全面预算管理体系概念培训-0902-final课件

全面预算管理体系概念培训二零零二年九月三日全面预算管理体系概念培训二零零二年九月三日目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战毕马威全面预算管理的理念全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的关键点下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战毕马威全面预算管理的理念全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的关键点下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战预算目标的设定潜在问题及表现潜在风险年度预算目标数值的确定缺乏详细的分析和数据支持公司领导层在布置预算工作时没有明确交代当年战略方向和目标等总体要求预算目标与实际情况有较大差距，对企业缺乏引导和激励作用下属公司部门人员对目标的理解可能有差异、努力方向缺乏共识，增加平衡调整难度预算目标的设定潜在问题及表现潜在风险年度预算目标数值的确定缺预算目标的分解与落实潜在问题及表现潜在风险预算目标由财务部负责分解财务部将预算目标分解后交给各业务部门编制业务预算，由于业务部门对预算目标的不认可，仍根据自身可实现的目标编制业务预算并作为其指导经营活动展开依据，导致业务部门编制的预算和财务部编制的总预算不一致业务部门预算目标的可执行性无法保障公司整体没有形成共同预算体系，财务部制定的总预算形同虚设，失去了管理控制的意义。业务没有得到调控目标的可实现性及对部门行为、业绩的拉动作用难以保障预算目标的分解与落实潜在问题及表现潜在风险预算目标由财务部负预算的编制和平衡潜在问题及表现潜在风险公司的预算制度不完善，导致计划预算的编制内容或有缺失，或有重叠公司下发的预算表格没有规范具体的支持表格具体预算编制缺乏足够的支持数据或文件企业中下层管理人员极少参与预算的制定，对于预算的编制基本没有主观能动性公司没有定期或由于预算表格、预算制度、预算假设、预算定额及预算流程的变动而提供相应的预算培训课程整套预算不完整或有冲突，导致预算的频繁修改，同时削弱预算对公司经营活动的监控作用，难以发挥其有效的管理作用各下属单位上报的预算详细深度各异，增加汇总平衡的难度，影响工作效率预算审核人员无法查阅、核实下属单位实际数据的真实性和可靠性，预算可信度缺乏保障企业中下层管理人员对预算的不认同性会影响计划预算的可操作性及对实际业务的指导意义预算编制人员对下发的预算表格理解有差异，最终导致上交的预算质量下降、编报口径出现差异、数据正确性受到怀疑

预算的编制和平衡潜在问题及表现潜在风险公司的预算制度不完善，预算的审批和执行控制潜在问题及表现潜在风险预算执行的审批权限、审批依据及相应的责任落实不明确预算审批环节过多，时间耗费过长超预算费用支出得不到应有的控制，易造成偏离预算目标的现象费用与收入的预算编制是相匹配的，但对费用支出的控制缺乏与收入预算的比照正常预算不能得到及时批准，影响工作开展不利于计划预算的编制和调整过长的审批时间必然压缩预算的修改和调整时间，不利于提高预算的真实性和准确性过长的审批时间，过多的审批环节可能造成预算不能在规定的时间内完成，导致企业的经营活动不能及时得到预算的指导非正常的预算申请得到鼓励，提供徇私舞弊的滋生土壤实际收入远远未能达到目标，而实际费用则仍然按照预算支出，导致利润降低，难以进行成本控制

预算的审批和执行控制潜在问题及表现潜在风险预算执行的审批权限预算的滚动调整及统计分析潜在问题及表现潜在风险预算编制完成后用来指导整个年度的工作，不进行任何调整实际预算数据的统计分析较为薄弱，不能及时分析预算与实际的差异及原因并作出反映预算实际的差异增大，丧失预算原来应有的指导意义不能及时对企业运行的异动作出恰当的反应，失去补救机会，可能给企业带来损失

