中英人寿财务共享服务中心总体解决方案V24

中英人寿财务共享效劳中心

总体解决方案XX〔XX〕管理咨询公司二零零六年三月目录工程目标与方法财务共享中心模型 -总体设计规划 -组织 -流程财务共享实施规划附录1－现状分析附录2－财务流程高层设计工程目标与方法1共享效劳中心的定义共享效劳策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成共享效劳中心的最重要的使命是提供有效和高质量的效劳要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革共享效劳中心将原有的中后端效劳的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作强调卓越效劳的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备效劳意识通常设立在低本钱、高技能的地区共享模式与传统模式的区别规模与效率效劳与责任集中模式分散模式共享效劳模式同时强调效率的升高与效劳质量水平的提升共享效劳模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的开展对流程进行再造：扩大共享的范围以获取规模效应最正确实践与标准化相结合提供端到端效劳其他企业的先期实践证明共享效劳能够最终提升效劳的效率。共享效劳有别于传统的集中或分散的业务模式：XX的工程方法(1)潜力(2)战略(3)开展(4)转变(5)掌握与XX相关方法相结合持续参与的阶段阶段模块高层设计分析阶段详细设计设计变革方案目标环境准备方案并实施转移固化目标环境实施持续改进详细设计共享效劳中心的解决方案成功实施操作型变革固化变革并实施改进建立战略性运行模式建立运行模式建立操作模式收集业务数据财务转型信息系统设计可选方案并评价风险，并与高层管理层确认评价共享效劳中心的价值变革途径:流程，人员，组织，技术，客户，效劳工程进度管理设计和系统实施配合阶段系统开发和实施本阶段的主要工作任务组织SSC的组织责任?服务提供者？战略建议者？文化共享服务中心的人员应是什么性格的人？能力共享服务中心的人员应具体哪些专业能力流程共享服务中心包括哪些流程？这些流程在SSC与业务单元之间如何分配？选址SSC选址的基本原则绩效对共享服务中心进行绩效考核的基本原则战略实施共享服务的基本动因？成本节约运行效率标准化数据管理数据管理的基本责任由谁来承担？系统共享中心模式下的系统要求？现状分析财务共享中心模型3总体设计规划组织流程提升后端职能，最终支持集团整体开展建立专业的财务效劳组织提升效劳水平通过共享效劳实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控核算体系共享集中数据平台财务共享组织集中资金管理财务管控加强财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低前瞻性统一性适应性共享财务职能，降低本钱中英推行财务共享效劳的目标财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化〞，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨根底上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程本工程旨在使财务共享的主体成型使用统一集成的财务系统，使核算和财务管理具有一致、共享的数据集中数据平台和收支双轨本项目要实现的财务共享财务共享和专业管理最终型主体成型本项目可创建的财务共享主体成型财务共享的组织和职能外延固化和收支双轨要通过本次工程成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程整合、集中数据平台、集中收付——这是中英实现财务转型的关键起步。财务共享中心规划的总体原那么公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金平安性的转变措施收益性与平安性显著提高原那么数据集中与标准集中原那么外延固化与内涵灵活原那么循序渐进原那么1234通过共享工程的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵那么可以循序渐进的实施按照循序渐进的原那么分阶段推进整体工程的实施。财务共享中心模型3总体设计规划组织流程财务共享中心组织设计原那么财务共享中心组织在人员、效劳、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的效劳提供部门。执行和监督专业分工扁平化管理共享效劳中心通常设立为独立的执行单位其效劳的对象是公司内的全体机构比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与效劳的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性通常采用扁平化的管理方式，降低管理本钱，同时提高面对客户效劳的效率财务共享中心四川分公司中英人寿总部北京分公司广东分公司福建分公司财务共享效劳中心在整体组织架构中的位置共享效劳中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变共享效劳中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元共享效劳中心作为效劳提供单元，面向中英人寿的所有机构提供效劳。

