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第六章领导

成功领导之钥是影响力,而非职权.——[美]肯尼士布兰佳第一节领导及其要义

一、领导的根本涵义从字面上理解，领导蕴含指挥、带着和引导之意。在管理学中，领导是指指挥、率领、引导和影响组织成员为实现组织目标而努力奉献的过程。二、领导活动三要素领导者是筹划、组织和实施领导活动的主体，是影响、带着和引导组织成员实现组织目标的个人或团体;被领导者是肩负着执行和实施领导决策重任，并服从领导者指挥的人。领导环境是对领导活动产生直接或间接影响的各种因素与条件的总和。三、领导者与管理者的区别1.目标不同:领导者的工作目标是面向未来的，而管理者的工作目标是立足现在的。2.侧重点不同:领导者侧重做正确的事。而管理者侧重正确地做事。3.作用不同:领导者的主要作用是协调各种关系，而管理者的主要作用是约束各种关系。4.鼓励方式不同:领导者注重精神鼓励，而管理者注重物质鼓励。第一节领导及其要义

【案例6-1】争取追随者柳传志认为，振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步是“人行得正〞。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己开展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈〞。争取追随者以身作那么、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志〞。

“要部下信你，还要有具体方法，通过实践证明你的方法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原那么：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的方法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，成认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做〞。“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能〞。“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比方公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个〞。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有

今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。包括主持筹划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持筹划，我只是谈谈未来的方向〞〔案例来源：://cas.ac/html/Dir/2001/10/07/0719.htm“传奇人物——柳传志〞节选〕。讨论题：柳传志赢得下属追随的关键因素是什么？结合案例说明领导者拥有追随者的重要意义。【案例分析】柳传志赢得下属追随的主要因素为：领导者行得正，以身作那么，身先士卒，吸引资格老的员工志同道合；领导者既尊重下属，又对工作及下属负责，以理服人，同时工作求真务实，就能取信于员工、用记及合作者。柳传志赢得下属追随的方法从外表上看并不复杂，但是却能始终唤起下属对柳传志信任、敬重和追随，从而成就联想的远大事业。领导者要掌握柳传志那样赢得下属追随的要领，尽管道理简单，但真正做却不是一件很容易的事。第二节领导权力分析一、领导权力的根本内涵领导权力是指在领导活动中，领导者根据实现组织目标的需要，运用多种方法与手段影响被领导者态度与行为的能力。二、领导权力的特性〔一〕法定权力的强制性〔二〕非法定权力的影响性〔三〕领导权力分布的层次性〔四〕领导权力的民主性三、领导者权力的构成〔一〕法定权法定权是由领导者职位决定的合法的、正式的权力。〔二〕奖赏权领导者在职权范围内，从薪金、晋升、表彰等方面对做出奉献的被领导者给予适当奖赏的权力。〔三〕惩治权领导者依据有关规章制度，采取降职、降薪、除名、起诉等手段惩罚和制裁违规被领导者的权力。

