企业文化建设理论和实务

企业文化建设理论和实务管理培训课件主讲人：赵立营2007年12月目录企业文化概述企业文化案例基层组织如何建设文化中油七建的企业文化解读引言著名的经营之神松下幸之助曾经去考察一个企业，洽谈与他们的合作意向。当时松下幸之助只是在企业生产车间仔细地观察了一遍，并且与工厂的工人交流了很长时间，随后他没有听汇报就离开了。公司的同行对此很不理解，问松下为什么不去听汇报。松下笑着说：“一个企业最主要的是他的精神，这其实很简单，我从工厂的面貌和工人的言谈举止就了解和认识了他们的文化，这一切说明这个企业是一个很有活力和具有发展前景的企业，我觉得最吸引我的就是这些。”松下是从员工身上表现出来的企业文化和企业精神来确定与对方合作的。因此，企业文化的重要性可见一斑。河北石油销售公司。规范、务实、学习、创新。什么是企业文化走进一个优秀的企业，你能感受到一种气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化。用理性的词语来表述，企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致、共同遵守的价值体系。其出发点和归宿点是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德水平和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，使之形成合力，从而促进企业整体竞争能力和盈利能力的提高。“没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在。”英国的一位哲学家说过：很多很多的历史形成一点点传统，很多很多的传统形成一点点的文化。可见，文化的建设需要一个长期的历史过程，需要每个人的共同努力。、中国文化与韩国、人本的文化传统比较。

无形胜有形。无招胜有招，无剑胜有剑，手中无剑心中有剑.是空气，是润滑剂，还是什么？企业的三驾马车。为什么要进行企业文化建设与管理？问题的提出：中国企业成长和发展的8个为什么？为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。为什么企业分权分利就分心。为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一、团队协作精神；二、以客户为中心；三、平等对待员工；四、激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。GE公司的基业百年长期企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％企业文化的起源第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。经济文化发展对人的文化素质要求越来越高生产社会化要求不同文化背景的人在一起工作，强调合作与跨越文化冲突民主意识随着经济发展而高涨企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。企业文化是团队成员间达成的团队心里契约

契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：

才德才

??×

低高

德

高低

才理念层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布置环境企业文化结构——洋葱模型企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景我们渴望成为什么样的企业?使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观我们在追求目标时遵循何种准则？

企业的

核心价值观、

愿景和使命是回答

企业战略中最高层次

的理念问题企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？公司 价值观 IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导

通用电气无界限、快速、远大

麦当劳 成本领导

微软

创新海信集团创造完美、服务社会优秀企业的核心价值观列举QUALITYTEAM质量第一NOTECHNOLOGYRELIGION没有科技崇拜STRETCHGOALS不断挑战自我TEAMWORK团队精神OPENCONNMUNICATION公开交流TRUST相互信任FRUGALITY厉行节约ENPOWERMENT充分授权CUSTOMER客户至上DRIVECHANGE驱动变革RESULTFOCUSED关注结果愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?公司 愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值