中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司行政管理线效劳提供线总部财务部门的组织架构总部财务部〔1〕制度管理报表管理运营管理税务管理会计税务部(1)财务管理财务分析本钱管理分公司管理预算及财务管理部(1)预算管理预算方案资产管理财务共享中心(1)资金管理单证管理收付核算组总帐核算组结算组支持维护分公司筹备支持内部控制会计规那么与核算要求会计根底数据8534_=财务共享中心所需人力现有人力人力缺口21129人力测算1120.50.50.50.5121财务共享效劳中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业效劳：各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行共享效劳中心经理的工作直接面向中心内部各小组。财务共享效劳中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总帐/税务/报表模式一表示仅有财务共享效劳中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由假设干业务小组和1个支持小组构成系统支持维护共享效劳中心内部组织结构：模式二结算组收付核算资金出纳费用会计总帐核算应付会计投资会计税金会计财务共享效劳中心行政支持根据业务流程性质划分四个业务团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算效劳核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的效劳支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的根本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享效劳中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。模式二表示仅有财务共享效劳中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成支持维护组知识管理系统维护Call-center档案管理总帐会计资产会计付款会计内部稽核共享效劳团队中：财务共享效劳团队为业务单位提供结算、核算和报表效劳，其组织结构同模式二信息技术共享效劳团队那么为整个公司提供IT效劳一个支持小组中：业务支持组负责整个共享效劳中心的行政工作共享效劳中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享效劳中心内部组织结构：模式三共享效劳中心经理结算组资金调拨应付帐款银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务行政支持财务共享效劳经理系统开发应用系统开发与实施基础架构设计与开发网络设计与开发网络维护热线支持热线支持IT共享效劳经理系统维护基础架构维护应用系统维护系统管理员模式三的共享效劳中心包括财务共享效劳团队和信息技术共享效劳团队。支持维护组系统维护知识管理Call-center共享效劳中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务模式四适用于建立多元化的共享效劳中心，它包括财务共享效劳、信息技术共享效劳、采购共享效劳和其他共享效劳根据提供效劳性质的不同，在共享效劳中心内部成立多个共享效劳团队业务支持组作为独立的支持小组，承担共享效劳中心的一些行政职能共享效劳中心经理的工作直接面对中心内部各共享效劳团队的负责人因素模式评价一二三四可控性1455向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量模式二较优，主管负责监管四个主要团队扩充共享服务中心功能的可能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体人力成本5333薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿执行难易程度5521建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式模式评分范围：１－５；５代表最正确水平共享效劳中心四种组织结构模式的比照共享效劳中心经理方案一：共享效劳中心经理直接向本领域的负责人汇报筹划指导委员会首席执行官优点缺点共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报易于执行如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报方案二：共享效劳中心经理直接向筹划指导委员会汇报共享效劳中心经理财务经理优点缺点如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体设计和实施耗时长共享效劳中心汇报流设计方案共享效劳中心关键绩效考评指标工作效率效劳质量处理过失率财务系统操作熟练度KPI工作能力执行能力沟通能力系统操作能力团队合作精神财务根底知识学习能力处理速度响应速度反响速度效劳态度上班考勤接通率对客户反响时间对客户效劳态度共享效劳中心作为一个效劳提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：整体财务的组织管理模式总公司分公司支公司会计税务部财务管理部财务共享中心总公司财务部预算及财务管理分公司财务部核算会计核算会计支公司财务部财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使业务指导职能对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线行政管理线业务指导线业务支持支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分公司财务部门完成出纳出纳财务共享中心模型3总体设计规划组织流程财务共享的总体运行模式公司报帐点报帐中心核算中心结算中心系统维护中心总分中支/支报帐报帐报帐审核系统性审核凭证生成与过账凭证归档会计档案保管集中收付总部报账资金调拨出纳银行对帐系统维护操作系统变更申请分级审核账户管理信息录入资金上划资金申请外部报帐关系分析报帐中心报帐点总公司分公司支公司报帐信息客户银行营销员员工供给商税务局Life-Asia业务凭证HR系统工资及福利费费用报销采购税务业务收付佣金手续费小手续费发票/申请单发票/验收单完税凭证团险系统财务共享内部运行模式分析报帐中心核算中心报帐审核信息录入系统审核凭证生成凭证归档会计档案保管2报账审核要求系统上线初期，对单据进行严格的审核，未来预算和内审制度完善后，局部报帐审核将转移至事后的稽核。完善的全面预算管理3会计档案保管在总公司与当地税务局保持良好关系良好的税务关系严格的内审制度内外部条件4报帐中心与核算中心的关系报账审核、信息录入与会计凭证保管通常为同一地点单据传递1单据传递方式通过快递方式传定原始单据快递公司的质量对外结算关系分析核算中心共享效劳的网银平台分公司支公司银行1支票/现金客户银行1营销员员工供给商税务局银行转账支票/现金银行2银行3……银行2手续费工资报销佣金业务收付采购税金1银行账户管理2员工及营销员帐户管理3支票管理

