企业骨干培训-3

提问：成功的组成企业的骨干------管理者1100%

成功

=100%经验*

100%智慧*

100%决心如何成为一个优秀的管理者:具有现职专精的工作技术精通各种管理方法重视教育训练精于工作改善有良好的工作关系具有涵养的领导风格-------知识魅力.威慑魅力与人格魅力优秀管理者的特质机遇自信心关注他人领导力执行力决断力判断力创新力沟通力知识坚韧不拔2管理者除了具备卓越的经营管理技术外,还应具备以上条件.如何成为一名优秀管理者具有企业认同感具有整体作战的团队意识具有强烈成本观念3计划机能:1)确定工作方针2)掌握有关事实3)以5W2H做好准备Why

What

WhenWhere

Who

How/How

much4)拟定实施方案管理者的管理机能4提问：你们小组的观点？生产制造管理对生产负责人提出的要求5个人素质(个性及修养)组织行为(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等个人素质认真自信主动积极负责任适应性强甘于寂寞以身作则坚持原则刚柔并济虽然在管理人，但更接近自然科学，来不得半点虚假。67横向协调能力和团队合作精神建立高效的生产组织并保持其活力团队合作精神与外界的协调与合作诊断问题：有没有出现过“三不管类型的业务”？如果有，出现的数量大概如何？作为一个中层管理者，你的直接下属是否习惯向你汇报工作？你是否习惯向他们下达工作指示？你要向几个上司汇报？你要听从几个上司的工作指示？你作为中层管理者，有多少事情需要请求上司？你所在组织中有没有人抱怨“做和不做一个样”？你所在的组织中有没有人抱怨“做好做坏一个样”？建立高效的团队8一位管理者能有效地管理多少个下属？生产负责人应该管多少个下属？生产负责人的第一任务-内部协调：每一个成员的努力与部门目标一致每一件工作必须有明确的责任人及相关人员每一位置的责任与权限基本相当每一位成员都有且只有一位上司规章制度，赏罚分明9团队和团队精神团队：是由一群专心致志于共同的目的、行动目标和工作方法，并为这而相互负责、具有互补技能的人们组成的群体。团队精神：是某些技能与价值观的共同实践。这些技能包括良好的沟通与冲突管理，以及有效的人际关系。会影响人们的工作方法和相互关系的价值观则以公开、合作和信任为基础。共同的目的：团队通常有“指定”的目的；共同的目的使得团队能够采取统一行动；团队的行动目标必须与其目的直接相关，否则易产生困惑统一的行动目标：行动目标必须明确、清楚、可测评；目标最重要的特性是清晰，其次是表达具体、可测评；团队的作用就象为了达到目标而乘坐的“车子”。工作方法：成功的团队会一起工作以达到其行动目标；团队对“5W2H”有一致的意见；所有团队成员必须都有其具体任务；有效团队的成员具有综合技能。相互负责：只有把握个体和总体并对结果共同负责才能形成团队；设置明确的行动目标和衡量标准才会使成员为之负责。技能互补：团队技能有三类：专业技能、管理技能和社交技能；形成阶段的团队不具备所有技能，如果必要，成员会学；成功的团队具有均衡的技能。团队要素共同的目的统一的行动目标工作方法相互负责技能互补10与其它部门合作：首先想“如果我是总经理，会怎么办？”不要讲：“这一定不是生产的问题。”会上讲话不要有“告状”嫌疑本部门成员在团队活动中积极主动公开多表扬他人，内部多表扬下属与公司外部合作：当与公司外部共同工作时需要注意三点：注意专利专有技术和独特管理方面的保密工作；注意不同经济实体间的经济和法律问题；当合作方是境外公司或人员时要注意外交规定和礼仪等。与外界的协调合作11生产部门与其它部门生产负责人代表公司及生产部门与公司外部交流。在管理活动中,管理者主要应做的是:规划活动(PLAN)控制活动(CONTROL)改善措施(ACTION)管理者自我启发:藏:努力留下所学的内容修:加以消化吸:慢慢的加以熟练游:运用自如生产人员职责分析亲自执行的“实行责任”临时性或阶段性的“特殊责任”部署执行的“督导责任”依据目的,检讨有无调整必要12考虑:1.有无职责转换的可能.是否超出其权限和能力每日工作负荷是否恰当依据性质,周期,,难易等对工作进行分类例:上班前生产主管日常管理要点上班中上级指示或下属反映的问题是否当日处理次日工作准备安全检查检查目标达成状况思考1.提前到厂检查环境查看备料确认计划确认机器故障排除

机器,工具的使用平衡人力资源2.

