突破发展瓶颈课件

突破企业发展瓶颈

子曰：德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。《论语·述而第七》突破企业发展瓶颈子曰：德之不修，学之不讲，闻1引言企业常见问题INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。《易经》引言企业常见问题INSIGHTSLEARNING天行健2企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。问题一方向不明企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。问题二管理混乱企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于

决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。

管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。

执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。问题三角色不清决策者：决策者不肯授权或找不到可以授员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。问题四执行力差员工都很聪明，但是对组织的决策，总是执行力的重要性战略与战略实施高智商、高科技群体的通病—用功服从是领导之母执行军事化—四渡赤水企业致胜的要因：--联想、海尔、TCL、华为执行力的重要性战略与战略实施只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。问题五没有责任心和主动性只要没有规定是自己的责任，就不去做。经只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。问题六合作与沟通困难只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。问题七缺少核心文化缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。问题八创新障碍自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进第二讲企业外部变化INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。《易经》第二讲企业外部变化INSIGHTSLEARNING天行12市场由增量市场转变为存量市场，要求企业必须由注重生产和成本转向注重产品和技术。市场暴富机会消失、竞争加剧、利润率普遍降低。消费者逐渐成熟、客户期望提高。垄断行业逐步开放。突破性技术和信息技术的大量应用。速度主宰一切（技术、资金周转），产品生命周期缩短。市场环境变化市场由增量市场转变为存量市场，要求企业必须由注重生产和成本转产业成功关键因素发生变化产业成功关键因素发生变化价格需求100元10元100个10000个需求价格弹性需求价格弹性价格需求100元10元100个10000个需求价格弹成本产量90元9元100个10000个规模经济采购成本学习曲线规模经济成本产量90元9元100个10000个规模经济规模经济价格需求100元10元100个10000个成本：90元成本：9元低价带来的利润价格需求100元10元100个10000个成本：90元成本：价格飞轮价格销量利润成本1000元1万台800元700元5万台600元500元50万台450元200万2500万500万价格飞轮价格销量利润成本1000元1万台800元700元5万成功案例：格兰仕失败案例：小天鹅先胜后负：长虹、联想WHY?成功还是失败？成功案例：格兰仕WHY?成功还是失败？对手基于同样假设遇到终端阻击遭遇技术进步失败的原因对手基于同样假设失败的原因渠道的蝴蝶效应企业付款渠道补货补货付款付款零售终端消费者补货市场促销员促销理货推广信息客户顾问指导帮助约束激励市场专员广告公关调研现场促销产品经理市场规划产品定位竞争策略营销计划销售经理区域市场销售管理过程控制人员管理大客户经理渠道的蝴蝶效应企业付款渠道补货补货付款付款零售终端消费者补货原料与配件成本时间100元50元25元第1月第2月第3月技术进步原料与配件成本时间100元50元25元第1月第2月第3月技术戴尔电脑（资金周转：订单生产）TCL手机（技术应用：以速度冲击规模）丰田汽车（存货周转：即时制管理）微软视窗（技术研发：吃掉自己的孩子）基于速度的经营方式戴尔电脑（资金周转：订单生产）基于速度的经营方式第三讲企业自身成长INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。《易经》第三讲企业自身成长INSIGHTSLEARNING天行24爱迪思（IchakAdizes）企业生命周期稳定期死亡期官僚化早期盛年期青春期学步期婴儿期贵族期孕育期官僚期老化阶段成长阶段爱迪思（IchakAdizes）企业生命周期稳定期死亡期官充满幻想创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴奋不已。创业者有近乎疯狂的强烈信念并积极向人宣扬，偏执，听不进别人的意见。创业主张总停留在幻想水平上，往往把项目想象得太大，而不具有可操作性，但对现实风险预期不足，不能脚踏实地从小做起。孕育期考虑问题常以产品为导向而不是以市场为导向。风险义务：创业者是否能承担风险和义务、是否执著追求，常常成为企业能否创立的关键。创业者控制地位不稳定，常引狼入室。孕育期（Courtshipstage）充满幻想孕育期（Courtshipstage）业务第一重要的是不完善的产品是否能找到客户，而不再是完善想法。坚定地执行一个并不是完美的决策比争论哪个决策更完美重要。企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售，业务发展更像农民种地，完成一单却不知道下一单在什么地方。会言过其实，错误地认为自己能说到做到，结果日程排得太满，不能按时交货。对顾客投诉很负责任，为了满足客户的需要，大家在节假日都加班加点地工作。企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神激发了大家的兴奋感和自我实现感。婴儿期（Infantstage）业务第一婴儿期（Infantstage）现金为王流出现金大于流入现金，导致企业产生行动导向、机会驱动的压力，企业会不惜一切获取现金。资金压力大，以周为单位监控现金流量。为获得资金，常犯的基本错误：把短期贷款用于在较长时期才能产生效益的投资项目；开始用折扣价刺激现金的产生。销得越多、亏得越大；把股份转让给风险投资家。婴儿期（Infantstage）现金为王婴儿期（Infantstage）行动导向企业没有长远的计划和可衡量的目标，只拥有远景、梦想或打算。缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序和预算。管理工作受危机左右，管理人员变成了消防员。每个人都忙于行动，没有计划或思考的时间由于制定规章制度和政策会扼杀满足客户需求的机会，所以，为了获取现金常采取权宜之计，使企业养成“坏习惯”。婴儿期（Infantstage）行动导向婴儿期（Infantstage）人情管理企业有人情味，没有组织结构图，没有等级观念，也没有高低之分，头衔多半是为了谈生意方便。企业聘人或衡量工作成绩没有标准，要求新人立刻投入工作。员工经常由熟人介绍。企业决策权高度集中，不能授权。没有人比创业者更熟悉业务，创业者的要求常没有人能达到。婴儿期（Infantstage）人情管理婴儿期（Infantstage）如履薄冰创业者一天工作12至14小时，每周工作7天。辛辛苦苦地为一帮并不领情的雇员张罗薪水。拼命工作，回家却受到老婆孩子的责备。若婴儿期拖得太长，创业者会心灰意冷，准备放弃。不能让创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或丧失控制。婴儿期（Infantstage）如履薄冰婴儿期（Infantstage）销售稳定：克服了现金入不敷出的困难局面，顾客开始成为回头客，供应商的稳定和产品问题已不再是每日发生的危机。创业者总算有时间松一口气了。由产品导向转向销售导向，“更多即更好＂成为一种习性。受机会驱使，榨干机会，为了使销量达到最大，加大渠道折扣，提高销售人员佣金，给顾客回扣，结果销得越多，赔得越多。学步期（go-gostage）销售稳定：学步期（go-gostage）快速成长：一夜之间功成名就滋生自满情绪，创业者和整个企业都倍感自豪，甚至到了自满的程度。