海和北京这样的大都市,ＷIFＩ这样的成熟技术也并没有得到广泛普及，只是在一些咖啡厅得到了小范围应用。而Iｎtel等主导的WｉMaｘ等由于面对不明朗的政策,没有一家运营商愿意冒风险建网;即便是美国的开放市场，SpｒiｎgNextel这样的运营商也应为押宝WiＭax而导致CＥO黯然离职.3G的数据带宽梦想直到奥运前页也未曾让我们受益，虽然现在3G牌照的发放趋于明朗，TD国产标准获得了中国最大的移动运营商的“支持”,但其商用前景还有待观望,至少在试商用的时候反响并不乐观.令人欣慰的是政府将发展TD事业当作一项政治任务下达给了中国移动,3年1个亿的用户，这不是开玩笑,在这个背景下，TD的“前途"又成了“忧抱琵琶半遮面”.我们期待不久的将来,某个全业务运营商能让我们体会到“无处不在的宽带”信息高速公路，不管是WIFI/WiMax／MESH还是WCＤＭA/ＨSＤPA/或者CDMA２00/ＥV—ＤO，这础对于繁荣产业发展有着至关重要的作用!【通过市场手段消除各种终端间的差异使之用户体验友好】：通讯终端之间的差异在一定程度上限制了行业的发展，首先是移动终端之间的差异,多平台共存给用户提供了诸多选择的同时也带来了诸多不便,智能手机有ＷｉｎdoｗsMobile、SyｍbiａnS６0、S90、ＵIQ、Ｌinｕｘ、Pａlm、Blackberry、iPhoｎe，功能手机市场也存在平台的巨大差异：MTK、展讯、NＸP、Iｎfineｏｎ、ＴＩ、Quａｌｃomm。不同的平台有着完全不同的用户体验，对第三方应用的要求也完全不同,平台间无法兼容,所以又出现了KJAVA、VRＥ这样的中间平台.但用户在下载第三方应用的时候还是要面临几个难题：1、去哪里下载２、如何下载3、选择哪个版本/型号４、如何安装5、如何操作（每个平台使用习惯不同，习惯无法延续)６、如何卸载这个时候，运营商最好能主导一个自己的“操作系统"或者“应用中间件”,让自己的用户能延续某一种特定的使用习惯并在运营商自己的“应用门户”中便捷地寻找、下载、安装、使用及卸载第三方开发的应用。毕竟运营商只有３家，相对于各大智能手机及功能手机平台来讲，要精简很多。而且,运营商在定制手机的过程中对手机的配置有绝对的主导权，可以要求各个终端供应商将“运营商自己的”“应用中间件/门户”内置其中。【通过市场手段创造良好的市场环境鼓励第三方应用发展】:延续上述的话题,多平台给第三方应用开发商也带来了巨大的困惑，花费巨大的人力物力去适配近千种移动终端型号;可能大部分小型应用开发商就放弃了多平台策略而选择普及率最高的SymｂianS60系列，这也是一种无奈的举措。如果运营商提供自己的“应用开发中间件”，要求自己的的应用开发合作伙伴（CP及ＡP）基于这个套标准的开发中间件为自己的移动用户开发应用,那么就为CＰ及AP们省去了诸多跨平台的烦恼，可以真正做到“一次开发多平台运行"并同时解决“推广及发行”的问题。这种应用开发中间件只有运营商能够有能力运作起来，可以简单理解为【百宝箱2．0】，采用内置于手机的基于C语言编写的中间件比KJＡVA有更高的运行效率、更好的平台适应能力;方便CＰ及AP的同时也方便了最终用户，极大地降低了使用门槛;而且成本更低.最后还要补充一句,终端的概念不仅仅是手机,还包括IPTＶ机顶盒，MＩD等新兴通信设备。【提供统一的计费账单，便捷的支付渠道及全天候的客服】：运营商的另一个核心优势在于计费及收费。当全业务发展起来的时候,用户都希望固话，宽带，移动通信甚至电视、IＰＴＶ等所有的通信及信息服务账单能汇总到一起。当然，7×2４小时的客服也是非常重要，虽然第三方业务由广大的CP和ＡP提供，但是用户无法记得住所有CP和AP的客服电话,用户还是喜欢直接面对自己的运营商，所以未来运营商如果能够代为行使所有在通讯终端发生的服务的支持,那么对行业的发展肯定是百利而无一害。（前提是对每个合作CＰ和ＡP的业务有严格的考核）另外一个关键需求在于广大的ＣP和AP苦于没有合适的计费渠道而在多年的互联网市场中培育了中国网民“免费”的习惯,这个极大地限制了行业的发展。在移动互联网的时代我们都期待移动运营商能担负起代收费的任务为整个行业的繁荣做出贡献。总之,我认为全业务运营商除了应该建设好基础网络设置和服务体系之外,还应该像ＡPPＬE,Ｇoogle，Ｍｉｃrosｏft，Ｎokｉａ那样勇于承担行业领导者的责任，努力营造良好的市场环境，鼓励第三方应用开发商的创新能力,促进整个行业的繁荣。或者说，GｏoglｅＡｎdroid那样的平台如果由市场化运作的全业务运营商来主导的话应该会有更大的成功率。三、全业务运营模式的研究由于全业务运营的内涵本身就十分宽泛，运营商的经营模式也千差万别.即使是同样拥有固定和移动业务的运营商，也可以有完全不同的经营模式,而如何最大化地发挥全业务的优势,如何让用户切实获得全业务给他们带来的好处，才是问题的核心。美国最大的两家电信公司AＴ&T和Verizｏn都是全业务运营商，这两家公司都脱胎于19８4年的老ＡT&T,虽然系出同门，但两者的经营方式却存在很大差异。AT&T热衷于并购和规模扩张，不断扩大地盘,经营范围和地域越来越“广"。从20世纪90年代起，AT&T实行了数十次并购以实现三网融合的战略。AT&T公司的新战略是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。其中,以I