第二节领导权力分析三、领导者权力的构成〔四〕专长权领导者在科技、管理、文艺、体育等方面拥有一技之长，引起被领导者由衷的敬佩和追随，从而获得专长权。〔五〕感召权领导者杰出特质形成的人格魅力潜移默化地影响着被领导者，从而获得感召权。〔六〕亲和权领导者以诚挚、大度的情怀，使被领导者对领导者产生亲近感和依赖感，在无形中形成一种亲和权。第二节领导权力分析四、影响领导权力运用的主要因素〔一〕影响领导权力运用的内因领导者素质是影响领导权力运用的主要内因，集中表现在领导者的权力观方面。〔二〕影响领导权力运用的外因领导环境是影响领导权力运用的外因，也是评价领导权利运用绩效的辅助条件。影响领导权力运用的外因主要包括被领导者的存在状态和领导班子的和谐程度两个方面第二节领导权力分析五、领导权力运用的一般原那么〔一〕谦恭用权原那么领导者要以谦虚恭敬的态度对待被领导者，不要变向炫耀手中的权力，更不要摆出高高在上的姿态训斥被领导者，甚至专横跋扈。〔二〕依法用权原那么领导者要将一切权力纳入法律法规界定的空间内运作，必须做到行使权力的手段、方式、程序、内容合法化，自觉维护领导权力的严肃性和公正性。。第二节领导权力分析五、领导权力运用的一般原那么〔三〕求实用权原那么求真务实是领导者行使权力的出发点和归宿点。求真是探索领导权力运用的规律性，务实是以实事求是的态度运用领导权力。〔四〕公开用权原那么领导者要自觉地实行阳光行政，将领导权力行使过程置于被领导者的广泛监督之下，最大限度地减少自由量裁权，从而维护领导权力的纯洁性。〔五〕适度用权原那么在领导者应该发挥其权力的民主性和效劳性作用，精于适度用权，从而恰当地控制和协调全局工作。第二节领导权力分析【案例6-2】山田的工作表现日本某工业总公司的创始人、山田总经理山田，习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后山田会反省，并向员工解释发怒的原因。公司员工并不讨厌山田，因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：为了谈一宗出口生意，山田在一家餐馆里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，山田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被山田的行为深深打动，当场就签订了合同。讨论题：从权力构成的角度分析，在山田的领导行为中哪些权力的作用发挥得好，又有哪些权力的作用发挥得差？为什么员工不讨厌他？【案例分析】山田的法定权、感召权的作用发挥得好，而亲和权的作用发挥得比较差。但由于感召权的作用十分突出，在员工中产生了一定的影响力，因此员工并讨厌他。但是山田要想把工作做得更好，必须学会尊重和理解员工，提高亲和权的影响力，否那么将会在工作中产生许多负面影响，甚至将削弱法定权的影响力。一、领导特性理论〔一〕具有追求成功的自信在领导活动中，鲜明地表达出持续开拓进取的思想倾向和行为习惯，对战胜困难、圆满实现宏伟目标充满自信，并通过实际言行传递给下属，从而在形成整体信心和力量中走向成功的巅峰。〔二〕具有多谋善断的能力领导者具有多谋善断的能力，在领导活动中善于应变，机动灵活，而不是抱残守缺，墨守成规。不仅勤于分析和思考问题，善于提出带有谋略性的见解和方法，而且勤于区分和判断问题，善于创造性地做出解决问题的结论和决定。第二节领导根本原理一、领导特性理论〔三〕具有言行一致的品格领导者具备为人正直、老实、守信，做事公正、严谨、负责的精神，言必行，行必果的作风。但凡要求下属做到的，自己率先做到的模范行为，都将促进组织开展稳步提高，从而使领导者在被领导者中赢得崇高信誉和威望。〔四〕具有更新知识的愿望随着社会的开展及其组织环境的变化，领导者逐渐养成一种求知好学、热忱求知、认真读书并求甚解的习惯，逐步提高收集、分析和运用信息的能力，从而不断地提高决策水平。第二节领导根本原理