福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。

福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。理念的重要性概念不重要，要记住概念后面的理念，一个管理概念，有成百上千个说法。即使把这些概念都记住了也不见得会管理，比如管理的对象是人么？是关系，包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。分析中国共产党为什么能够打败国民党，取得天下，因为有一个强烈的理念为共产主义奋斗终身，解放全人类，人民解放军为什么能够靠小米加步枪打败国民党的机械化部队，靠的是“三大纪律，八项注意”。案例一案例二企业的理念：诺基亚的“科技以人为本”，沃尔玛的“尊重个人、服务顾客、追求卓越”、GE的无边界，快速，远见等等。以人为本（人才、人气、人心、人民币）理念的重要性（续）案例三案例四个人成功的理念：比如理想（目标）、勤奋执着、坚忍不拔永不服输、脚踏实地等等。这些理念也许小时候大家就在学，可是你真正深入到心理去，真要是面对困难时，你怎么做的。个人戒烟的启发张无忌学太极剑案例五传销保险成功的是傻子一辆客机在大沙漠里失事，仅有11人幸存。11人中，有大学教授，家庭主妇，政府官员，公司经理，此外，还有一个叫彼得的傻子。他们的当务之急是必须尽快找到水源，否则他们很快会在沙漠里渴死。好几次，他们欢呼狂叫着冲向水草丰茂的绿洲，可是那绿洲无情地向后退却，退却，直至消失。是海市蜃楼。当他们再一次被海市蜃楼愚弄后，他们绝望的躺倒在地。只有傻子彼得，被喝水的欲望驱使着爬上了前一个沙丘，发现不远处就有一个水塘。成功的是傻子（续）但是没有人搭理他。傻子彼得根本就不懂什么叫海市蜃楼。彼得一个人向水塘奔去。三天后，当救援人员寻找他们时，那10个人已经全死了。只有水塘边的彼得安然无恙。救援人员倍感疑惑，为什么这些人会死在距水塘不足一公里的地方。彼得哭着说：“我和他们说了那边有个水塘，他们不信，说那是海市蜃楼。”成功对我们而言就像是海市蜃楼。很多次，我们自以为已经看到了成功，却失败了。一次两次，我们尚可自我安慰，但三次四次后，绝大多数的人就会和那10人一样，把触手可得的成功也当成了海市蜃楼，习惯性的选择了退却。勇往直前的便只有所谓的“傻子”了。所以，活下来的是傻子，成功的也是“傻子”。将伟大的目标分割成许多的一小段，成功就变得容易了许多。我们总是羡慕别人的成功。但在别人的成功史中，我们常常发现，这些所谓的成功人士，在创业之初常常被人讥笑“太傻”。成功人士=很理想的理念（傻）+务实的作风共产主义很傻吗？“要成功，先发疯，头脑简单往冲”。韦尔奇谈理念在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。产品竞争力是企业竞争力的最直接体现技术竞争力是由制度竞争力所决定的理念高于制度，理念才是第一竞争力拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力养成习惯种下想法，你产生了行为种下行为，你养成了习惯种下习惯，你培育了个性种下个性，你成就了整个人生交际四分钟老三篇的故事天天读老三篇背诵主席语录，的确使得那时的干部群众思想作风发生了很大变化，社会上助人为乐见义勇为之举蔚然成风。但是，这绝不全是读书“念经”的作用，而是比照语录精神规范自己的行为，违背了主席教诲就会受到严厉处罚和众人鄙视的现实生活规则，改变和影响了人们的缘故；是依照“经文”（语录）要求建立起来的实际生活方式与现实社会体制改变了人们的行为选择所致。否则，单单念经读语录是没有用的。要使念经起到实际的作用，就必须有一套制度使人们对照经文检查自己的一言一行，用经文的规定、标准严格约束自己。如果“养不教父之过”，那么就应该对严重丧失父母责任感，放纵孩子胡作非为的家长，给予经济上行政上精神上的处罚；如果提倡“一日三省吾身”，那么对于严重违反组织原则、政策规定乃至法律条文的官员，就必须让人们有权力进行严肃的批评和质问：“你是怎么一日三省的？”还必须要有强力的措施对一日三省没有做好的官员进行处理。明代官员的气节。大臣根本就不害怕皇帝整治，他们反而觉得因为这件事情被惩处，是一件足以光宗耀祖的事情，以后还能在子孙面前吹吹牛：你老子当年虽然挨了打，受了罚，但是长了脸！纵使憨直，诚然不屈。企业文化与领导人的关系企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。对于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。领导层中层管理基层员工企业文化辐射和传递的过程不断加入的新鲜人创业追随者——————————————领导者企业文化辐射力分解图对文化的认同度的高低和创业者相处的时间长短成正比对文化的认同度的高低和创业者职位的距离远近成反比在文化传递的过程中，必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念的责任。企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定目录企业文化概述企业文化案例基层组织如何建设文化中油七建的企业文化解读组织文化类型权力导向型：权力型组织依靠以往的经验和权力源的意志和决定进行工作，缺乏严格的工作规则和成熟的业务流程，工作中的官僚行为较少。组织的决策是基于极少数领导者的强大影响力，突出个人决策而不是集体决策，对挑战行为进行独裁和压制。角色导向型：角色导向型组织文化则注重组织中的官阶和等级。这种组织文化的着重点在于程序、条例和规章，对角色的要求十分明确。任务导向型：任务文化是一种团队文化。工作是大家的共同目标，而不是某个人的目标，消除了员工之间许多身份地位和工作风格的差异。任务型组织运用团队统一的力量去提高效率，个人的工作也只有放在团队中才有意义。个人导向型：个人导向型组织文化往往适用于培养个人的能力、加速个人的成长和满足个人的需要。中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别适合的企业文化推动联想的发展早期文化严格文化亲情文化创新文化求实进取做公司就是做人5%的希望变成100%的现实客户就是上帝认真严格主动高效诚信共享开放平等自由战略转型领导层更迭美国安然公司畸形企业文化文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”美国安然(Enron)公司是世界上最大的能源、商品和服务公司之一,名列《财富》杂志“美国500强”的第七名,自称全球领先企业。然而,2001年12月2日,安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护,该案成为美国历史上最大的一宗破产案。美国安然公司畸形企业文化（续）文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”畸形的企业文化导致安然的毁灭只许成功诱人作假虚报收入隐瞒债务只重结果人被轻视愿作一切能做的事压力锅文化世界上500强公司平均寿命只有45年道琼斯成份股里面还有那个公司还在不经历九死一生的企业不是真正成功的企业媒体报道张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔文化海尔的“真诚到永远”，海尔的五星级上门服务海尔的砸冰箱故事海尔的电视质量海尔的专利与海信的专利海尔有负面新闻吗？海尔的营销文化、品牌文化卖洗地瓜的洗衣机，技术应用而已。与华为文化的比较华为的危机文化、反思文化，华为的冬天华为人执着、专一、团结的狼性企业文化发挥了巨大的作用，而狼性文化中的群体作战精神是最重要的核心思想。任正非在《致新员工书》中是这样写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”强大的企业精神力量鼓舞着每一位企业员工，去竞争对手那里夺取每一块市场份额。床垫文化有效的企业文化建设是企业管理的第一要务，是企业建立强大品牌的基石，如果连企业文化都建设不好，再强势的品牌推广，就如同在沙丘上建造高楼大厦，我们可以看到的例子是：华为每年花在企业文化建设上费用都要比在品牌推广上花的费用要大的多。建设不好企业文化，谈品牌就是奢侈行为。与华为文化的比较（续）技术研发：3G的投入，每年几十亿。1992年，李一男实习生身份主持一个20万美元的项目。以人为本。23岁的李一男开始成为华为一颗耀眼新星：两天时间里，李一男升任华为工程师；两个星期后，因解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。任正非在一次会议上为此自责：“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……大家为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”