将一切视为机会，认为自己无所不能，卷入种种相干或不相干的生意，由于摊子铺得太大，使主业所赚的钱都浪费在新业务上，似乎每一个机会都需要优先考虑，为草率投资付出代价。办公室不断扩大，办事处持续增加。学步期（go-gostage）快速成长：学步期（go-gostage）因人设事：人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身。布置任务要看员工是否有空，而不是根据他们的能力。汇集了一批能力各异、期望也不同的人。权责不清，没有章法，没有时间、也不太注意去除那些不能胜任的人。专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，企业缺乏规划，由于缺少一整套规章制度来明确该做与不该做的事情，企业和企业管理人员都缺乏重点。学步期（go-gostage）因人设事：学步期（go-gostage）创业者陷阱：为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度，而自己又率先打破。创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权，如果不满意，就把权力重新集中起来，在授权-分权-集权间摇摆不定。想授权又怕失控，开始遥控，无人有权无人做主。创业者事必躬亲，对一切把住不放的做法使企业裹足不前。创业者认为他成功的原因恰恰是他不按常理思维，不轻信别人意见，现在变得更有胆量，目标是成倍增长，并且花钱为新增长做准备，但这回却未美梦成真。他绝不服输，但他越不服输，企业的损失就越大。学步期（go-gostage）创业者陷阱：学步期（go-gostage）家族陷阱：基于家族对企业的所有权而不是能力接管企业，经营权与所有权未能分离。任人唯亲，使得有能力的管理人员纷纷离去，富不过三代。学步期（go-gostage）家族陷阱：学步期（go-gostage）职权的授予：创业者难以改变自己的行为方式以适应新环境和各种规章制度，业务的拓展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，需要专家来负责各方面的事务。由于关键信息都集中在创业者手中，下属们没有足够的信息制定出与创业者水平相当的决策。创业者决定聘请职业管理人员或咨询公司以实现有效授权和管理。青春期（adolescencestage）职权的授予：青春期（adolescencestage）领导风格的改变：引入职业管理人员会改变企业的管理风格，需要强调的内容转向制度、政策和行政管理，由报时人领导转向造钟人领导。但元老们都直接向创业者汇报，老员工们又一套自己的规矩，新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地。新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人＂，派系开始产生。青春期（adolescencestage）领导风格的改变：青春期（adolescencestage）目标转换：创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力斗争，提起转型，都说从别人出做起。公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，导致目标冲突。创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至是正在进行的活动却与预算没有任何关系。青春期（adolescencestage）目标转换：青春期（adolescencestage）未老先衰：过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了，冲突使人员大量流动，富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去。董事会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人；人们之间丧失相互信任和尊重。热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧失了。“按制度办事，遵章守纪＂成为座右铭，企业未老先衰。青春期（adolescencestage）未老先衰：青春期（adolescencestage）企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，事业的开拓与创造力的发挥已制度化。注重成果，企业能够满足顾客的需求，能够制定并贯彻落实计划。无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。盛年期（primestage）企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，事业的开拓与创造力的发墨守成规：企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精神。冲突减少，办事墨守成规，大量时间泡在办公室里，会议时间拉长。开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，管理培训取代了管理上的整体发展；财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位，投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。稳定期（stablestage）墨守成规：稳定期（stablestage）行为特征：对成长的期望值不高，对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少。开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景失去了兴趣；对变革产生了疑虑。工作中肯听话的人受到表扬，对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。稳定期（stablestage）行为特征：稳定期（stablestage）钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上。在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统。处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦＂。强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因。企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段。企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。贵族期（aristocracystage）钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上。在衣着称谓方面越来越强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施。各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷。偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了。注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。官僚化早期（earlybureaucracystage）强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施。各种冲突、官僚期（bureaucracystage）制度繁多，行之无效。与世隔绝，只关心自己。要想与企业行之有效地打交道，顾客必须向好种种方法绕过或打通层层关节。没有把握变化的意识。官僚期（bureaucracystage）制度繁多，行之无死亡期（deadstage）与外部隔绝，生存依靠政府帮助。高层管理者无力改变企业陈规陋习，无法掌握企业命运。员工感到绝望。企业把希望寄托在政府身上，最终破产或被收购。死亡期（deadstage）与外部隔绝，生存依靠政府帮助。中国成长型企业“两易两难”做到一定规模容易，进一步发展扩张难（小老树）；或迅速做大容易，保持持续发展难（夭折）。中国成长型企业缺乏可持续发展能力！中国成长型企业“两易两难”做到一定规模容易，进一步发展扩张难第四讲突破企业高层

