中国企业预算管理调查报告

中国企业预算管理调查报告

本文是对中国企业预算管理现状和作用的调查的汇总报告。这项调查是由中国会计协会和中国会计协会支持和指导的，这项调查包含了对全国相关公司会计人员的调查的一部分。本项调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题,共发出问卷234份,收回77份,回收率为32.9%。我们对每道题目分别进行了无效问卷的剔除,下文中列出的合计数栏中填列的均为有效问卷数。从回收的有效问卷所代表的企业来看,涉及九大行业。这些企业分布于东部、中西部和老工业基地。整个调查从问卷设计、寄发、回收到汇总分析,历时大半年。我们认为,本次调查的结论,可以为我们进一步研究中国企业预算管理现状与未来发展提供线索和有益的思考。一、纺织行业对全面预算的认知情况在计划经济条件下,我国企业普遍采用的是传统的生产经营计划,它是以生产为导向的,而现在提倡的全面预算是市场经济的产物,以销售预算为出发点。制定全面预算,并实施严格的预算管理,已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我国企业而言,实行预算管理不啻是管理方法的变换,更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。但时至今日,人们对企业有无必要开展预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一,表现在对全面预算的科学性有着并不完全一致的评价。表1显示,虽然总的来看,认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数,比例高达94.4%,但从各具体行业来看,各行业对全面预算科学性的评价的分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%,纺织行业的选择率最低,仅为75%。纺织行业面临严峻的市场考验,仍有25%的企业认为以产定销的生产经营计划比全面预算更科学,可见国企改革的过程中科学的管理方法的推广首先要解决思想观念认识问题。从地区差异看(见表2),老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学,老工业企业较早的引进了预算管理、目标利润管理等科学的管理方法,执行时也较为有力,对于加强内部管理起到了较好的作用,因此,它们在这方面达成完全一致的意见。但东部和中西部地区企业在这一点上均未达成共识,仍有百分之六强的企业认为生产经营计划更科学。从资产规模差异看(见表3),资产规模大于1亿元的企业对全面预算的选择率高于资产规模小于1亿元的企业11个百分点,可见,在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实,以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显,因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些,而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于他们来说,由于存在大量的现金流量,进行全面预算的收益大于成本。而小企业可能因为一方面企业领导的认识不足,另一方面企业实际生产经营较为简单,人力、物力、财力资源均受限制,实施全面预算缺乏必要的条件和动力,相应的对预算科学性就无法做一个较为明确的结论。二、预算编制工作的组织这部分题目主要反映企业预算工作的负责机构及其构成、预算编制的过程以及职责权限划分等预算工作的组织情况。1.企业的预算负责机构情况对于本题只有42.9%的企业进行了回答(见表4),这表明,中国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构。从行业差异看(见表4),石油行业建立专门的预算负责机构的企业达100%,这与石油企业规模较大,对实行全面预算的要求高有关;商业行业建立专门的预算机构的企业比例次之,达57.1%,这是因为商业企业面对最为明显的市场竞争,因此对自身全部资源进行合理规划的要求较高。纺织行业建立专门的预算负责机构的企业比例最低,仅为16.7%,这与前一题对于全面预算科学性认识的不足有关,也与纺织行业这几年经济持续低迷,生存已非常困难,根本不具备预算管理条件直接相关。在做出回答的企业中,石油行业有66.7%的企业以预算委员会为专门负责机构,商业行业有75%的企业的预算负责机构是预算小组,建设行业有50%的企业的专门机构是预算处,从调查的补充资料中可以看到,其他企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内。从地区差异看(见表5),老工业基地有80%的企业成立了专门的预算负责机构,明显高于东部和中西部地区,且预算机构的主要形式是预算委员会。