〔一〕四分图理论二、领导行为理论对人关心程度对组织关心程度低关系低组织低关系高组织高关系高组织高关系低组织

1.二元论：用领导者关心人的程度和关心组织程度来判断领导行为方式的性质及适应工作环境。第二节领导根本原理领导方式特征表现授权型低关系低组织对员工、工作任务关心都很少指令型低关系高组织重视指导、监督完成工作任务参与型高关系低组织重视同下属交流与沟通推销型高关系高组织对员工、工作任务关心都很多2.领导方式及环境适应性员工工作成熟度员工心理成熟度高高低高高低低低二、领导行为理论〔一〕四分图理论第二节领导根本原理(二)方格管理理论将领导者关心员工的程度和关心生产的程度相互结合，可以用九等分方格图来确定多种领导方式。方格图纵向表示领导对员工的关心程度，横向表示领导对生产的关心程度。二、领导行为理论第二节领导根本原理1.91.15.59.91.9对生产关心程度对员工关心程度放任式俱乐部式任务式团队式中心式(二)方格管理理论1.1放任式对员工和生产关心都很少9.1任务式重视生产，忽视员工关系1.9俱乐部式重视员工关系，忽视生产9.9团队式对员工和生产都很关心5.5中心式对员工和生产关心一般五种典型领导方式9.9团队式领导最理想。处于5.5中心式领导水平〔1.9和9.1对角线〕以上的领导方式，通过对关心员工或关心生产方面的改进，有可以向9.9团队式领导水平开展，这些领导方式有可取之处。而处于5.5中心式领导水平〔1.9和9.1对角线〕以下的领导方式不可取。二、领导行为理论(二)方格管理理论第二节领导根本原理三、领导权变理论影响领导有效性主要与三个因素相关，可以用表达式描述：F=f〔L，B，H〕在上式中，F表示领导方式，L表示领导者，B表示被领导者或追随者，H表示领导活动所对应的环境。这个表达式说明领导行为与所对应的环境之间存在着一种函数关系，尽管这种函数关系的具体内容是难以确定，但只要领导者、被领导者与环境之间这3个因素相互协调，将会产生一种有效的领导方式，并能取得良好的领导效益。第二节领导根本原理

四、路径与目标理论这一理论认为，要实施有效的领导，领导者必须帮助被领导者树立有助于实现组织目标的个人分目标，并且使被领导者充分理解个人分目标的重要意义。同时指导和支持被领导者规划实现个人分目标的路径，并帮助下属克服和消除各种困难及障碍。路径与目标理论主要强调，领导方式应依据具体情境来确定，其中情景主要包括下属需求和环境机遇。第二节领导根本原理类型表现指导型关注、监督员工任务进展支持型重视满足员工达标需求参与型重视员工参与领导决策成就定向型重视员工发挥个人专长下属需求环境机遇情景状态领导方式高高一致成就定向参与型低高不一致指导型高低不一致支持型低低一致指导型支持型四种领导方式领导方式与情景因素的对应关系四、路径与目标理论第二节领导根本原理【案例6-3】鼎立建筑公司应选择何种管理方式鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅10多名员工，主要承揽一些小型建筑工程和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营目前已经开展成为员工过百的中型建筑公司。有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的开展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉工程，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速开展。然而，随着公司业务的开展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先。让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老〞，他们自恃劳苦功高。对后来参加公司的员工，不管现在公司职位上下，一律不看在眼里。这些“元老〞们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆〞。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程工程的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老〞们请出公司，想改变公司鼓励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处人手，因为胡经理本人和其他“元老〞们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理参谋，并坦诚地向参谋说明了自己遇到的难题。讨论题：如果你是管理参谋，应用四分图理论和方格理论，你将应给胡经理怎样的建议？【案例分析】鼎立建筑公司建立之初，员工之间关系比较生疏，工作和福利条件差，员工处理各种关系的难较大，而员工完成工作任务的积极性和自觉性很高，胡经理采取“高关心、低工作任务〞的管理方式是客观的，所以管理效果也较好。当鼎立建筑公司进入经营规模不断扩大时期，员工完成工作任务的复杂性及要求也相应提高，同时员工的心理需要和外在行为也发生了较大变化。在这种情况下，采取指导、催促和帮助员工完成工作任务的管理措施，就成为管理者的一项重要职责。因此，胡经理应朝着“高关心，高工作任务〞的团队管理方向开展。一、沟通的根本内涵〔一〕什么是沟通沟通从字面上理解意指使双方能够通连。沟通是指借助一定的载体，在发出者与接收者之间传递或交换信息，并被接收者理解的过程。〔二〕沟通的主要载体1．语言2．文字3．肢体语言4．多媒体第四节领导与沟通

