海尔的薪酬福利制度分析及其推广意义

海尔的薪酬福利制度分析及其推广意义班级：人力资源治理二班姓名：学号：13海尔的薪酬福利制度分析及其推广意义张鹏辉〔公共治理学院，人力资源治理二班，学号：20133350241〕8年蝉联中国最有价值品牌力实现组织目标,提高组织的效益，而且能在人才竞争日益剧烈的学问经济下吸企业具有推广和借鉴意义。企业具有推广和借鉴意义。关键词：关键词：海尔集团；薪酬与福利；推广意义借鉴。一、海尔集团综合概述海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球8，196万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，是2008年北京奥运会全球唯收稿日期：2015 01作者简介：张鹏辉，男，2013级人力资源治理二班，学号20133350241一白色家电赞助商。一白色家电赞助商。二、海尔的人力资源治理战略技和人才之间的竞争，海尔在开发人力资源方面做得就超过一般的企业。技和人才之间的竞争，海尔在开发人力资源方面做得就超过一般的企业。1、国际化的企业，国际化的人。CEO1997年，国家开头大力国际化。这是海尔集团的人力资源开发的目标，也是他们正在做的事。人才的方法，而是实行微软的方式，实行外乡化的融智战略，聘请当地人出任也吸取了很多国外的治理阅历。2、要素有用，人人是人才没有无用之人，只有没用好之人。在海尔治理层看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是能不能把全部人的潜能全部发挥出来。3、定额淘汰制制让很多员工不得不努力工作。三、海尔的薪酬、福利以及绩效治理体系1、海尔的薪酬与福利〔一〕薪酬福利表格①融智：融通才智。在1992年13省市自治区经济法学术会议上邹晓辉的论文中正式提出。海尔总体薪酬经济性海尔总体薪酬经济性非经济性股奖绩基直权金效础接工工间接服优补保间务惠助险接报景组组组组机位品：会与前牌资资酬酬就战趣身工的睦境：：感性味带作个的带来条人关来的件风系的效格效用用：：〔二〕多种工资模式海尔实行分层、分类的多种薪酬制度和敏捷的安排形式。科技人员实行科海尔实行分层、分类的多种薪酬制度和敏捷的安排形式。科技人员实行科人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人工平均工资的3倍。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。此外，海尔的每个员工都配备3E员工自己可以通过海尔的薪酬计算标准计算本日的工资，所谓“员工自己能报岗位工资〔PostWage〕是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资酬劳的依据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。〔三〕总体工资水平A、海尔集团员工月平均收入由于职务的不同，员工工资也不一样，在这里以海尔的销售员为例月工资0-5k5-8k8-10k10-12k12-15k15-20k>20k百分比31.46%39.33%16.85%2.25%2.81%4.49%2.81%海尔的平均工资大多数为5000-8000元，略高于我国的平均工资水平。和销与“不确定公正”的表达。海尔供给包括五项保险和住房公积金在内的福利，包括企业年金在内的补510B、员工关心打算关心，为员工排忧解难，保证员工在海尔欢快工作、幸福生活。C、工作生活平衡C、工作生活平衡岗学习、脱产学习、自主学习等多样化资源，保证员工工作和生活的平衡。2、海尔的绩效治理体系〔一〕末位淘汰制的定额淘汰制几乎是一个意思，排名在前10%的员工会被嘉奖、升职，排名在310%，那就要辞职或者转岗。在海尔的历史上，曾经有6位副总裁由于没有完成年初的既定打算而被开除乐观性。〔二〕三工转换制海尔集团将员工分为三类，试用员工、合格员工、优秀员工，三工并存、都可以为实现组织目标而努力。①A、绩效评价内容个人事业承诺〔PersonalBusinessCommitment,简称PBC，每个海尔的上，将组织和个人严密的联系在一起。①参照于《海尔集团绩效治理手册》业务目标业务目标标。

成。每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的进展目标并制定个人觉察打算不断提高自己的工作力量，支持业务目标的达成。B、绩效评价指标

定义此类指标的评价可将绩效结果和事先设定的目标值进展比较，通常是达成结果的比率的比较定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为根底依据百分制计算每项指标的绩效得分。绩效目标值绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率目标达成率E当实际绩效值与业绩当实际绩效值与业绩当实际绩效值与业绩评价结果正相关时评价结果负相关时C=B-AD=A+CD=(A+C)*(-1)E=1+D定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进展比较。绩效水平1绩效水平1、远远超出绩效期望2、明显超出绩效期望3、根本到达绩效期望4、与绩效期望有肯定差距5、与绩效期望有明显差距周期周期方式内容定期回忆辅导月度、年度业绩回忆辅导季度业绩评价季度业务目标完场状况员工经理的业务目标、员工治理目标、个年度绩效考核人进展目标年度完成状况一般员工的业务目标，个人进展目标年度一般员工的业务目标，个人进展目标年度完成状况D、绩效评价结果PBC=A

定义

描述〔同级别/工作性质〕的人；超出或有时远远超出绩效目标；为他人提

结果确认直线经理评估度顶级奉献者 供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项 理审核力量素养PBC=B+

均的奉献者

现出其职能岗位所需的各项典型力量素养

PBC=B

奉献者

始终如一的实现工作职责；具有适当的学问、技能、为他人供给极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能

需要改进提高 与他人相比，不能充分执行全部的工作职责，或者虽PBC=C 的最低奉献者 /不能证明具PBC=C

PBC=D

的

PBC=C四、推广意义〔一、任何企业的薪酬福利等各种制度不能是一成不变的，海尔多元化的薪他活动之间的适应性；薪酬体系如何实施。〔二、为海尔的进展吸引和保存了大量的人才资源，有利于企业自身的长远需要，提高了员工的工作效率。2、推广意义〔一、静态与动态相结合的原则，如动态的工资考核，静态的补贴等；住房。休假等；多层次的需要；考核到部门，