老工业基地在预算管理工作的开展方面确实比东部和中西部地区完善,这与上一题中老工业基地对于预算的认识是一致的,也与其长期以来在财务收支计划管理方面已积累了丰富经验并牢固的确立了事先规划、控制观念有关。从资产规模差异看(见表6),大规模企业建立专门的预算负责机构的比例高于小企业近40个百分点,可见随着资产规模的增大,企业进行全面预算的要求会越来越强烈,而设立专门的预算负责机构以确保预算的合理制定、有效执行相应得到重视。2.由财务部门决定企业生产的预算权限制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权,审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权,这是《公司法》有关条文的规定。这种规范在中国企业预算实务中是否得到贯彻,这是我们试图了解的问题。从总体上看(见表7),由总经理(经理)做出最终决定的企业比重最大(43.3%),由董事会最终决定的企业数量次之(30%),由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者(仅为16.7%),仅有11.7%的企业由财务部门对预算指标做出最终决定。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构相关。从行业差异看(见表7),⑴纺织行业由董事会做出决定的企业占100%;⑵石油行业和建设行业由专门的预算机构做出决定的企业比重最高,分别为66.7%和40%,这种由专门机构决定的预算指标,可以综合各方面的意见,具有更高的科学性;⑶商业行业由总经理做最终决定的企业比重最高,达80%,可见商业行业的总经理对企业经营拥有较高的控制权。从地区差异(见表8),无论哪个地区,由总经理做最后决定的企业比重都最大。⑴老工业基地对专门预算机构的选择率在三个地区中最高,而对财务部门的选择率最低,中西部地区则正相反,可见,老工业基地在预算权限的划分上更加科学一些;⑵东部地区对董事会的选择率是三个地区中最高的,说明在建立现代企业制度的过程中,东部地区在治理结构的建设方面已走在了另两个地区的前面。从资产规模差异看(见表9),⑴不同规模企业对由董事会做出最终决定和由专门的组织做最终决定的选择率接近;⑵大企业由财务部门做最终决定的比例明显小于小企业。因为大企业业务复杂,财务部门更加难以胜任独立决定全面预算的任务,各部门间对于预算的不同观点也更加需要更高层次的领导或机构的协调;⑶小企业中由总经理做出最终决定的企业比例明显小于大企业,原因是小企业建立时间短,建立之初就依据较为规范的治理结构而进行管理,而大企业的总经理在长期的实际工作中一直拥有较多的权利,即使试行建立现代企业制度也未改变这种状况。三、市售预算结果分析这部分问题的答案反映企业具体预算编制情况,包括目前已编制预算、目标利润的确定权归属情况,能够反映出中国企业现有预算工作的细致程度和科学性。1.预算编制重点行业分布全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系,各企业根据业务特点和自己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。从总体上看(见表10),⑴编制管理费用预算的企业最多,其次是编制销售预算的企业。可见,在市场竞争机制的作用下,企业对于节约费用提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视。⑵编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业较少,其中编制预计资产负债表的企业最少,可能的原因是企业没有发现该预算的作用究竟是什么,编制投资收益预算和资本支出预算的企业比重较小的原因是,投资业务和资本支出业务对于大多数企业而言并不是经常业务,而编制现金流量预算的企业比重少的原因是现金流量预算的编制难度较大。从行业差异看(见表10),⑴建设和商业是两个较为特殊的行业,总的看来,这两个行业预算编制重点非常突出,但它们的全面预算的编制程度不如其他行业,大多数预算的编制比例远远低于平均水平。一方面,建设行业的销售预算和销售费用预算编制比例明显低于生产预算,相差60个百分点,而商业企业正相反;另一方面,这两个行业的人工预算编制的比例都是各行业中最高的,因为商业和建设行业都是劳动密集型的产业,人工预算在成本预算中占主要地位。这些都反映了两个行业的生产经营活动特点。但在管理费用预算上两者有显著差异,商业企业全都编制管理费用预算,而建设行业仅60%的企业编制管理费用预算,在各行业中排在最后,可见目前建设业管理控制并不严格,而商业企业则面对激烈竞争而不得不进行严格的费用控制。在预计现金流量表、资产负债表、损益表的编制方面,建设业的编制比例在各行业中处于中等偏上水平,而商业企业则都选择率最低。在买方市场的行情下,商业企业受到各生产企业的优待(如货款支付方面),现金并不是商业企业面临的严峻问题,因此商业企业现金流量预算的编制比例最低。