预算的滚动调整及统计分析潜在问题及表现潜在风险预算编制完成后预算执行结果的考核潜在问题及表现潜在风险绩效考核指标体系不合理，部门权责不匹配业务部门不认同财务部对预算执行的考核结果，预算考核的奖惩措施无法进行预算考核不合理，易挫伤部门的工作积极性，不能起到原有的激励作用影响预算考核的严肃性，预算管理从头至尾失去对运营的约束作用预算执行结果的考核潜在问题及表现潜在风险绩效考核指标体系不合目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战毕马威全面预算管理的理念全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的关键点下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战全面预算的主要目标量化落实公司整体的战略目标强化公司分配资源的合理性增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司成本管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制全面预算的主要目标量化落实公司整体的战略目标全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反馈修正部门

激励计划个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理资产管理投资管理项目核算成本管理总账管理应收账款应付账款财务报表统计分析内部控制会计稽核风险管理绩效管理财务管理信息系统国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理总账管全面预算管理预算编制预算考核预算控制全面预算管理预算编制预算考核预算控制预算考核预算控制全面预算管理预算编制预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算的编制、汇总、审批、下达、分解等等。预算考核预算控制全面预算管理预算编制预算编制阶段的工作主要包预算考核预算编制预算控制全面预算管理一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般通过ERP系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。预算考核预算编制预算控制全面预算管理一般对比度经济业务进行预ERP系统支持全面、高效的预算控制通过预先设置，ERP系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。 例如：资本性支出。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。 例如：业务招待费。对某些业务不设预算控制。

例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。付款申请输入系统警告！！！？ERP系统支持全面、高效的预算控制通过预先设置，ERP系统可预算编制预算控制预算考核全面预算管理要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支持：按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按机组、按项目等）定义内部转移价格，对利润中心进行核算向不同的责任中心分摊费用成本自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告预算编制预算控制预算考核全面预算管理要真正实现有效的预算考核全面预算管理的作用实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：收入提升成本节约战略管理风险控制全面预算绩效考核资源分配全面预算管理的作用实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战毕马威全面预算管理的理念全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的关键点下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反馈修正部门

激励计划个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告

探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度毕马威全面预算管理体施方法框架企业在转变的过程中，除了组织需要转变外，人的观念与行为也需要同步进行转变，以适应组织的变化所带来的冲击探索设计现状领导才能和股东支持个毕马威全面预算管理体系因此毕马威建议运用以下的“企业综合解决方案模型”明确全面预算管理体系的定位，并以此为目标导向，理顺业务流程，优化组织架构，完善绩效考核体系，为建立一套集中统一、先进适用的全面预算管理体系打下扎实的基础。

企业战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行毕马威全面预算管理体系企业战略信息技术业绩评估业务流企业的整体解决方案以经营战略为导向经营战略是企业一切活动的核心。企业的一切活动，都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营战略能够帮助企业：了解企业内部优势剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的整体解决方案以经营战略为导向经营战略是企业一切活动的核战略目标样本具有国际综合竞争力的世界一流通信服务提供商以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活质量；以永远求新为公司发展的企业核心创新团队以人为本追求卓越实现国际集团公司加强政府关系管理提高市场份额及收益水平降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立客户关系管理系统及电子商务海外业务收入占总收入比例组织及协办政府活动的次数市场渗透率ARPU品牌知晓度预付费用户数数据用户数平均每用户资本支出新增用户平均获取成本保留用户平均成本平均每用户营运支出员工流动率员工满意度客户满意度内容贡献电子商务收入战略目标关键绩效指标使命愿景价值观提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现战略目标样本具有国际综合竞争力的世界一流通信服务提供商以公司全面预算与公司战略公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总全面预算与公司战略公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程重组策略目标业务流程规范、标准化提高工作效率降低运营风险提高业务信息的准确性提供各项可分析的业务数据

业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略规划制定单位： 公司总部制定时间： 第二、三季度制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位： 公司各部室和分支机构制定时间： 第三季度末、第四季度初制定内容： 根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划确定年度战略规划及业务计划（示例）战略规划确定年度战略规划及业务计划（示例）编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算编制流程示例董事会各部门总裁办公会公司战略规划公司年度战略行动计划部门收入预算、费用预算部门费用预算审核经营者交的年度各项预算，通过后实施讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致预算调整业务部门制定年度运作计划管理部门制定年度运作计划根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划公司年度资金预算财务部汇总公司收入预算、费用预算及利润预算财务部6月8月11月12月年度预算编制流程示例董事会各部门总裁办公会公司战略规划公司年预算编制的一般顺序战略规划及行动计划网络运维部市场营销部投资部综合管理人力资源企业发展客服结算与信息财务公司层面业务部门管理部门汇总部门预算编制的一般顺序战略规划及行动计划网络运维部市场营销部投资预算编制的一般顺序预算编制准备战略规划回顾公司战略方针沟通集团董事会