财务共享中心涉及流程的原那么基于控制要求，执行业务管理职能?决策支持或业务竞争相关？第三方能提供更廉价或更好的效劳？多个分支机构需要该项效劳集团总部财务部分支机构外包共享效劳分支机构是否是否否否是是财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活动通常不能共享。

财务共享的职能范围业务凭证生成费用报销固定资产税金准备金与再保工资及福利费费用预提费用摊销库存管理投资核算职能资金调拨行政付款银行对帐业务收付〔第四阶段〕结算职能凭证归档报表月结/年结帐薄管理职能Oracle财务系统维护系统维护职能以下流程未来将纳入财务共享的效劳范围：

各项职能在共享中心与下属公司的分配投资核算摊销计算、财务入账信息提供预提计算、财务入账信息提供财务入账财务入账税务信息维护、计算税务信息收集、申报、缴纳新增、调拨、折旧、清理、盘点盘点、财务帐与实物帐核对单据复核、费用入账单据初核、付款控制业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成SSC总分支机构财务部核算职能分配各项职能在共享中心与下属公司的分配〔续〕部门、人员等财务系统维护信息收集与反馈系统月结、年结月结/年结支持（如：业务收付方面）标准报表的制作非标准报表的制作凭证打印、清分、保管原始单据传送总公司开设银行的对帐各公司开设银行的对帐业务收付款项支付票据初核业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成资金归集、资金余额周报报送、资金需求SSC总分支机构财务部资金结算帐簿管理系统维护下属公司财务部门的职能定位现状财务共享实施初期财务共享实施全面推广交易处理报表与控制决策支持业绩评价单据审核审批流程复核税务申报财务核算会计凭证制作行政收付业务收付银行对帐资金调拨会计报表付款控制预算编制业绩评价绩效考核财务方案现金流预测单据审核与传递税务申报行政收付业务收付银行对帐资金调拨付款控制非标准报表预算编制预算控制预算分析单据审核与传递税务申报付款控制非标准报表预算编制预算控制预算分析业绩评价盈利分析本钱分析绩效考核差异分析财务方案现金流预测工程价值分析共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转化。财务共享实施规划4财务共享中心的分步实施规划

-外延固化达成财务共享最终目标没有唯一路径：小步渐行的优点是某一时期风险低、缺点是整体实现不确定性高；其实只要“变革〞是自然形成和难度不大的外力促导，步子可尽量放大。中英人寿中英人寿推行财务共享效劳的几大优势：高层管理层的大力支持机构少，共享实施阻力小会计人员固有的操作标准尚未形成财务系统ERP配合实施，从技术上推动了财务共享的进程SSC外延调整路线图财务共享中心的分布实施规划

-内涵灵活在建立全国性财务共享中心的根底上，具体共享的职能范围建议采用分布实施策略，主要的考虑因素包括如下：共享组织建立人员接受程度与Oracle配合辅助技术的成熟度对业务的影响度共享职能实现循序渐进原那么变革管理财务共享中心的分步实施规划

－总体规划第二阶段第一阶段第三阶段分职能逐步实施分技术手段逐步推广核算共享核算职能共享核算职能共享核算职能结算部分行政收付（支票支付仍由当地完成）行政收付业务收付行政收付业务收付单据传递至总公司传递至总公司传递至总公司支付方式DD/DC网上银行支票DD/DC网上银行银企互连银行接口〔1-2年〕〔1-2年〕〔3-4年后〕财务共享中心的分布实施规划

－各阶段实施条件财

务

基础工作财务内部管理机制完善共享中心前期运行平稳强化资金管理，特别是对“支票〞管理业务系统与财务系统之间的互动运行机制完善下属公司银行帐户清理财务流程改造完成共享机制下，财务整体运行机制建立共享中心与下属财务机构的分工明确组织人员SSC熟悉银行接口的操作结算中心岗位扩充，人员到位SSC熟悉业务收付操作建立公司财务共享中心，财务组织调整到位，人员到位共享模式宣导完毕财务人员熟练操作财务系统熟悉共享模式下财务流程第一阶段技术条件与主要银行建立银行接口财务系统端的集中收付平台建立银行接口相关的硬件到位与主要银行的网上银行业务开通网银系统支持集中扣收与扣付业务业务财务系统接口建立财务Oracle系统上线财务系统硬件到位快递效劳供给商协调完毕共享中心配套设施准备完成第二阶段第三阶段财务共享中心上线策略

－选择一：共享中心与Oracle相同地点试点全国上线广东与总部试点06.706.9广州与总部试点全国上线OracleSSC06.8工程整体推广本钱和培训本钱较低优点风险高，特别是上线初期Oracle系统本身可能的不稳定，将对共享效劳中心本身的运作带来较大的压力。缺点共享效劳中心人员〔约20名〕到位；共享效劳中心办公场地与办公设备解决。实施前提财务共享中心上线策略