检查生产进度2.

检查标准的执行2.

确认产品质量2.

查看不良品或产品堆积,及时处理2.

查看报表或图表下班前早会考勤缺勤人员的人力调整合同工定位上班后13专业技术五大类:生产,行销,财务,人事,研究发展.管理技术五大功能:计划,组织,训练,调整,控制理念技术指如何塑造一个企业的员工工作作风,如何塑造企业文化,如何形成有效的经营管理理念.生产负责人应学习的技术作业技术14人际技术理念性技术管理技术生产制造管理对生产负责人提出的要求：个人素质(个性及修养)组织行为(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等生产负责人应学习的技术技术重要度阶层作业技术管理技术人际技术理念技术初阶(班组长)中阶(生产主管)高阶(生产经理)很重要重要不重要15RACI------Resource,Accountable,Consultant,InformSMART-----Specific,measurable,attainable,relevant,time-table案例:某企业本年度生产产量为6000吨,希望次年度能提升20%,达到7200吨,要达到此目标应采取那些措施?认清目的,分析现状,5W2H从事思考1)实施方案

2)完成时间

3)RACI4)

SMART管理循环依计划实施方案Team

Work---部门协调处理异常现象内部审查反馈结果----NCOIR与原计划比较,检讨结果用鱼骨图分析修订下次计划PlanDoCheckAction16管理技术以人为本的经营-----任用技术知人选人用人育人安人17合理安排人力资源纵向：清晰作业程序：简单明了标准：统一制度管人，而不是人管人管理的根本问题在于人，而非任何其他。18所需人员=生产计划每日所需工时(Hr)/标准工时19人员需求的考核工作指导步骤1,口授2,表演授3,试做4,追踪指导培训技术新进人员基层干部/多能工在职员工培训需求调查表(TNM)年度培训计划就职培训试用正式上岗确定对象储备人才2021是谁偷了你的时间:参加无效率的会议不速之客突发事故,扮演救火员电话干扰授权不当缺乏做事轻重缓急顺序沟通不良完美主义…………..时间管理时间就是成本:不论贫富贵贱,老天分配给每个人每天的时间是一样的,为何结果会有不一样成就的人,关键在于他们把时间做了不一样的分配.工作事先有计划养成记录的习惯善用别人的时间减少无效会议22善用时间的要诀交流渠道----口头,书面,会议,电子邮件NCOIR的提交-----延迟判断原则(员工意见箱而非合理化建议箱)提提问问：：对对于于生生产产负负责责人人，，都都有有那那些些常常见见的的沟沟通通，，都都有有那那些些沟沟通通方方式式，，如如何何有有效效沟沟通通？？常见的沟通：生产负责人“上传下达”的纵向沟通；生产负责人“左邻右舍”的部门间横向沟通；在生产负责人指导下的“自作主张”式的部门内部各职能间的横向沟通；生产负责人与公司外部的沟通。沟通方式口头：面谈、例会、电话交谈书面：书面报告、会议纪要、形成书面材料的意见或建议、e-mail、公告，板报，墙报，员工天地混合：工作会议、报告会、研讨会，午餐会，咖啡室，吸烟室，聚餐如何有效沟通？生产部门内部任何两个成员都可以通过以上某一种或几种形式达到直接或间接的沟通，及时处理出现的各种问题或消除问题发生的可能性；尽量直接沟通，如果无法直接沟通，也要尽量减少间接沟通的中间环节；在沟通过程中尽量防止信息流失沟通管理ä

