创意型企业人力资源管理

迎“人”而解---创意型企业人力资源管理主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监课程导入---站在“人性”的高度理解人力资源人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。---《左传》企业年度人力资源规划的制定2009年度人力资源管理工作规划（范例）2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总述人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业生涯规划绩效考核薪酬与福利企业文化员工关系管理二、工作分析三、分模块工作思路阐述1.选人确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。2.育人建立基础培训→岗位培训→管理培训三级体系认证第一批企业内训师（10人左右）分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”3.用人引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。4.留人让企业文化形象化、具体化、生动化媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）员工关系管理的具体实施：a．生日会/生日短信b.服务年限奖c.“家庭日”（familyday）/亲子活动d.“优秀员工”评选四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立基础性培训——人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）岗位培训（OJT）——各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）管理培训——人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）2.培训制度的确立：全员培训制度岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数驻外销售人员定期回总部受训制度管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：岗位培训（OJT）工作流程公司内训工作流程外训申请工作流程培训内部管理工作流程4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流参加外部培训机构的优秀管理课程参加“中国培训论坛”：2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation职业定向五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用——激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会工作流程绩效动员、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬结构比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2010年绩效考核计划六、年度工作计划推进表表1：2009年度管理培训计划表表2：2009年度绩效考核工作推进表月份内容备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。月份内容表22009年度绩效考核工作推进表2010.1

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绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2010年绩效考核计划绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效动员大会进程月份七、工作业绩体现1.培训培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划

按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表”

3.薪酬结构基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间八、工作经验总结人情→人心→人事→人力资源→人性以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理规范，提升管理层的职业素养。激励型的绩效考核KPI设置导向企业内部绩效考核的工作流程关键岗位（如：销售、研发）KRA领域的确定激励型KPI指标得权重分配与分值计算管理层的绩效述职工作如何做？案例研讨：某企业“销售经理”绩效考核方案的激励导向技术+方法+工具随着企业管理成熟的提高，

企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用——激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会工作流程绩效动员、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬结构比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2010年绩效考核计划2009年度绩效考核工作推进表2010.1

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绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2010年绩效考核计划绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效动员大会进程月份绩效考核的定义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。

（1）“三公”原则——公平、公正、公开（2）“三结合”原则——责、权、利（3）“三级考核”原则——自我评定、上司评定、小组评定考核的三个原则绩效考核的目的

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

考核的人员范围和层次层次层级类别高层管理987中层指导监督基层操作654321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务考核的维度直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户行业专家

（１）工作业绩

——效率、效果（正确性、速度、质量）

——任何考核最终都要以业绩为最重要内容

——其一体现在基本职责的履行程度

——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度等

考核的标准（360

全方位考核）

（２）工作态度

——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，

——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行

——协作性：在工作是体现出的团队合作精神

——积极性：心态、热情投入的程度

——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神

（３）工作能力

——知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力

——创新力、学习力：现代企业对员工的要求

——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力

——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）

工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。

三者之间的关系工作能力工作态度客观条件工作业绩

考核的评分标准考核权重

定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%确定考核的期限高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问：企业与员工的矛盾在哪里？该工厂的绩效考核指