－选择二：共享中心与Oracle不同地点试点全国上线广东与总部试点06.706.907.3共享效劳在北京、山东、福建和安徽试点纳入广州和四川，全国上线OracleSSC实施策略较为稳健；共享效劳在Oracle系统运转稳定后试点上线，其运作效率受Oracle系统的影响较小；在业务规模相对较小的区域试点，对财务共享中心压力较小，且整体实施风险较小；优点财务共享效劳全国实施的进度相对较慢；四川和广东分公司Oracle系统上线需进行较多培训和支持；四川和广东分公司正式实施共享之前，可能出现财务关键人物的流失。缺点财务共享中心上线策略根据2006年4月8日，中英人寿高管委员会讨论决定：中英人寿财务共享效劳中心将采用选择一的方式进行上线。建立财务共享效劳中心的主要障碍及应对措施风险相应的策略实施财务共享服务中心时可能遇到的困难和阻力被低估建立包括公司高管的项目管理委员，及时汇报项目的进展和主要内容，在项目实施过程中获得高层的支持；全国推广前，选择单位进行方案试点；选择业务经验丰富员工作为项目小组成员；要求共享服务中心员工具备服务精神，在运行初期，需要延长工作时间，以保证整个服务质量；在共享服务实施之前，在下属公司提前推广部分新的管理制度与规定。财务共享服务中有关法律和税务的问题共享实施之前，与业务所在地税务机关进行及时的沟通，就凭证保留在总部的情况取得其认可；在税务机关就有关税务涉及问题进行备案现有关键员工离职，造成服务水准降低及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工安排充分的员工系统操作与流程培训共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生附录一附录一：现状分析财务现状分析框架组织/职能组织架构职能分配aa汇报管理流程绩效标准效劳水平约定客户中心全球化结构人员呼叫中心系统杠杆ERP系统商务智能因特网/局域网技术财务现状分析我们对于中英共享的现状评估将从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，并对共享实施的根底和风险进行评估。评价财务共享实施根底分析财务运行效率与未来改进重点确定方案设计考虑风险123组织分析

－部门架构与报告线付款管理固定资产管理税务管理帐务管理保单相关收款公共关系管理资金管理编制财务报告预算编制与管控财务状况分析制度建设风险管理会计税务部财务管理部分公司财务部保费出纳专员出纳会计总帐会计税务会计管理会计财务分析员保费出纳助理总公司财务单元根本按照两级管理，部门下属员工直属汇报给部门主管，并在业务上接受部门主管的领导。整体的管理报告线比较明确而分公司在财务组织和岗位的分配上差异很大不同的财务岗位设置因工作负荷不均匀，只能因人配岗业务管理线和人事汇报线根本不设置财务管理部会计税务部财务管理部总公司财务部主要发现组织分析

－财务运行本钱-各分公司财务运行本钱类型分析--人均财务运行本钱分析-从财务部运行本钱来看，人力费用平均占总费用的80%，是费用最主要局部；分公司人均财务运行本钱约为10万/人/年，但总部由于人员素质较高，本钱也高。主要发现主要发现单位：元流程分析

－职能分配〔集团层面〕总公司出纳会计其他会计人员分公司出纳会计其他会计人员支公司出纳其他会计人员会计核算费用报销会计凭证编制总帐报表固定资产管理会计科目、帐户管理资金管理付款资金调拨银行帐户管理采购会计核算费用报销会计凭证编制总帐报表固定资产管理会计科目、帐户管理资金管理收付款资金调拨银行帐户管理采购资金管理收付款资金调拨银行帐户管理会计报账总分公司各自具备完整的会计和资金收付职能，支公司的会计职能已经集中在分公司核算；总公司、分公司、支公司拥有独立的帐簿，完成辖内会计业务的小循环；各级公司间的信息传递主要通过报表报送的方式进行；目前已实现的“收支两条线〞的资金管理方式是总公司财务管理职能的重要方式。业务系统主要发现流程分析