塑造自己的管理威信ä

尊重组织伦理

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布建沟通渠道

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建立工作感情23先处理心情,后处理事情,态度要热烈,立场要坚定有些企业沟通困难,其原因往往在于:企业缺乏合理的组织结构企业内各部门缺乏明确的工作职责工作方法,缺乏明确的规范沟通要诀能听话能赞美能平心静气能变通能清楚能幽默24脑脑力力激激荡荡与人沟通的技巧ä

交流时如何使别人喜欢你

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如何使别人赞同你的主张

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如何避免争论ä

微笑的九大作用ä

倾听的艺术ä

说话的技巧25如何使别人喜欢你ä

真诚地对他表示兴趣ä

微笑ä

记住他的名字ä

专心倾听，并鼓励对方倾听ä

依对方兴趣而谈ä

设法使对方感到他对你很重要26如何使别人赞同你的主张ä

尊重对方的意见，千万别说“你错了”ä

以“我们”代替“我”，“你”ä

让对方多说话ä

从对方的角度看事情ä

让对方觉得是他想出来的方法ä

设法让对方说出你的意见和想法ä

避免在细微的地方争论ä

不设立立场，避免给对方贴标签ä

如果自己有错误，干脆尽快承认27如何避免争论ä

对分歧抱欢迎态度ä

不要轻易作出给自己辩护的第一反应ä

控制自己的脾气ä

先听对方意见ä

寻找共同点ä

答应再想一想，仔细研究对方的观点ä

真诚感谢他对问题表现出的兴趣ä

行动暂缓，以便双方有时间思考28微笑的九大作用ä

传达爱意的捷径ä

引起对方笑并使对方愉快ä

消除隔阂ä

是建立信赖关系的第一步ä

激发工作热情，提升工作效绩ä

便于洞察对方心情ä

增进健康ä

。。。。。。29说话的技巧ä

不要批评，责怪或抱怨ä

是的，同时。。。。ä

从友善的方式开始ä

以提出问题代替批评或命令ä

献出真实，诚恳的赞赏ä

关心别人ä

指责别人前，先谈论自己的错误30上对下的沟通ä

多说小话，少说大话

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不急着说，先听听看

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不说短长ä

广开言路，接纳意见

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指示清晰，简单易懂

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态度亲和，立场坚定ä

多鼓励肯定，少批评指责31下对上的沟通ä

有相反意见，勿当场顶撞ä

有不同意见，要先表示赞同ä

不自我辩护，不讨价还价ä

不单汇报问题，多提解决方案ä

仔细聆听，要点确认32组织沟通规则ä

指挥统一，有序沟通ä

沟通要充分，决定要服从ä

听完再说，有问必答ä

尽量文字依据，减少口头传递ä

可越级沟通，忌越级管理ä

不要说时不听，不要没听清就做ä

对事不对人，重复出错时，可能系统有问题ä

先处理心情，再处理事情，先解决问题，再讨论对错34常见的处世原则：1）别人怎样对待我，我就怎样对待别人2）我怎样对待别人，别人就会怎样对待我3）希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人。同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人。这并不意味着倾听者一定赞同当事人的观点和行为35最低分评量（LL）听话者

ä

取笑发话者的感受ä

制止对方说话ä

挑剔其见解ä

自我辩护ä

自述以满足自我需要ä

完全忽视发话者结果：致使发话者觉得受伤害36低分评量（L）听话者

ä

提出问题ä

给予忠告ä

重复发话者的内容ä

仅表抱歉ä

盲目同意ä

盲目安抚结果：致使发话者觉得被误解，有挫折感37高评量（H）ä

明确辨认发话者重要的感受ä

准确反馈发话者重要而明显的感受听话者结果：致使发话者觉得被了解，继续倾诉其感受38表演：1）员工向你提出加薪的要求2）连续几天加班，而老婆需要你陪她逛街规则：1，背景介绍2，人物设计3，通过对话演示四级评量最高评量（HH）听话者