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只有偏执狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格鲁夫（AndrewSGrove）第四讲突破企业高层

管理者瓶颈INSIGHTSL49

公众成功

个人成功

依赖独立互赖1235467

积极主动2

以终为始3要事第一4

双赢思维5

知己解彼6

统合综效

不断更新1公众成功个人成功依赖独立互赖1250第五讲

突破企业观念瓶颈INSIGHTSLEARNING

只有偏执狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格鲁夫（AndrewSGrove）第五讲

突破企业观念瓶颈INSIGHTSLEARNING51企业文化的本质在企业成长之初，一群人要完成一件事情，他们群策群力地想出了一个办法。如果失败了，下一次碰到同样的任务时，他们会倾向于想另外一个办法来做这件事。如果成功了，下一次碰到同样的任务时，就会倾向于用同样的办法来做这件事。如果又成功了，下次就更倾向于用同样的方法，如此反复强化。一群人长期使用的办事方法，使得他们简单地认为这些方法就是取得所需结果的唯一方式。其结果是，组织越成功，这种因果关系下意识的共识就越强。换而言之，因为理论是关于什么导致什么和为什么的预言，一个组织的文化事实上就是一系列在用的理论（心智地图）。当环境改变时，很多人并不能意识到一直在用的地图已经不能用了。变革首先要解决的就是放弃过时的心智地图，突破脑障。企业文化的本质在企业成长之初，一群人要完成一件事情，他们群策错误的心智地图

当企业遇到困难时，会遵循过去一贯的选择，主观认为：用更好的技术就行了；加大广告投放就行了；降低成本就行了；…………错误的心智地图当企业遇到困难时，会遵循过去一贯的企业精神行为规范传统风俗企业文化的基本内容企业精神企业文化的基本内容企业文化的表象文化象征：建筑、雕塑、音乐、旗帜；文化英雄：超人与英雄文化载体：手册、制度、刊物、多媒体墙报文化符码：CIS（MI、BI、VI）文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育企业文化的表象文化象征：建筑、雕塑、音乐、旗帜；第六讲

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只有偏执狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格鲁夫（AndrewSGrove）第六讲