⑵其他行业中,农垦行业投资收益预算的编制比例极低,化工、机械行业在三张预算报表的编制方面选择率高,除此以外的各行业对各种预算的选择率和选择集中情况与平均水平较为接近。从地区差异看(见表11),⑴在各项与生产有关的预算中,老工业基地的编制比例都是最高的,如生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、制造成本预算,而在销售预算和销售费用预算中,东部地区的选择率都最高,中西部地区在这两方面预算的选择率都最低。从东部和老工业基地的预算编制可以看出各地区企业对于生产和销售重视程度的差异;⑵在管理费用、财务费用预算方面,三地区选择率较为一致,且都较高,可见对于这两种较常发生的费用,各地企业都较为重视;⑶在营业外收支、资本支出、投资收益预算方面,老工业基地比另两个地区做得多,可能的原因是老工业企业在长期的实践中积累了较多的这些方面的资料与经验,而且老工业企业较早应用预算控制,在预算编制与执行方法上都成熟于东部和中西部地区,只有在企业不仅掌握充分的资料而且具有一定的预算编制经验时,对于这些较少发生、较难预测的项目才有可能编制预算。⑷在现金流量预算方面,中西部地区的选择率最高,可见他们在资金短缺问题上形势最为严峻,因此更加关注这一预算。从资产规模差异看(见表12),小企业编制各种预算的比例都低于大企业,这与业务规模对编制预算的要求程度以及企业自身编制预算的能力都有关。大企业出于管理控制自己较为庞大的资产和经营活动的目的,更加需要编制全面预算,进行总体规划。2.生产经营预算编制的主体理论上讲,全面预算以目标利润为起点,从销售预算开始,编制各生产、费用预算。从调查结果看(见表13),有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点,列首位,其后分别是销量(55.6%)、产量(34.9%)和上级任务(20.6%)。从目标利润与上级任务的选择比例差距可以看出,大多数企业在制定自己的目标利润、从而编制全面预算方面有了较大的自主权。从行业差异看(见表13),建设行业由于前述业务的特殊情况,产量是其首要的出发点,其次才是目标利润,销量和上级任务的选择率均为零,建设行业制定预算的自主性较强;纺织行业由于目前市场情况较为严峻,所以以销量为出发点的企业占100%,其次才是目标利润,再次是产量和上级任务;石油行业上级任务与目标利润一样排在首位,可见,石油行业的预算受上级主管部门的影响较大。从地区差异看(见表14),无论哪个地区都是以目标利润为第一位的预算编制起点。从各具体选项来看,⑴中西部地区选择产量为预算编制起点的企业比例在三个地区中最高,以产量为起点,是以往以产定销的生产经营计划的编制思路,可见中西部地区在开发过程中,不仅要引资还要引“知”,引进先进的管理思想;⑵东部地区选择销量和目标利润的企业比例均是三个地区中最高,可见东部企业市场意识较强,预算编制的方法立足市场规则;⑶老工业基地在三个地区中选择上级任务的比例最高,达40%,可见老工业基地的企业在制定预算方面自主性小于其他两个地区的企业,预算过程受制于主管部门。从资产规模差异看(见表15),无论大规模或小规模企业都以目标利润为第一位的出发点,资产规模小的企业在产量、销量方面的选择率都远低于资产规模大的企业,只有对上级任务的选择率高于大规模企业,原因可能是小企业中大多数是由大企业中分离出来的,在其母体企业眼里,这些小企业永远是未成年的小孩,因而对其进行无微不至的管理。3.预算编制过程中企业规模的变化在目标利润的制定过程中,上级与下级谁占主导,还是上下级讨价还价,反映企业在制定预算过程中选择集权还是分权的模式。以调查结果看(见表16),80.6%的企业都选择了上级占主导。可见,在中国大多数企业在制定目标时都是采取集权模式的,这种方法比较适应公司总体发展的需要,也使目标利润成为上级激励和考核下级的工具,但因其缺乏民主性,目标利润的实现受到影响,也是造成会计信息失真、利润虚假的一大根源。由下级占主导比例最小,仅为6.5%,这种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。上下级讨价还价的选择率也较小,这种方法虽然能够发挥民主的作用,有利于目标利润的实现,但如果使用不当会使得效率比较低下,形成上下级在预算管理中的对峙局面。从行业差异看(见表16),各行业选择上级占主导的企业比例都是各选项中最高的,⑴石油和建设行业达到了百分之百,说明这些行业企业选择了较为集权的目标利润制定方式;⑵纺织行业中选择下级占主导的企业比例为33%,是各行业中最高的,这与纺织行业这几年采取比较放任的管理模式,在上级抓扭亏迟迟不见效的背景下,只好采取由各纺织企业自主决策以期尽快摆脱困境的现实是完全吻合的;⑶化工和商业选择上下级讨价还价的比例较高,这种方式虽然有利于调动下级的积极性和目标的实现,但效率较差。从地区差异看(见表17),⑴各地区也都是选择上级占主导比例最大,其中老工业基地最高(达100%),可见老工业基地目标利润的制定采取较为集权的模式;⑵东部地区在三个地区选择下级占主导和上下级讨价还价的比例都是最高的,可见东部地区目标利润制定过程更为民主一些。