一针见血指出发话者未表达甚至未完全明白的感受ä

各种复杂感受中的潜在感受ä

潜在需要ä

潜台词ä

暗示ä

潜意识结果：致使发话者有原来如此的感受39同理心功效ä

化解人际矛盾，融洽人际关系ä

增加亲和力ä

增加专业人格魅力ä

消除逆反情绪，解除不必要的人际障碍ä

深度尊重别人，满足对方心理需求ä

无需任何投资，已具千金难买之力4041目标管理的作用提供参与管理的机会和基础兼顾了组织目标和个人目标突出重点能够加强个人潜力的开发有激励作用已经能够评价组织单位和个人的工作公司目标过于抽象，需要分解为分目标，当分目标实现时，公司目标也就实现了生产负责人“分担”总经理的生产业绩指标谁来“分担”生产负责人的生产业绩指标？目标管理提供了一种将组织的整体目标转换为组织内单位和成员目标的有效方式，它要求公司内每一个部门、每一位员工都要全力配合公司的总体目标，对部门和个人的工作设立目标和方针，并编制相应的程序，采取有效的方法和过程以达到设定的管理目标目标的内容可包括QCDMS

五方面,目标管理的作用包括:个人目标是组织目标的分配与强化目标管理能提供评估组织与个人的工具例:DPR

PROGRAM将个人目标分为:Develop

goal

&

Performance

goal目标的设定42设定个人目标的理由:找出工作方向与目的目标使你不会拖延怠惰有助于精力的集中有助于确定资源节约时间排定优先次序…….组织的受益43Specific:目标要清晰明确Measurement:目标要可量化

Attainable:目标具有挑战性和可达性

Relevant:目标要组织与个人相结合

Time-Table:目标要有时程目标管理的基本原则44绩效评估的做法-----面谈:定期性：合理确定面谈的周期，可产生最佳的事中控制效果督促性：由于及时提醒和指导，使成员早期意识到绩效的状态并及时调整自主性：让下属感觉到上司是在帮助他成长，他会自主地成长有效性：面谈的实质目的是让下属感到受尊重而继续努力(讲究：时间地点方式)回馈性：运用管理沟通的技巧，重要的是时刻清楚自己与之沟通的目的对每个职位制订工作项目表对每一项目制订绩效标准绩效评估反馈/改善/激励45绩效管理人们劳动的动力：生存动力、自主动力、目标动力、社会压力X理论:一般人有惰性,不喜欢工作

一般人在工作上缺乏企图心,避免承担责任,喜欢被领导激励只有在安全与生理的水准上发生管理上必需严格控制,强迫达成目的46人性管理技术理论Y型的人,也就是我们所说的“主动积极,负责尽职”的人,那是我们所期望的.绩效好的人应予Y理论对待绩效差的人应予X理论对待Y理论:人运用心智与体力工作,乐在工作中

人们认为对自己承诺的目标,可以通过自我控制与努力来达成对目标的承诺,也就是对其成就的一种挑战而寻求自满

一般人在接受适当的鼓励下,不但愿意接受责任,而且愿意承担更大的责任人们的智慧潜能并未充分利用47人性管理技术对于异常通常有两种态度:除了抱怨以外,习以为常,不了了之上层主管充当救火员,东调西借标准的制订异常的监控----统计反馈的途径处理流程异常管理良好的组织结构明确的权限与责任48授权的意义:

直接执行工作的人,较易了解工作,所做的处理较易正确并收效较快加重授权者的责任,提升工作欲望良好的授权,可以减少精力与时间的重叠浪费授权后,主管只须负最后责任“责随能来,权随责来”.能力,职责.权利三者之间,应建立适当的平衡关系.生产负责人的责任和权限：分两组研究、讨论一般公司中有哪些不同位置的生产负责人？生产部经理的责任和权限应该是什么？生产制造车间主任的责任和权限呢？生产负责人的责任：向合资公司总经理汇报，并对生产业务全面负责；技术经理、维修经理、SHE主管、储存运输主管、(三位)车间主任直接向生产部经理汇报，并就各自所管业务向生产部经理负责；根据公司经营总体计划，负责主持制定生产计划并监督执行情况；根据公司经营目标，负责主持制定生产预算并监督执行情况；凡涉及部门资源(人力资源，固定资产，非计划物资，所有关于生产技术和操作的规程及其管理规章制度等，由部门负责的信息、对公司内外产生影响的行为等)进出变动，必须由生产部经理签字负责；主持月生产部例会，参加部门内各职能业务的周例会；0每天至少两次现场巡视，参加一次生产线的交接班会；参加公司月经营例会，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告；负责就生产领域有关项目与公司上下左右内外进行管理沟通和协调；