－职能分配〔机构层面〕分公司〔包括所辖支公司〕主要财务职能岗位时间分布统计数据来源：?中英人寿Oracle财务系统和共享效劳实施调研问卷?中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计总共：15FTE〔单位：FTE〕对照中英人寿目前的“分公司财务职能单元组织架构图〞，我们发现：局部预定财务职能缺位如会计税务部的固定资产管理、财务管理部的预算编制与管控，工作量并不饱合岗位职能分布失衡财务管理相关职能投入的人工时间过少，在15FTE中仅占2.625FTE，即17.5%；而会计帐务相关职能占用了大量人工时间，如帐务和资金收付方面的工作，分别占比50.4%和30.3%单人跨多职能现象普遍财务部人员所实际负责的职能均比较综合，所以实际工作中根本无法按照组织结构图中规定的专业职能设置岗位主要发现流程分析

－职能分配〔机构间比照〕各分公司主要财务岗位工作量分布统计

数据来源：?中英人寿Oracle财务系统和共享效劳实施调研问卷?中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计总共：55FTE〔单位：FTE〕局部分公司财务岗位缺失如有的分公司没有设合规遵循岗、税务岗，而有的分公司没有设预算岗，可能和该分公司成立时间、规模和人员数量有关会计出纳岗位占据大量人工时间由于各分公司规模和业务特点不同，所以在会计核算和资金收付方面的人员比例从50%到75%不等，但这两局部职能仍然是分公司财务部门的主要职能局部岗位在各分公司间分布差异大如预算岗，在有的分公司占用人员比例大于20％，而在有的分公司该岗位缺失主要发现主要发现流程分析

－年度处理量分析业务凭证随着业务类型增多，呈稳步上升的态势。如未来改成“日清月结〞的模式，该类凭证数量将形态将完全不同；费用报销凭证在12月会有60%增长；公司内部代收代支业务呈上升趋势，内部往来的核对随着公司业务的开展开展；一般会计凭证在年末决算时数量增长较快。分公司整体会计凭证类型分析数据来源2005年1月至2005年12月广州分公司财务会计帐簿记录。按照分录数而不是凭证数量进行统计。流程分析

－月度处理量分析〔以费用报销为例〕2005年11月每日费用报销处理量分布图各分公司处理费用报销方式存在一定的差异：报销处理频率 局部公司采用集中处理的方式，尤其是在月末反映明显。而局部公司处理均衡。未来在共享模式下，将有效调节处理的不均衡，同时也利用平衡系统的运行压力。报销处理的单据起始期间 单据处理起始期间存在差异，而本质在于各地关帐时间不统一，这也是未来共享实施时，需要在流程和操作上需要统一的重要一环。顶峰期数据来源：2005年11月各分公司财务会计帐簿记录。分公司的数据为合并了支公司数据的结果报销与付款流程分析

－报销类型分析员工费用金额所占比例较小，仅为8％，但其报销频次占49％部门费用金额所占比例较大，到达82％借支申请金额所占比例较小，仅为10％预支款项报销/还款的周期：30天内：46%60天内：73%90天以上：14%注：此处分析将借支单独列出，后面分析将不对借支与报销进行单独区分以下对费用借支/报销的分析数据来自总公司、广州分公司和中山支公司2005年11月份的所有费用报销凭证，共965张，其中借支分析应用的样本为这三家公司2005年7月至12月的所有借支交易报销与付款流程分析

－周期分析审批周期：支公司最长，为10天，分公司与总公司相近付款周期：支公司付款最快，仅为3.3天，分公司与总公司相近整体周期：总、分、支公司的整体报销审批与付款周期相近，在11~12天之间注：由于实际样本限制，上述付款周期样本库少于审批周期样本库分公司费用主要由本级审批，占总笔数的85%以上，而支公司费用主要由上级〔分公司〕审批，占总笔数75%以上总分支公司的费用审批模式决定了支公司的审批流程较长(频次)支公司审批分公司审批总公司审批分公司费用85.09%14.91%支公司费用20.29%75.36%4.35%报销与付款流程分析

－金额区间分析大额费用报销〔大于10,000元〕在金额上占总费用的90％以上，但是其交易笔数只占总数的13%左右，该类费用的审批天数较长，平均需要8天以上，最多到达58天。总分公司在不同金额权限类报销频次上的呈比较正常的分布，中间管理层的审批任务量相对较大人员分析数据来源：?中英人寿Oracle财务系统和共享效劳实施调研问卷?中财务人员根本情况描述和工作性质描述公司整体财务人员的构成比较多元化，平均具有会计专业资格人员比例约42%，这和一般公司财务人员50-60%的会计职称比例不尽相同总公司具有会计专业资格人员比例为47%，财务人员的学历和专业能力水平是全公司最高的，但是当前其执行的职能仍主要集中在会计核算方面，所以如何更好的利用好这些高素质的员工，是总公司财务职能转变的一个关键目标分公司财务人员的会计专业特点最不明显，具有会计专业资格人员比例只有37%，平均财务效劳年限比例也最低，这和其年轻化的年龄结构有一定关系，但会影响未来分公司作为重要的会计管理中心的职能的执行主要发现总、分、支公司财务人员素质指标统计