二、沟通的类型下行沟通：自上而下的沟通。上行沟通：自下而上的沟通。平行沟通；平级之间的沟通。斜向沟通：跨层级、无隶属关系。〔一〕按照信息流向分类第四节领导与沟通

〔二〕按照信息传输渠道分类正式沟通：传递、分享“官方〞信息。具有权威性、可靠性，但沟通方式缺泛灵活性。非正式沟通：传递、分享非“官方〞信息。容易掌握真实想法和动机，有灵活性，但可靠性差。第四节领导与沟通

二、沟通的类型三、沟通的根本方式〔一〕信息沟通利用信息传输的方式进行异地沟通。沟通主体沟通对象沟通渠道第四节领导与沟通

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通1．说话要简约明确在沟通中，领导者说话要言简意赅，紧紧围绕着要表达的主题，用最简约的语言依次表达完整的沟通意图。最好首先扼要地介绍要沟通的几个问题，然后再逐一细述，以便对方掌握要沟通的主要内容，提高理解沟通内容的效果。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通2．说话要有效力法国大哲学家罗斯费柯说：“与人谈话，如果把自己说得比对方好，便会化友为敌，反之，那么可化敌为友〞。这就告诫领导者在沟通中说话要得体妥当，应适中选择对方感兴趣或擅长的话题，尽量回避对方不愿意或拒绝沟通的话题。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通3．说话要注重两条线领导者在沟通时强调自己的观点固然是对的，但是如果无视了关注对方态度和观点的变化，那么发言的针对性从哪里来呢？因此，领导者在沟通时，其思路至少要顺着两条线展开，一条线是自己的主张，另一条线是对方话峰转换的动机。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通4．说话要谦恭有度为增进沟通双方的好感，领导者理应真实而适时地赞美对方。但过度赞美既有失领导者品格，又易使对方因误解而不快或反感，所以赞美之词既不能太吝啬也不能太慷慨。领导者应以适度的谦逊态度进行沟通，因为它会从反面折射出诚信、厚重和可靠。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通5．要重倾听莫多言冷静倾听，不仅是尊重对方，还有知彼知已、先掌握对方意向的作用。为了提高倾听的效果，领导者应聚精会神地倾听对方陈述，与对方保持一定时间间隔的目光接触，绝对不能目光游荡或旁假设无人；要通过适当的提问来弄清自己不理解的关键问题，同时也是鼓励和引导对方把话讲到位。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通6．礼让对方说话让对方先行发言，既表达领导者尊敬他人而使对方乐于接受。沟通的大忌是抢话，既有损自己的形象，又容易因过早下结论而陷于为难。尤其是当对方发言有明显的片面性、挖苦性，甚至是污辱性，都应耐心地等待对方把话讲完，选择恰当的时机有理、有力、有节地回敬或驳斥对方，但说话要掌握分寸，使对方既领教到严厉还击的厉害又不阻碍继续沟通。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通7．要调节说话方式领导者在沟通中禁忌说话伤人。领导者语言要诙谐幽默，尤其是沟通处于为难状态时，巧妙地运用幽默的语言，可以迅速翻开局面，有利于拉近双方心理距离，调解沟通气氛；领导者适当运用肢体语言，既有助于增强自己的沟通能力，又有助于对方快速领会沟通的内容。在交谈中还要注意对说话的速度、音量进行适当控制。

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三、沟通的根本方式〔三〕谈判沟通1．管理谈判的根本准那么〔1〕共同点优先，对立点居后〔2〕重新审视自我，顾全大局

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通2．谈判的根本要领〔1〕合理地自我定位〔2〕把握发言的时机〔3〕观察对方的反响〔4〕区分对方的诚意

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通3．谈判的主要方式〔1〕竞争式谈判竞争式谈判是一种争夺胜负的谈判。领导者唯一的选择就是在不违背大局利益的前提下，坚决地、始终如一地强调自己谈判方案的优势，否认对方的谈判方案，旨在削弱对方谈判的信心，最终夺取谈判的胜利。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通3．谈判的主要方式