从资产规模差异看(见表18),小规模企业选择上级占主导的比例比大规模企业小近30个百分点,而选择下级占主导和上下级讨价还价的企业比例都远高于大规模企业,可见预算编制过程中,大企业更加集权一些。因为一方面,大企业预算编制过程中更需要上级的综合平衡,大企业的领导也更需要以预算来激励和管理下属;另一方面,大企业经济活动相对规范,也具备由上级制定目标利润的条件。而小企业则因为较少历史数据可供参考,业务活动又波动性较大,不具备由上级完全主导目标利润制定过程的条件,只能采取利润承包等较为松散的形式,小企业在此过程中对利润目标及其实施问题仍有很大自主权。四、企业活动在企业经济活动的分配和利用过程中要注意的安排,并注意企业编制预算,一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排,以规范企业活动,另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制,以避免或减少不必要的偏差。这一部分题目的答案将反映企业预算控制的情况。1.调查机构的选取有无专门的机构对预算执行情况进行跟踪调查将直接影响预算执行的效果,参与预算执行情况跟踪调查的机构也将影响这种跟踪调查的效果。从总体上看(见表19),(1)77%的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查。从前面的调查分析中我们可以看到,在预算编制工作的参与者中,财务人员的比例也列第一位。由此可见,在中国企业中,一方面,财务部门了解企业预算的制定情况,另一方面,由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况,因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。(2)其他项选的选择率依次是计划部门(41%)、专门的预算机构(8.2%)和董事会(3.3%)。其中,计划部门参与预算编制的程度也较高;而专门的预算机构在中国运用较少,董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下,也没有发挥应有的作用,这两个机构在预算编制过程中的参与度就不高,在执行过程中的作用更小。从行业差异看(见表19),除石油行业外其他行业企业对财务部门的选择率均列第一位,石油行业列第一位的选择是专门的预算机构。结合专门的预算机构的建设情况来看,一方面,只有石油行业的企业都建立了专门的预算机构,其他行业都至少有50%的企业没有建立专门的预算组织,因此,专门的预算机构从总体上看没有可能成为首选的负责跟踪调查的机构;另一方面可以看到,除了石油和机械行业以外,在其他建立了专门的预算机构的企业中,专门的预算机构都未发挥跟踪执行情况的作用,而机械行业也只有23.1%的选择率,可见中国企业中的专门预算负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。从地区差异看(见表20),不同地区对各种机构的选择排名顺序基本一致,在具体选择比例上,老工业基地对董事会和预算机构的选择率明显高于其他两个地区,可见,老工业基地企业董事会对预算工作的重视程度和预算控制的专业化程度,高于其他两个地区。从资产规模差异看(见表21),不同资产规模企业对各机构的选择排名顺序基本一致。在具体选择比例上,大企业对董事会和专门预算机构的选择比例都高于小企业,说明大企业有更强的预算控制的需求,相应也更重视此项工作。2.预算执行情况的分析对于预算执行过程中出现的差异应进行分析,确认其发生原因、重要性以及处理方法,这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。从总体上看(见表22),87.9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析,但仍然有12.5%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。从行业差异看(见表22),纺织、石油、建设、商业行业的企业都经常对预算执行情况进行差异分析,而化工、机械和农垦行业的企业没有全部做到经常分析差异。这里存在对于“经常”的判断,有些表22是否经常对计划或预算的执行情况进行差异分析(行业比较)企业每年进行一次差异分析,就已经认为经常进行差异分析了,而实际上这种分析最多只能起到事后评价的作用,其控制作用较差;而有些企业可能更强调预算差异分析的事中控制作用,正因为此总是觉得控制得不够及时,所以觉得预算差异分析还不够经常,而事实上这些企业的差异分析频率可能较高。从地区差异看(见表23),老工业基地企业全部都做到经常进行分析,东部地区企业经常进行差异分析的比例也近90%,而中西部地区经常进行差异分析的企业比例最低,说明中西部地区企业总体上看对预算控制不够重视,这将直接影响中西部地区企业预算执行效果。