〔程序化〕〔本科及以上〕〔3年以上〕〔2年以上〕〔各级会计师资格和注会资格〕附录二附录二：财务共享涉及流程高层设计共享模式下财务流程财务核算流程资金结算流程会计帐薄管理流程系统维护流程业务凭证核算流程

－总体原那么与假设业务凭证的财务核算要求为“日清月结〞；业务数据按日传递；团险系统完成改造，实现与财务系统的对接；财务部门负责核对业务数据范围包括：业务系统的总帐以及财务系统；如业务系统中数据存在错误，应在业务系统中对数据调整完毕，重新通过接口导入财务系统，不允许直接在财务系统的总帐中进行调整。业务凭证核算流程

－业务凭证根底信息维护关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC业务凭证基础信息维护基础信息更新申请√由总公司会计税务部提出基础信息更新的申请，并获取相应的审批财务系统信息维护√由财务共享服务中心负责业务凭证基础信息在财务系统端的维护业务系统信息维护√由总公司会计税务部负责业务凭证基础信息在业务系统端的维护业务财务映射关系维护√由总公司会计税务部负责业务财务映射关系的维护业务凭证核算流程

－业务凭证核算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC日结准备错误预查√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中对TB的数据进行检查产生日结清单√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中生成日结清单，并对数据进行检查产生日结数据文件√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中运行请求向财务系统报送数据文件接收数据√总公司会计税务部/运营管理岗在财务系统中运行请求接收数据数据核对√总公司会计税务部/运营管理岗对财务系统中的数据进行核对会计凭证生成√数据核对无误后，生成会计凭证固定资产管理流程

－总体原那么与假设固定资产的实物管理由当地的实物资产管理部门负责；财务共享效劳中心负责固定资产管理中的财务帐务处理；固定资产的增加以固定资产到达使用状态为准，而非以发票为准；集中采购固定资产的实物运到当地的使用部门；使用资产扫描枪对固定资产进行盘点。关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC新增接收、验收资产√√√当地实物资产管理部门负责资产接收、验收系统中确认接收√√分公司实物资产管理部门在PO模块确认资产接收固定资产登记√√√实物资产管理部门登记填写《固定资产登记表》领用资产√√√实物资产使用部门领用固定资产将资料交给SSC√√√《固定资产登记表》传递至SSC固定资产增加√共享中心根据《固定资产登记表》在Oracle模块中对应各个分支机构下增加固定资产明细。固定资产标签√√√月末关帐前，各地财务部门将本月财务系统中新增固定资产的编号，告知实物管理部门，更新《固定资产登记表》，在固定资产上粘贴标签月末核对√√√月末各地财务部门与实物资产管理部门核对固定资产的信息一致。固定资产管理流程

－新增关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC调拨（包括：部门内、部门间和机构间调拨）申请调拨√√√调出资产使用部门填写《固定资产调拨申请单》审批调拨申请√√√完成所有的审批操作进行调拨操作√√√由实物资产管理部门进行调拨操作资料传递至SSC√√√审批完成的调拨申请单，传递至SSC，并抄送当地的财务部门调拨帐务处理√SSC对资产进行调入调出帐务处理月末核对√√√月末各地财务部门核对系统中的资产调拨是否已经完成固定资产管理流程

－资产调拨固定资产管理流程

－清理与折旧关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC清理（报废、处置等）清理申请√√√实物资产使用部门提出固定资产清理的申请清理审批√√√相关部门审批报废执行√√√实物资产管理部门进行报废资料报送SSC√√√已获审批的报废申请，报送SSC报废帐务处理√SSC对资产报废进行帐务处理折旧确认入帐√SSC确认当期所有固定资产业务都已入帐折旧帐务处理√SSC在系统中进行折旧操作并生成凭证关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC盘点发出盘点通知√总公司财务部发出盘点通知，出具相关规定盘点准备√√√当地财务部准备资产财务帐，实物资产管理部门准备资产实物帐，两者进行核对下载资产数据至扫描枪√√√当地实物资产管理部门将固定资产列表下载至资产扫描枪盘点√√√财务部、实物资产管理部门会同资产使用部门进行盘点，并对盘盈盘亏及其他问题进行记录盘点结果总结√√√当地总结固定资产盘点结果审批盘点结果√√√相关部门审批审批盘点结果财务帐务处理√SSC根据审批的固定资产盘点结果进行帐务处理更新记录√√√实物资产管理部门根据审批后的盘点结果对固定资产记录进行更新固定资产管理流程