合作式谈判是为实现某一共同目标来磋商相关方案的谈判。尽管双方存在着现实的或潜在的矛盾与冲突，但是它不是非此即彼的争夺，双方存在着共同利益的合作需要。所以领导者在谈判中要实事求是地认可或赞赏对方。

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三、沟通的根本方式〔二〕语言沟通3．谈判的主要方式〔3〕共赢式谈判共赢式谈判是把谈判作为真正意义的合作过程。它是利用谈判的方式寻求满足各方需要的可行性方法，明确各方的任务与责任，谈判的结局是各方都赢，即都获得一定的利益。【案例6-4】迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通〞系统是建立在这样一个根本原那么之上的:个人或机构一旦购置了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个局部:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。(一)员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个时机，同时将公司政策和方案讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?答:管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。问:管理部门已拟对工作８年后的员工才享有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为５年？答：公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利方案、增产奖励方案、意见奖励方案和休假方案等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。

问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工?答:除非重新规定员工工作时间。否那么，星期六加班是属于自愿的。在销售顶峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成假设干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一方案实行，公司还特别制定了一些奖励规定，但凡员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多珍贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。(二)主管汇报对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司开展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个时机，同时将公司政策和方案讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。这里摘录一些资料，可以看出大致情形。问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?答:管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。问:管理部门已拟对工作８年后的员工才享有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为５年？答：公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利方案、增产奖励方案、意见奖励方案和休假方案等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工?答:除非重新规定员工工作时间。否那么，星期六加班是属于自愿的。在销售顶峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成假设干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一方案实行，公司还特别制定了一些奖励规定，但凡员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多珍贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。(二)主管汇报对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司开展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。(三)员工大会员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。