在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产负责人的权限：有权对公司生产方面的项目做出决策；有权任免直接下属，并对其工作进行考核；有权确定生产计划；有权确定生产预算；有权批准生产部资源进出变动；有权主持生产部月例会，参加各职能业务周例会；有权按SHE规章制度的规定巡视生产现场，参加交接班会并提出意见；有权参加公司月经营例会，并就生产主题发言；有权就生产事项与公司上下左右内外进行管理沟通和协调；有权就生产项目代表公司对外联络。49授权与职责授权的要决-----权利和职责同时受出1）挑出可以授权给部署处理的工作2）确定授权范围3）选择被授权的人4）培养，鼓励和协助被授权人5）保持控制被授权者要能达到逐行授权工作能力和品格授权必须明确职责范围和权限制订明确的作业规范,制约滥用职权设定绩效标准制定控制系统对授权者施于职前训练及协助50授权原则优化与排序又称重点管理，柏拉图原理又称80/20原理。在日常工作中，“重要的少数”只占20%，而“无关重要的多数”却占80%，20%影响80%的成效，若把精力分布于80%，则面面具到，一市无成。Pareto定律优化与排序20%重要的工作80%非重要的工作51柏拉图法则首先运用在库存资料的管理上，以减少囤积材料造成资金的积累，定名为“ABC分析法”案例二：某企业有58家客户，全年总营业额38000万元，用ABC法进行重点排序？ABC分析法52序号客户金额所站比例累积分类1A12000万31.6%31.6%A级2B8400万22.1%53.7%3C4200万11.1%64.8%4D3600万9.5%74.3%B级5E1500万3.9%78.2%6F1100万2.9%81.1%7G1000万2.6%83.7%8H800万2.1%85.8%9其他5400万14.2%100%C级合计5838000万对于企业内的员工：ä

少数绩效好的员工-----控制人员的流动ä

少数新进人员------控制其不良率的产生ä少数事故率高,缺勤率高的人员-----教育培训的重点对于产品质量:ä

少数不良率较高的品种-----重点质量控制ä少数不良因素,占不良率中大部分------重点质量控制53ABC分析法目的：一看便知工厂内常见的:通道线-----一看便知是供物品运送的通道部门标识牌产品票-----白色合格,黄色待检,红色报废生产线看板图表安全标识54目视管理技术企业通常并不怕遇到问题，分析问题，怕的是把问题隐瞒起来，根本没有解决的机会。在解决问题的过程中，我们要注意的是：垂直向找：策略原因管理原因作业原因水平向找：制度规范机器材料人为技术抓住事实问题处置解决方案检讨结果问题分析技术建立数据,做好统计分析判断问题成因必要有关方面会商解决方案利弊分析引入PDCA对解决方案的实施加以跟踪55案例三：某厂某月缺勤率较高，达到20%，使用层别法分析问题？以上我们得到的信息是：1）总缺勤为20%2）各部门缺勤率3）各部门缺勤人数所占比例层别法某月某企业缺勤统计部门项目销售财务技术品管仓库后勤合计总人数250501501005050650缺勤人数8002010020130缺勤率32%0%13%10%0%40%20%占比率61.5%0%15.4%7.7%015.4%100%56步骤：1）先确定要探讨的特性（问题）2）找出大方向的原因，通常是5M1E3）从专业技术角度，找出大原因形成之小原因4）逐步过滤，圈出主要原