－盘点流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC税务信息维护税务信息收集√√√由各地财务部门收集当地的税务信息资料报送√√√将税务信息报送SSC免税险种信息维护√SSC维护各类抵免项目等税务优惠信息税种维护√SSC记录更新各总分支公司应缴纳的所有税种，包括一些地方性税种税率维护√SSC维护更新各总分支公司应缴纳税种的税率税金管理流程

－税务信息维护税金管理流程

－税金计算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC计算－营业税收集分险种收入√SSC从Oracle系统中导出分业务险种的收入计算应缴税额√SSC根据税务信息，计算应缴税额计算－营业税附加计算应缴税额√

SSC根据税务信息，计算应缴税额计算－印花税合同清单√√√由各地总务部提供合同清单（合同原件所在地，负责缴纳印花税）计算应缴税额√√√由各地财务计算当月应缴税额计算－个人所得税计算应缴税额√由总公司HR部门统一计算，财务人员不参与税金管理流程

－税金计算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC计算－代扣代缴代理人营业税及城建教育费附加、个人所得税业务系统基础数据导出√由个险行政部从业务系统中导出业务系统已经计算的代扣代缴代理人税金手工核对调整√总公司个险行政部对上述数据进行核对，并进行可能的手工调整更新业务系统数据√由总公司IT部门根据调整后的数据更新业务系统税金管理流程

－税金申报关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC申报准备纳税材料√SSC编写下属各公司上述税种的纳税申报单审核纳税材料√√√总分支公司财务部经理审核税金计算单和纳税申报材料信息反馈SSC√√√下属公司财务经理将审核的结果通知SSC，并由SSC完成相应的税金计算和纳税申报材料的修改纳税申报√√√下属公司自行完成纳税申报关键业务流程步骤职能分配说明支中支/分总SSC记帐－税金计提凭证记帐√

SSC根据审批后的税金计算单，系统中录入凭证，并过帐缴纳缴款√由SSC完成税金的缴纳记帐－税金缴纳凭证记帐√由SSC在系统中确认付款税金管理流程

－税金缴纳与记帐准备金与再保流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC准备金及再保计提数据准备√总公司精算部准备准备金及再保的计提数据数据报送SSC√总公司精算部将经过正确审批的上述数据提交SSC数据审核√SSC审核上述数据是否审批完全财务入帐√SSC在总帐直接录入准备金凭证和再保凭证员工工资及福利费管理流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC工资及福利费计提准备工资及福利费信息√总公司HR部门根据HR系统准备集团所有公司的工资及福利费信息资料审核√工资报表交由相关人员审批资料报送SSC√工资报表交给SSCSSC复核√SSC复核工资报表是否已经审批完成财务入帐√由SSC在Oracle系统中录入集团所有公司的工资及福利费相关的会计凭证工资及福利费支付款项支付√由总公司HR部门通过网上银行系统，向全公司的员工支付工资及福利费，具体流程请参考：付款流程员工及临时性供给商费用报销流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC事前申请流程提交费用申请报告√√√事项申请人准备费用申请内容报告权责区分表审批√√√按照费用申请的金额和事项，按照权责区分表的要求由相关人员进行审批报销流程提交报销申请√√√报销人提交报销申请单报销录入√√√部门内勤录入网上报销申请单财务初核√√√财务部对票据的合理性和合法性进行初审部门经理审批√√√部门经理对报销的合理性等进行审批资料报送SSC√√将报销的原始单据报送共享服务中心票据审核√SSC对原始资料和审批流程是否正确进行复核付款√对全国员工进行统一付款合同类费用报销流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC报销流程提交付款申请√√√报销人提交付款申请单部门经理审批√√√如发票在采购订单的金额范围内，则仅需部门申请；如发票的金额超过采购订单，则需要重新追加采购订单。财务初核√√√当地的财务部门对付款申请的票据和审批流的正确性进行审核单据报送SSC√√当地财务部将初核通过的资料报送SSCSSC复核√SSC对付款申请的票据和审批流的正确性进行复核在系统中录入发票√SSC在Oracle系统中录入发票发票验证√SSC在Oracle系统中对录入发票的准确性进行验证报销录入√√√部门内勤录入网上报销申请单生成会计凭证√系统自动将验证通过的发票生成会计凭证费用预提管理流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC费用预提预提申请√由共享服务中心编制费用预提申请单预提复核√√下属公司对SSC编制的费用预提单进行审核，如有问题，将及时通知财务入帐√由SSC在Oracle总帐模块录入集团所有公司的费用预提凭证注：员工费用预提的内容包括在“工资及福利费管理〞流程中费用摊销管理流程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC费用摊销记录待摊信息√根据网上报销的信息以及相应的合同，由SSC记录每笔待摊费用的原始支出金额和摊销期限摊销金额计算√计算每月的摊销金额财务入帐√在Oracle系统的总帐中录入费用摊销的会计凭证共享模式下财务流程总体方案财务核算流程资金结算流程会计帐薄管理流程系统维护流程资金调拨流程