优秀的企业文化特点——开放开放的企业文化。企业文化除了受创始人影响深刻外，本身需要由整个企业组织成员不断的来创造和丰富，每一位团队成员都是企业文化的建设者，通过团队成员的不断创造和挖掘，让开放的企业文化更有传播力，这更能体现“以人为本”的企业价值观，让每一位员工都能在轻松、平等、尊重和相互信任的氛围中工作，开放的企业文化需要创造很多开发、有效的沟通渠道，而这些沟通渠道往往成为企业文化的开发传播渠道。例如《万科周刊》亦或是《SOHO小报》，已经超越了企业文化的范畴，受众超越了企业员工，成为与利害关系者互动的的传播平台。优秀的企业文化特点——创新创新的企业文化。只有不断创新才能不断发展，只有不断发展才能保证竞争的优势地位，当今时代，只有创新者才能生存，创新的企业文化不仅让整个企业组织充满活力和激情，更赋予了企业更多的个性，例如Google一向标榜自己是一间别具一格的公司。在位于美国加州MountainView的Google总部里，Google公司除了24小时向所有员工提供各式各样的美食，还提供儿童日间托儿服务，医疗服务，衣服干洗等服务，甚至公司还设有健身院，篮球场和排球场等体育健身设施。这不仅为员工找到了归属感，更赢得很多传播价值，数以万计的新闻争先报道这些图片和消息，让Google成为很多人梦寐以求的就职企业，更赢得他们成为fans。优秀的企业文化特点——竞争竞争的企业文化。创造公平、平等的内部竞争平台和以绩效为导向的企业文化，让每位员工都充满了竞争意识，与时间竞争、与竞争对手竞争，才能成为行业的领跑者或是缩短与竞争对手的差距。Intel葛鲁夫写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》。“偏执狂”意思其实就是充满竞争的危机感，就是要天天想到你的竞争对手，他们时时刻刻都在瞄准你，想着要超越你。“竞争”是Intel企业文化重要组成部分，这也成就了Intel在芯片市场的霸主地位。

