富士康的分析报告

有关富士康管理问题的分析汇报背景：富士康作为全球最大的代加工企业在获得辉煌的成就的同步也产生了许多比较严重的问题。众所周知的连环跳楼事件就是管理问题一种缩影。自1月23日富士康员工第一跳起至7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。事故发生后引起了广泛的关注，也导致了比较恶劣的影响。目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织构造，人力资源管理，财务制度、组织构造等方面试图找出存在的问题。分析措施：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论分析环节：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结分析成果：一、人力资源方面1、薪酬制度方面的问题利益分派机制局限性，物质利益分派机制的合理性是鼓励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查成果、例如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时不过他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重局限性加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不一样酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4－5倍。我们在这里有一种真实的例子：富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税2350*5%=117.5元社保2350*8%=188住房公积金2350*5%=117.5房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元中餐晚餐最低消费6元每天最低计14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元30*8=240每月生活用品。最低按100消费综合计2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元30/2*10=150上网每天按1小时计算网费1.5元每月计45元每月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元每三个月为自己添双鞋一般价按120计算每月平均计40元。每2月为自己换套新装一般价按160计算每月计80元。手机通讯费每月按50元计算。故此三合一每月需消费40+80+50=170元综合计1119-150-45-300-170=4542、内部沟通机制存在局限性。企业沟通是人力资源重要的一环使员工满意度的重要途径也是以人为本管理的重要手段。在这里的沟通的时间都没有，同步管理者的粗暴方式员工也不乐意和他们沟通，由于大部分时间都是在工作和睡觉员工之间的沟通也是局限在很小的范围。更不要说参与外面的业余活动了。这与员工所处的年龄阶段需求是不相称的3、晋升机制不完善。目前的双通道的甚至多通道的晋升机制富士康是没有的。一般装配线的的员工永远都是同样的，工资的差异只取决于你的加班时间多少。虽然要得到晋升也有很长的时间限制这样对员工而言就等于是判了职业晋升的死刑。缺乏鼓励机制。这与年轻员工的普遍追求成功的个性严重不符。4、管理的当地化问题。在富士康13000多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500－3000名，他们多位居企业的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，不过协理级别以上的仍很罕见。并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不一样酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4－5倍。大陆员工不堪忍受的严厉的管理方式。由于台湾文化高权力距离和高不确定性规避的特点，因此台资企业普遍采用严厉的管理方式，这和大陆员工的平等观念和制度应当人性化的观念产生了冲突5、工会组织的边缘化。工会作为员工意志的代表起着员工和管理高层沟通的桥梁作用。富士康有工会，不过工会只是管理员工的机器，而没有体现出他们作为员工的代表的责任。当然这是所有的工会都面临的问题。6、人员招聘的“劳斯莱斯”化。富士康招聘的员工不乏大专院校学生，甚至尚有许多技术工。但他们从事的工作就是一般的装配线工作。这与他们的期望大相径庭，这种巨大的差距导致了接二连三的跳楼事件。7、专业分工过细导致的员工“机器”富士康的流水线的作业方式导致分工相称细致。从而出现裂纹机器型员工。主线就没有工作乐趣而言。8、缺乏培训机制富士康的培训就是看，这种缺乏有效的指导。反而一出错误就罚的机制。严重的影响了员工的积极性。虽然培训从短期来看实在增长成本支出但从长远来看是在减少成本。减少员工的流动其实就是在减少成本。9、过严的制度化管理郭老板警察出身，因此企业整体作风就是军队式的，单向命令式工作方式，执行效率非常高。制度化的管理最大的好处就是原则统一轻易操作。管理相对简化，减少主观性。不过制度化管理有效性的最重要前提就是要保证制度的科学合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性话。另一方面是执行上原则并不统一，在企业出现了混的状况，拉关系的状况是很常见的。10、安全卫生制度执行不力富士康企业就出现过员工加工过程中由于材料的原因导致的中毒事件。二、组织构造问题1、富士康组织的构造属于经典的职能构造模式。他的组织部门设置中缺乏协调劳动关系的部门。富士康的公关部门是从属于销售部的也就是重要处理客户关系的。工会作为工人组织目前也被边缘化成了走狗。富士康作为一种劳动密集型企业出现多种危机，负面信息在所难免。企业没有有关的机构在出现危机时及时处理就会出现上面提到的束手无策的局面。虽然在人力资源部门中也没有关的危机处理机制对于这样一种大型企业来说是不太合理的。尤其是在引起广泛的关注后高层在处理问题时体现出的缓慢似乎在告诉我们这个企业似乎没有危机管理的对应机制。2、直线形的领导方式不仅轻易导致信息传递过程的失真，最为关键的是领导者无法真实的理解基层的状况。三、生产方面富士康实行的是流水线式的生产方式。这种生产方式带来的最大弊端就是工作单一化。在国外进行流水线生产的企业一般实行充实业务法和扩大业务法。也就是鼓励员工从事技能水平相称的不一样工作。这样可缓和由于分工过细导致的工作单一化。同步又可以到达充足运用人力的目的。在企业需要进行生产调整的时候可以自由的调感人员而不必进行紧急培训。而富士康则认为这样会导致培训成本的上升不利于成本的减少。这样导致的后果就是员工对工作产生厌恶情绪，又由于协议的束缚甚至产生绝望的情绪。四、企业文化富士康官方的企业文化就是爱心、信