突破企业战略瓶颈INSIGHTSLEARNING56战略的本意：目标、方向和未来每个组织都有它自己的方向，它必须向某个目的地前进。战略关心的是一个组织的目标以及为什么是这个目标到达一个错误的目的地往往比预期的还要快赢在今日还是赢在未来今日即昨天的未来为未来作准备以终为始播下明日成功的种子产出与产能战略的本意：目标、方向和未来每个组织都有它自己的方向，它必须超凡盈利能力的源泉公司战略经营战略竞争优势我们该如何进行竞争？超过竞争者水平的利润率我们如何赚钱？行业吸引力我们该在哪些行业从事经营？超凡盈利能力的源泉公司战略经营战略竞争优势超过竞争者行业吸引驱动产业竞争的力量行业内现有竞争者及退出壁垒供应方议价能力买方议价能力替代品威胁进入壁垒驱动产业竞争的力量行业内供应方买方替代品进入壁垒波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低问号QuestionMark

明星Star金牛cashcaw瘦狗Dog对市场的不同界定，会影响结果！?波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低问号明星战略钟高附加值低附加值低价格高价格差别化集中的差别化混合低成本低价骗取战略钟高附加值低附加值低价格高价格差别化集中的差别化混合低成市场发展战略渗透型开发型创新型混合型现有市场新市场现有产品新产品渗透型开发型创新型混合型市场发展战略渗透型现有市场新市场现有产品新产品渗透型开发型创第七讲

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只有偏执狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格鲁夫（AndrewSGrove）第七讲

突破企业业务瓶颈INSIGHTSLEARNING63营销管理哲学生产观念产品观念推销/销售观念营销观念社会营销观念文化营销观念营销管理哲学生产观念STP步骤STP1，确定细分变量2，描述细分市场的轮廓3，评估每个细分的吸引力4，选择目标细分市场5，确定可能的定位观念6,选择发展传播定位观念STP步骤S竞争角色领先者挑战者追随者补缺者竞争角色领先者市场领先者教育消费者，扩大总市场；建立市场规则，维护市场秩序；确立行业标准，抵御对手进攻。市场领先者教育消费者，扩大总市场；市场领先者战略－鲨鱼驱逐法目的：使侵入者发现要进入此市场需付出高昂代价。填满产品系列中的空隙封锁通往分销渠道的必经之道提高规模经济效益增加用于竞争的资本独占其他技术保持技术上的领先地位限制竞争者获得资源提高生产成本与可能的挑战者组成联盟市场领先者战略－鲨鱼驱逐法目的：使侵入者发现要进入此市市场领先者战略－鸣枪警告目的：是你对市场的关注让人一目了然，这样入侵者就因担心进入你所在的市场将十分耗时、费钱而避开这个市场。确定一个有效的计划并让它广为人知透露关于某个未来障碍的信息承诺你卖的是最低价市场领先者战略－鸣枪警告目的：是你对市场的关注让人一目市场挑战者重建规则局部降价撕裂市场挑战者重建规则市场追随者战略仿制者紧跟者模仿者改变者市场追随者战略仿制者市场补缺者战略用户类型专家纵向专家顾客规模专家特定顾客专家地理区域专家产品或产品线专家产品特色专家定制专家质量专家服务专家渠道专家市场补缺者战略用户类型专家产品特色专家市场营销计划（4Ps）：产品计划定价计划渠道计划促销计划市场营销计划（4Ps）：产品计划第八讲

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只有偏执狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格鲁夫（AndrewSGrove）第八讲

突破人力资源瓶颈INSIGHTSLEARNING74人力资源人力资源战略工作分析与职责描述目标选才薪酬激励人才培养绩效管理战略路径运营流程组织结构岗位设置人才需求公司CSF部门职责任务分解能力分析任务分配任职资格识别空缺确定方法确定标准辨认目标通知目标会见目标评价目标薪酬设计激励方法通用人才特殊人才教育培训工作辅导岗位轮换职业生涯KPIBSC绩效管理绩效辅导绩效面谈人力资源人力资源战略工作分析目标选才薪酬激励人才培养绩效管理问题○：

企业人才培养工作处在哪个阶段？问题○：

企业人才培养工作处在哪个阶段？76第一阶段：刚刚意识到需要培训，企业负责人选一些流行的课程（如执行力）给员工培训，或根据培训公司的菜单选择课程培训。培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）。企业人才培养工作六阶段第一阶段：刚刚意识到需要培训，企业负责人选一些流行的课第二阶段：开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司建议。每年为员工该上什么课程烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资。第二阶段：开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司建议第三阶段：依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训公司课程。培训成为上岗资格的一部分。第三阶段：依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛第四阶段：根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由自己培养的内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。第四阶段：根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业第五阶段：由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为一种文化。第五阶段：由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、第六阶段：由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。第六阶段：由单纯为企业内部培养人才，发展到同时为企业问题一：

企业要培养什么人才？问题一：

企业要培养什么