资产规模差异并没有给预算差异分析情况带来明显差异(见表24)。五、偏措施、调整预算预算执行过程中出现了偏差,一般有两种对策:采取纠偏措施或调整预算。进行预算调整也是为了之后更好的执行预算。本部分题目涉及预算调整权限配置、预算调整原因和预算调整是否影响责任单位的工作积极性三方面问题。1.不同类型企业的预算调整权限预算调整权限必须集中在企业的一定层次,否则具体执行部门都具有预算调整权限,那么预算执行就很困难。从总体上看(见表25),(1)大多数企业的预算调整权集中在总经理层次,选择率为42.1%,其次是总会计师,选择率为29.8%,再次为财务部门(28.1%)和计划部门(24.6%)。(2)董事会和董事长参与预算调整的比例较少。董事会的职能是制定预算,预算调整也应当经由董事会进行,但中国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,这与在预算编制过程中董事会和董事长的参与程度都较低的情况是一致的。(3)专门的预算机构参与预算调整的也较少,因为中国企业中建立专门的预算机构的比例较小,由其跟踪预算执行情况的比例更小。从行业差异看(见表25),(1)纺织企业的预算调整权限集中在总经理层次;(2)化工行业对总会计师的选择率较高(60%),高于对总经理和财务部门的选择率(50%);(3)石油行业对专门的预算机构的选择率达100%,总会计师和总经理也有一定的调整权力,而董事会、计划部门、财务部门则完全没有权力;(4)建设行业的预算调整权限集中在计划部门,董事会、总经理、总会计师具有一定的调整权。这是一种较为合理的预算决策程序,由计划部门作为独立的预算机构,以集体决策的方式决定预算的大部分调整,这将提高预算调整的合理性,并有利于调整过程中从全局角度进行综合平衡,而更加重大的调整要由董事会决定;(5)商业企业的调整权主要集中在总经理层次,总会计师也有一定的调整权,部分调整要经过董事会。从地区差异看(见表26),(1)东部地区和中西中地区的预算调整主要集中在总经理层次上,而中西部地区的财务部门和总会计师具有较多的预算调整权限;财务部门参与预算调整的具体工作是合理的,但财务部门拥有较多预算调整权容易导致预算调整权行使过程的监控乏力。事实上预算调整事关企业全局,需要更高层次的决策和各部门的协调平衡,由财务部门独家行使预算调整职能,并不完全能满足调整预算的基本要求;(2)老工业基地对诸如计划部门、专门预算机构的选择率是三地区中最高的,而对财务部门的选择率是三地区中最低的,可见老工业基地对于预算调整工作较多采取独立于财务工作的方法,这种方法有利于实行严格的预算控制。从资产规模差异看(见表27),大企业的预算调整大多集中有总经理层次,而小企业则相对分散。2.市场行情一变就管理实务的效果评估从总体上看(见表28),86.2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化,其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3%),因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小。这表明,过去长期以来存在于我国计划管理中的人治现象开始逐步退出预算管理舞台。从行业差异看(见表28),(1)所有行业对市场行情意外变化的选择比例均列第一位,可见环境的变化是各行业所普遍面临的问题。但从另一个角度讲,预算本身就是希望在事前对未来发生的情况及早进行预测,以更好的指导企业经济活动,特别是弹性预算等方法的应用就是为了解决这个问题。市场行情一变就调整预算,正表明现有的企业预算在市场预见方面功能十分薄弱,企业预算编制的质量并不尽如人意,国外企业预算管理中已广泛使用的一些先进方法在我国企业预算管理实务中未能得到有效应用。(2)机械与农垦行业企业中对于原有预算要求过高的选择率最高,这种局面的形成与机械、农垦行业下达一些不切实际的经营指标有直接关系,也反映了机械与农垦企业在预算管理实务中仍保留着相当明显的传统计划指令痕迹。过高要求的预算不具有激励和指导作用,反而会挫伤企业成员执行预算的主动性和积极性。从地区差异看(见表29),(1)各地区在调整预算的重要原因方面并未出现明显的差异,三地区企业均认为市场行情变化是主要的原因;(2)老工业基地对于市场行情的变化的选择达100%,这与前面题目中反映出来的老工业企业预算编制时重生产轻销售和市场条件有关。从资产规模差异看(见表30),(1)调整预算的主要原因并没有因资产规模不同而表现出明显差异,都是市场行情变化;(2)除了市场行情变化以外,小企业未出现预算调整的其他原因,而大企业预算调整则有多种情况。这表明,企业规模越大,导致预算调整的背景及原因就越复杂。六、企业长期发展规划、预算意识较强通过上述问卷调查结果的介绍和分析,我们认为这次调研对我国进一步开展预算管理工作,提高预算管理的效率,加强其作用提供了如下启示。1.大多数企业都认识到了全面预算的科学性,但企业预算管理尚存在很多认识与实务的盲区。