战略规划审核战略发展负载预测回顾集团总部

下属单位

三年战略规划草案战略方针沟通战略回顾战略审核预算编制的一般顺序预算编制准备战略规划回顾公司战略方针沟通集审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任审批公司年度预算的目的建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算审批公司年度预算预算的执行、监控和调整确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导预算的执行、监控和调整确定公司的战略编制公司的年度预算审批公预算执行、监控和调整的作用每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次预算执行、监控和调整的作用每周、每月、每季度、每半年定期对预预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算与实际差异的绝对及相对金额上一财务季度支出差异率节省的成本与总成本的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率投资失败比率预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算与实际差异的绝对及企业风险模型

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险

营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息

风险

财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告

战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：

企业风险模型 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市全面预算的相关政策毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相关政策，这些政策规定了天津移动流程的框架。它们主要包括：预算的编制、下达、执行、调整等的工作流程及手册预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算管理的岗位和职责预算表格业务运营计划及预算项目建设计划及预算互联互通费用预算运行维护费用预算客户服务费用预算市场费用预算大客户发展计划及费用预算信息系统维护费用预算技术开发计划及费用预算日常费用预算审计计划及费用预算人力资源变动计划及费用预算财务预算预算表格全面预算的相关政策毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相全面预算的相关政策举例－计划和预算循环计划和预算循环的整体时间框架举例：时间表主要里程碑9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月

1公司的愿景和战略明晰2公司战略方向的沟通3战略现状回顾4战略规划审核5年度预算编制的准备6年度预算回顾7年度预算的调整和审核8绩效监控持续进行9资本支出评估持续进行规划和预算循环全面预算的相关政策举例－计划和预算循环计划和预算循环的整体时全面预算的相关政策举例－审批权限预算的审批权限设置举例：审批人分类审批权限

预算内审批预算外审批每项年度累计公司董事会超过1500万超过200万不适用公司首席执行官和财务总监200万－1500万低于200万低于1500万分公司经理低于1500万低于200万低于1500万全面预算的相关政策举例－审批权限预算的审批权限设置举例：审批全面预算的流程毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算管理的相关流程。流程清单示例：流程大类流程清单预算启动预算的启动预算编制准备业务运营计划及预算项目建设计划及预算互联互通费用预算运行维护费用预算客户服务费用预算市场费用预算大客户发展计划及费用预算信息系统维护费用预算技术开发计划及费用预算日常费用预算审计计划及费用预算人力资源变动计划及费用预算财务预算预算审批支出预算审批、收入预算审批、资金需求预算审批预算监控预算的执行与评估、预算的调整全面预算的流程毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算管理的相预算流程举例预算流程举例绩效管理是推动部门和个人行为的工具绩效管理是推动部门和个人行为的工具预算全面预算管理与绩效管理在公司中，全面预算与绩效管理都有不同的层次相对应；全面预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；全面预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据预全面预算管理与绩效管理在公司中，全面预算与绩效管理都有不同常用关键绩效指标毕马威能够基于企业的战略目标和业务实践，借鉴国外先进电讯营运商所使用的业绩考核指标，通过一系列的平衡因果测试筛选得到关键绩效指标，并以此建立一套符合企业全面预算管理要求的绩效评估体系。指标类型毕马威在电信行业常用的关键指标示例用户指标平均每月每用户通话分钟数平均每月每用户收入争取和保留用户指标新增用户平均获取成本用户流失后付费用户流失率保留用户平均成本市场渗透率运营指标坏帐占总收入的比率平均每用户运营支出平均每用户每通话分钟网络支出平均每用户信息系统和营帐系统支出EBITDA占总收入的比率投资指标平均每用户资本支出平均每居住人口资本支出平均支持每用户每分钟资本支出新增用户的平均新增资本支出预付费指标预付费用户数预付费用户流失率平均每月每预付费用户收入数据用户数数据用户流失率平均每用户数据使用量常用关键绩效指标毕马威能够基于企业的战略目标和业务实践，借鉴组织架构必须体现灵活性与责任性机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终实现企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构优化设置是一个持续性过程企业管理架构处于不断变动中实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。组织架构必须体现灵活性与责任性机构设置的原则全面预算的相关政策举例