－总体原那么与假设改变目前资金层层上划与下拨的模式，改为资金直接在总公司与下属所有公司之间直接进行调拨；资金下拨的申请，仍保存目前层层审批的状况。总公司分公司支公司支公司分公司总公司分公司支公司支公司分公司模式一模式二减少资金调拨中的环节，加强对于资金的直接监控。资金调拨流程

－资金上划关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC保费归集查询各收款户帐户余额√√分/支公司出纳查询公司名下的各银行收款帐户余额情况列保费归集名单√√分/支公司出纳将当日该余额大于10/50万元的银行收款帐户列入保费归集名单，编制资金余额报表报送SSC√√将资金余额报表报送共享服务中心通知下属公司资金归集√SSC通知下属公司进行资金归集归集保费至归集收款帐户√√分/支公司出纳开出相应银行收款帐户的转帐支票，将需要归集的保费金额转入公司归集收款帐户，并从银行取回回单相关资料报送SSC√√将银行回单等原始资料报送SSC财务入帐√由SSC完成保费归集的财务入帐资金调拨流程

－资金上划〔续〕关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC资金上划查询下属公司资金户余额状况√SSC查询下属公司资金户余额状况完成实际资金上划操作√共享中心下发指令将下属公司帐户保费归集金额转入总部收款帐户，并由SSC取得银行回单生成会计凭证生成会计凭证和内部往来√SSC生成资金上划的会计凭证，同时生成内部往来银行核对核对银行回单√SSC由共享中心负责与银行回单核对，确认收款已经实际完成资金调拨流程

－资金下拨关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC申请编制资金需求√√分/支公司各部门编制本部门资金需求周报表汇总资金需求√√分/支公司出纳汇总本公司各部门资金需求并编制资金需求周报表审核审批资金需求√√资金需求周报表完成层层审批汇总分/支公司资金需求√SSC收集各分/支公司资金需求周报表，审核所有的审批均已完成，填写总部付款申请单，列明各分/支公司拨款金额核查√SSC审核所有资金需求周报的审批均已完成SSC核查各分支公司资金需求周报中的资金沉淀量是否正确资金管理流程：资金下拨〔续〕关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC下拨完成实际资金下拨操作√SSC在网上银行提交资金下拨指令，将金额转入各分公司基本帐户，并取得银行回单。生成会计凭证生成会计凭证和内部往来√SSC生成资金下拨的会计凭证，同时生成内部往来核对核对银行回单√SSC负责与银行核对回单，确认付款已实际完成应付款管理：

－根本原那么集中支付范围 所有通过转帐对外支付的款项最终均通过集中支付的平台实现。分散支付范围 分支公司仅对外支付业务类款项。 分支公司小额、要求立刻付款的事项可通过部门备用金解决。应付款管理流程

－应付的业务类型支付类型款项发生款项支付集中分散集中分散员工类工资及福利费√√费用报销√√√员工借支－－－－外部供应商类预付款√√√对外部供应商付款√√√税金支付√√业务类佣金发放√√中介手续费发放√√理赔给付等业务支出√√应付款管理流程

－供给商信息维护关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC员工信息维护维护员工信息根据HR系统中的信息，在Oracle财务系统中维护员工的信息（包括：姓名、银行帐号等）外部供应商信息维护供应商信息修改申请√√√由下属机构提出申请，新增或修改供应商信息维护供应商信息√由SSC在Oracle系统中集中维护所有供应商信息零星供应商信息√Oracle系统中维护一个“临时供应商”帐户，用于零星的付款，无需单独新建供应商应付款管理流程

－员工类〔应付款确立〕关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC员工信息维护维护员工信息根据HR系统中的信息，在Oracle财务系统中自动更新员工的信息（包括