从调查果可以看出,企业普遍编制了生产销售和费用预算,而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视,可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域。注重生产经营活动的预算控制是必要的,因为这将影响企业日常经营活动的正常开展。中国企业对这些方面的预算较为重视,有利于加强内部管理,提高经营绩效。但是对于投资这样的重大项目缺乏预算,一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备;另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则,既没结合企业的生产经营主营业务的安排,也缺乏事前的充分规划。现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资,正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排,致使投资方向与主营业务失去互相支持,投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益,而形成周转不灵,最终出现投资损失。可见,投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节,也是我国企业预算管理亟需加强的领域。与此同时,我们看到企业编制资产负债表、利润表和现金流量预算的比例也很低。这一方面仍然说明企业缺乏对整体资源的合理安排和规划,另一方面也说明企业长期发展规划的意识不强,对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断,这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。以其中的现金流量预算为例,它可以提醒企业注意合理的资金筹措与使用安排,而调查结果显示编制此预算的企业比例尚不到半数,说明大量企业在资金预算控制方面都存在不足,我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域,进行着低效运作。为了提高企业预算控制的水平,企业要切实开展全面预算,对企业的全部资源和重要经济活动都进行事前的规划与安排。2.中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。调查结果显示,大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念,但是仍有不少企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产,尤其是老工业基地企业。这从预算编制的人员中销售部门人员少于生产部门和各种预算指标的制定方法中都可以看出。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情,在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也盖因于此,从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。另一方面,我们可以看到,有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程,这就进一步降低了预算的科学性,甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行,即使预算不脱离实践,没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算,在执行过程中会遇到更大的阻力。与此同时,调查结果显示,国外一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用,这样预算的事前控制和指导作用受到影响。可见我国企业的预算管理,从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方,只有在这些方面真正做到科学合理,编制的预算才能更加与实际情况相适应,对现实经济过程发挥指导与控制作用。这不仅需要观念上的改进,也需要方法的探索和实践。3.预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。从调查结果我们可以看到,企业对编制预算还是较为重视的,大都设置了专门的预算机构参与预算编制,而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与,这说明企业对于预算的执行并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能,也严重削弱了预算的激励作用。为此,预算从编制、