－组织架构应当设立独立于核算的预算控制机构。预算控制机构设置举例：预算管理委员会首席执行官财务投资委员会集团公司执行委员会财务总经理财务总经理--运营董事会子公司首席执行官集团公司财务副总裁预算管理单位资产管理协调和信息互通·进行成本收益分析·子公司预算编制·现金流预测·监控子公司预算·分析与说明·协调预算编制的准备工作·回顾集团公司总预算·监控集团公司总预算·集团公司总预算的分析与说明预算管理单位资本支出管理样例全面预算的相关政策举例

－组织架构应当设立独立于核算的预算控全面预算管理体系的组织架构设定预算管理体系的多级架构：权利机构、决策机构、决策执行机构、常设执行机构、执行机构明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限由预算管理委员作为全面预算管理体系中的决策执行机构

权利机构股东大会决定公司的经营方针和投资计划，最终批准下达公司的年度财务预算方案等。

决策机构董事会批准通过公司战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过等。

决策执行机构预算管理委员会讨论审核财务总部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认等。常设执行机构财务总部收取各部门及分支机构的预算，编制公司年度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。

执行机构各部门及分支机构根据总体战略及公司年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。

全面预算管理体系的组织架构设定预算管理体系的多级架构：权利机信息技术也是企业变革不可缺少的要素信息技术也是企业变革不可缺少的要素元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）办公自动化/知识管理人力资源管理固定资产/设备管理项目与物资管理客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）计费/结算系统在线分析/数据挖掘决策支持层网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机）财务会计管理预算与规划后台前台作业支持系统

OSS业务支持系统

BSS财务管理信息系统（ERP）电信公司的管理信息系统架构

－ERP和与全面预算管理的关系举例元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）网络未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例各业务部门采购执行合同执行项目执行其他审计部项目审计经营审计管理审计其他综合部小型固定资产实物管理其他综合市场部销售计费管理其他明细应收管理运行维护部实物管理其他物资管理部库存管理其他注: 本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。计划财务部预算管理销售、应收核算应付、采购

核算及监控总帐、报表项目核算和监控库存核算资金管理固定资产核算

和监控统计滚动规划管理订单、收货记录合同信息项目成本设备信息小型固定资产信息应收款信息营业收入信息库存信息审计所需的财务信息全面预算管理未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例各业务部门采购执行合ERP系统数据流总图

－财务管理信息系统和其他管理系统的关系ERP财务管理信息系统客户关系管理系统作业支持系统（OSS）计费/结算系统决策支持（在线分析/数据挖掘）人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息设备更新废弃信息服务工单账单实收销售应收信息管理层ERP系统数据流总图

－财务管理信息系统和其他管理系统的关系信息技术与预算管理项目预算分析报告采购模块固定资产管理应付帐款总帐／预算项目管理应收帐款预算控制资产新增资产变动资产报废预算控制发票信息付款信息项目成本项目费用整体预算分析报告预算控制暂估信息运营商结算信息运营商收款信息预算电子表格上传程序在线输入预算日记帐预算管理工作应当充分借助公司的信息平台。预算表格的填写、汇总、以及预算执行差异指标的收集整理并不是复杂的工作，但其工作量却非常巨大，如果能充分利用公司的信息系统平台，将能大大减少预算的事务性工作量，并能减少预算编制工作的差错，有助于缩短预算编制周期，减少预算控制中的手工环节。预算管理ERP系统示例信息技术与预算管理项目预算分析报告采购模块固定资产管理应付帐企业的人员转变人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。探索现状旧的结束新的开始期望转变