优秀的企业文化特点——社会性社会化的企业文化。企业文化是社会文化的组成部分，当“责任”、“诚信”、“公益”、“绿色”等词汇成为社会文化主流趋势时，企业文化的社会化是发展的必由之路。可持续发展是壳牌企业文化的核心价值观，以对社会负责任的态度提供清洁能源，壳牌集团率先承诺不在世界自然遗产地进行勘探和钻井，采用国际先进标准和健康环保的风险管理体系等措施，使得壳牌获得良好的社会效应。社会化的企业文化可以帮助企业永续经营，成为优秀的社会公民，更能赢得良好的口碑和传播力。优秀的企业文化特点——故事化故事化的企业文化。故事是最容易被传播的形式之一，空洞的、理论化的企业文化是得不到有效传播的，只有故事化的企业文化才能获得传播力。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事，将企业文化生动活泼地体现出来。在企业文化建设过程中，榜样的故事和日常经营中的感动故事，通过企业文化故事分享和路演，使得企业文化更加饱满，更具有影响力，通过互联网、电视、出版发行等现代传播手段传播企业故事，使得更多的利害关系者认同企业文化。

像传教士一样传播企业文化企业文化的传播过程是企业文化实践过程中最为重要的环节，当每一位企业员工认同了企业文化，就应该鼓励员工像传教士一样传播企业文化，通过言传身教，影响周围的人。要相信口碑的力量、相信文化的力量，传播企业文化是一个日积月累的过程，真正做到的结果是企业文化将坚不可摧，成为企业永续经营和品牌建设的强大基石。保险和传销目录企业文化概述企业文化案例基层组织如何建设文化中油七建的企业文化解读应该提倡的员工行为

主动学习热爱工作自身层面

感谢生活

和谐合作乐于助人团队层面

认同搭档

爱护企业资源敢想敢说敢为企业层面参加集体活动

参与社会公益遵守社会公德社会层面

维护企业形象文化理念与典型行为范例创新意识支持并执行新的工作方法与程序。事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。质量关注意识精心准备材料、方法和资源。监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。不断改进的精神对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。团队意识履行对其他团队成员承诺的义务。对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。组织认同随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。正直诚信履行自己的承诺和达成的协议。勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。团队的价值观与员工行为管理作风实际做法员工行为员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案授权较高会议形态提合理化建议工作积极主动和谐人际关系团队提炼基层组织文化口号“用吾心换五星，齐心创温馨”“站——精神饱满、坐——端庄贤淑、笑——亲切热情、言——甜美大方”的服务信条。基层组织建设坚持以人为本，实行亲情管理。提出“多一些关心、多一些帮助、多一些指导”基层管理人员以身作则要对自己高标准、严要求，不让别人去做的，自己首先不做；要求别人做到的，自己首先做到，以自己的言行带动职工，树立威信，搞好工作。带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结。要协调好人际关系。生产现场做到“三到”、“四勤”。“三到”即走到、看到、说到。“四勤”即：眼勤、手勤、腿勤、嘴勤。只有做到了这些，才能更好地发现问题、处理问题、解决问题，也才能更加有效地抓好班组建设。讲究管理艺术。要想提高管理水平，首先要加强自身学习。因为管理是一门学问，也是一门艺术。也就是说，管理要有技巧，要讲方式方法，使职工乐于接受，从而充分调动工作积极性。基层管理人员以身作则（续）管理上做到“四要”。管理员工要严格，指挥生产要迅速准确、处理问题要果断、关心职工生活要到位。既当指挥员，又当战斗员。要想搞好生产管理，就要在当好指挥员的同时，当好战斗员，积极发挥“多面手”的作用。多与职工交流思想。思想交流是人与人之间最重要的沟通方式，是了解人的内心世界的有效方法，也是洞察职工心理的最好办法。只有了解了一个人的思想，才能帮助其解除思想包袱，更好地发挥其积极作用。因此，上班期间要当好管理者，协调搞好生产；下班后要当好职工的朋友，多与职工交流思想，使职工感受到你是他（她）们的好朋友。这样，才能拉近彼此的距离，职工才能把自己的心情向你倾诉，才能有利于把工作做得更好、更扎实。勇于批评与自我批评。要经常检查自己的工作，总结成绩，查找不足