的愿景组织转变

准备度企业的人员转变人员转变探索现状旧的结束新的开始期望转变

的愿了解人们对转变的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。了解人们对转变的反应不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状尝全面预算与战略规划的关系模型集团公司愿景详细的规划与预算集团监控贯彻实施集团高级管理层集团公司战略规划目标分支机构战略规划分支机构目标分支机构详细规划与预算分支机构贯彻实施分支机构监控分支机构高级管理层董事会审批分支机构董事会审批工作委员会协同一致联系协调联系协调联系协调联系协调战略评价与修订定期汇报与反馈定期汇报与反馈战略评价与修订全面预算与战略规划的关系模型集团公司愿景详细的规划与预算集团预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战毕马威全面预算管理的理念全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的关键点下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战预算管理相关全球最佳实践案例背景某北美地区主要的移动通信营运商，拥有该地区领先的移动语音和数据业务网络，客户总数量接近3000万。移动电话业务客户数超过2890万员工数4万所在国内市场状况–前50家大客户中的44家，前100家大客户中的91家公司外设营业场所1,020处数据网络的技术类型-CDMA

交换中心170个下设4个地区公司，按地区对营运部门进行管理东北部地区中西部地区南部地区西部地区

案例背景预算管理相关全球最佳实践案例背景某北美地区主要的移动通信营运预算管理相关全球最佳实践案例背景（续）公司高级管理层业务销售部公司发展部财务部人力资源部法律部行政事务部市场营销部营运技术部信息数据部语音业务数据业务市场分析广告定价电子商务渠道战略新产品开发语音网络维护数据网络维护信息系统数据中心通讯设备业务购并新业务与资源战略公司市场战略收入财务分析计划资金内控招聘培训绩效考核员工职业生涯发展薪酬体系员工能力素质法律事务投资者关系媒体关系社会公众关系员工关系公司内部事务地区公司组织架构预算管理相关全球最佳实践案例背景（续）公司高级管理层业务公司预算管理组织架构董事会批准公司战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过财务部收取各部门及分支机构预算，编制公司年度全面预算并提交预算管理委员会审核通过各部门及分支机构业务部门根据总体战略及年度经营计划，制订各部门业务计划，生成相应的收入、利润、资金和费用预算并上报财务部非业务部门生成费用支出预算，并将各部门相应预算并上报财务部预算管理委员会讨论审核财务部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认董事会预算管理委员会财务部业务部门管理支持部门决策机构执行机构常设执行机构地区公司预算工作组预算管理组织架构董事会批准公司战略及年度经营总体计划，对收入预算管理组织架构地区公司业务销售部公司发展部财务部人力资源部法律部行政事务部市场营销部营运技术部信息数据部利润中心成本中心地区公司预算责任中心利润中心预算管理组织架构地区公司业务公司财务部人力法律部行政市场营运预算目标的制订和下达地区公司总部编制下年度市场预测报告和初步年度工作计划根据地区公司提交的报告和计划结合公司战略下达预算总目标根据总目标分解方案对预算总目标进行分解根据分解目标进行预算的初步编制形成预算草案根据预算草案的编制方法、假设和结果编制预算说明报告汇总各地区公司的预算草案和报告，与分解目标对照并进行协商和协调，下达最终预算目标召开预算启动会议下达分解目标预算目标的制订和下达地区公司总部编制下年度市场预测报告和初步预算目标的制订和下达（续）业务销售部公司发展部财务部人力资源部法律部行政事务部市场营销部营运技术部信息数据部总公司剩余收益销售收入市场占有率用户数量成本中心可控成本/费用目标地区公司利润中心贡献毛益营业收入用户数量市场占有率公司预算目标体系预算目标的制订和下达（续）业务公司财务部人力法律部行政市场营预算的编制召开地区公司预算启动会议，下达预算编制指令地区公司财务部总部地区公司业务单元根据总部下达的目标，进行部门预算目标的分解各部门进行预算的编制反复沟通、汇总、平衡各部门上交的预算，形成地区公司最终预算在一定范围内自行调整计划预算，或上报总部审批提出计划预算调整申请审核上报的预算调整申请调整预算定期或按需运行各种预算实际分析报表公司制订预算总目标，并分解下达预算分解目标编制年度初步预测报告、运行计划对预算进行审批地区公司高层预算的编制召开地区公司预算启动会议，下达预算编制指令地区公司预算的编制（续）语音、数据业务收入预算主营业务成本预算管理费用预算资本性支出预算投资收益预算损益表预算其他业务收支预算营业外收支预算资产负债表预算现金流量表预算长期借款预算预算的编制（续）语音、数据业主营业务管理费用预算资本性支出预预算的编制（续）业务销售部市场营销部营运技术部信息数据部公司发展部财务部法律部行政管理部人力资源部语音、数据业务收入

主营业务成本

管理费用

资本性支出

投资收益预算

其他业务收支预算

营业外收支预算

长期借款预算

财务费用预算

现金流量表预算

损益表预算

资产负债表预算

预算的编制（续）业务销售部市场营销部营运技术部信息数据部公司预算的执行与控制企业的采购、营销、融资、投资和成本费用的办理，根据预算内容、项目及各级权力部门的权限对照设置，建立了预算执行审批体系：类别项目预算内审批下限超预算审批下限财务经理地区总裁分管总裁总裁董事会地区总裁分管总裁总裁董事会工程建设合同采购零星设备办公设备运输设备计算机销售销售合同费用市场营销网间结算运行维护费电路租赁融资银行贷款融资租赁预算的执行与控制企业的采购、营销、融资、投资和成本费用的办理预算的执行与控制通过预算执行反馈报告对各责任中心的预算、实际完成数及其差异进行对比。在此基础上，预算反馈报告按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目和影响利润中心目标完成的主要原因进行重点分析并提供文字说明。在预算报告的设计中，突出了过程与结果并重的原则。在月报表中着重列示各时期累计发生占季度预算的百分比，以便动态掌握预算的运行状况。在季度及年度预算报告中着重反映各时期预算执行结果，以便进行考评。本季预算本季发生差异额预算完成率备注营业收入营业成本各项可控费用贡献毛益利润中心预算执行情况季（年）度反馈月报表本月预算本月发生本季预算本季累计本月发生占本季预算%本季累计占本季预算%营业收入营业成本各项可控费用贡献毛益利润中心预算执行情况反馈月报表预算的执行与控制通过预算执行反馈报告对各责任中心的预算、实际预算的执行与控制（续）为保证预算目标的顺利事先，各级预算单位定期召开预算例会，根据预算反馈报告对预算执行情况进行总结，分析差异和原因，提出改进建议和解决措施。会议参与人员会议内容周会地区公司部门经理地区总裁销售数量、金额的预算执行情况及其影响差异及其原因、对策各部门的协调情况、矛盾及其解决讨论下周主要工作月会、季会地区公司部门经理地区总裁预算工作组成员各主要预算执行情况及其对现金流、本期损益的影响预算完成进度、差异及其原因矛盾焦点及其解决讨论下月、季主要工作预算的执行与控制（续）为保证预算目标的顺利事先，各级预算单位预算的调整公司每季度根据实际预算执行情况，进行预算调整。公司规定出现下列情况时可以提出预算目标调整申请：电信行业价格发生显著变化，变动幅度大于5%公司整体战略（如：业务范围，业务重点）进行调整公司组织架构发生重大调整（整合或分拆部门）国家电信行业政策发生重大变化由于不可抗力造成公司巨大损失季度实际发生期间预算调整期间调整启动时间第1季度1月~3月4月~12月2月第2季度1月~6月7月~12月5月第3季度1月~9月10月~12月8月年度预算1月~12月9月预算的调整公司每季度根据实际预算执行情况，进行预算调整。季度预算的考核公司高级管理层业务销售部公司发展部财务部人力资源部法律部行政事务部市场营销部营运技术部信息数据部闲置资金收益率内部客户满意度信息数据差错率系统维护费用预算率内部客户满意度网络