会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢送预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。以下列举一些讨论的资料:问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整?答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的方案?答:在可预见的未来，公司并无这种方案。问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了?答:近几来来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100屡次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。讨论题：从语言沟通的角度，分析迪特尼公司管理者与员工意见沟通的效力主要表在何处？沟通制度化会给管理带来哪些益处？【案例分析】迪特尼公司管理者在与员工沟通过程中，语言简练明确，不回避疑难、敏感问题，答复以下问题既诚恳又有分寸。尤其是对员工提出的意见和要求，既能答复正在或将要采取的解决方式，又能做出相应合理的解释或说明，答复以下问题时表达出既对员工个人负责又对公司整体负责的态度。这种真诚而坦白的沟通容易获得员工对公司的信任、理解与支持。迪特尼公司将定期举行员工协调会议、主管汇报会和员工大会制度化，有助于管理者不断地了解员工的意见及要求，以便不断地提高满足员工需求的决策效力，同时使员工不断地了解公司开展动态，以便员工及时做出个人开展方案。迪特尼公司沟通制度的建立，有助于提高管理者与员工沟通的效率与效果，为促进公司的和谐开展提供了一定的保障。【思考题】1．简述领导的根本涵义。2．简述领导者与管理者的区别与联系。3．简述领导权力的根本构成。4．简述沟通的根本类型。5．简述谈判的根本要领。6．简述管理谈判的根本准那么。7．四分图理论的主要内容。8．领导特质理论的主要内容。9．方格理论的主要内容。10．路径与目标理论的主要内容。rtwyADFIKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyBDFIKNPRUWZ!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPSUWZ!&(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUXZ!&(+1368bdfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1468bdgiknpsuwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgilnpsuxzBEGJLNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsunqsvxzCEHJMOQTVY#$*)02479cegjloqsvxACEHJMOQTVY#%*)02579cehjloqtvxACFHJMORTVY#%*-0257acehjmoqtvyACFHKMORTWY#%*-0257acfhjmortvyADFHKMPRTWY!%*-0357acfhjmortwyADFIKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKNPRUWZ!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPSUWZ!&(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(+1368bdfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdgiknpsuwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgiknpsuxzBEGJLNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsuxzCEGJLOQSVX#$&)+2469begilnqsuxzCEGJLOQTVX#$*)+2479begjlnqsvxzCEHJLOQTVX#$*)02479cegjloqsvxACEHJMOQTVY#$*)02479cehjloqtvxACFHJMORTVY#%*)02579cehjmoqtvyACFHKMORTWY#%*-0257acehjmoqtvyADFHKMPRTWY!%*-0357acfhjmortvyADFHKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKMPRUWY!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPRUWZ!%(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(-1368adfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdfiknpruwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgiknpsuwzBEGILNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsuxzBEGJLNQSVX#$&)+2469begilnqsuxzCEGJLOQSVX#$&)+2479begjlnqsvxzCEHJLOQTVX#$*)+2479begjloqsvxACEHJMOQTVY#$*)02479cegjloqtvxACFHJMORTVY#%*)02579cehjloqtvxACFHKMORTWY#%*-0257acehjmoqtvyACFHKMORTWY!%*-0357acfhjmortvyADFHKMPRTWY!%*-0358acfhkmortwyADFIKMPRUWY!%(-0358adfhkmprtVX#$&)+2479begjlnqsvxzCEHJLOQTVX#$*)+2479cegjloqsvxACEHJMOQTVY#$*)02479cegjloqtvxACFHJMORTVY#%*)02579cehjloqtvxACFHKMORTWY#%*-0257acehjmoqtvyACFHKMORTWY!%*-0357acfhjmortvyADFHKMPRTWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKMPRUWY!%(-0358adfhkmprtwyBDFIKNPRUWZ!%(-1358adfhkmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(-1368adfikmpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdfiknpruwzBDGILNQSUXZ$&(+1468bdgiknpsuwzBEGILNQSUXZ$&)+1469bdgilnpsuxzBEGJLNQSVXZ$&)+1469begilnqsuxzCEGJLOQSVX#$&)+2469begjlnqsvxzCEHJLOQTVX#$*)+2479begjlnqsvxACEHJMOQTVY#$*)02479cegjloqsvxACEHJMORTVY#%*)02579cehjloqtvxACFHJMORTVY#%*-0257acehjmoqtvyACFHKMORTWY#%*-0357acfhjmortvyADFHKMPRTWY!%*-0357acfhkmortwyADFIKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyBDFIKNPRUWZ!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPSUWZ!&(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUXZ!&(+1368bdfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1468bdgiknpsuwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgilnpsuxzBEGJLNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsuxzCEGJLOQSVX#$&)+2469begilnqsuxzCEHJLOQTVX#$*)+2479begjlnqsvxzCEHJLOQTVY#$*)02479cegjloqsvxACEHJMOQTVY#$*)02579cehjloqtvxACFHJMORTVY#%*)02579cehjmoqtvyACFHKMORTWY#%*-0257acehjmortvyADFHKMPRTWY!%*-0357acfhjmortvyADFIKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKMPRUWZ!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPRUWZ!&(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(-1368bdfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdfiknpsuwzB%*)0257acehjmoqtvyACFHKMORTWY#%*-0257acehjmortvyADFHKMPRTWY!%*-0357acfhjmortvyADFIKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKNPRUWZ!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPRUWZ!&(-1368adfikmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(-1368bdfiknpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdfiknpsuwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgiknpsuxzBEGJLNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsuxzBEGJLOQSVX#$&)+2469begilnqsuxzCEGJLOQSVX#$*)+2479begjlnqsvxzCEHJLOQTVX#$*)02479cegjloqsvxACEHJMOQTVY#$*)02479cehjloqtvxACFHJMORTVY#%*)02579cehjloqtvyACFHKMORTWY#%*-0257acehjmoqtvyACFHKMPRTWY!%*-0357acfhjmortvyADFHKMPRUWY!%(-0358acfhkmortwyADFIKMPRUWY!%(-1358adfhkmprtwyBDFIKNPRUWZ!%(-1358adfikmpruwyBDGIKNPSUWZ!&(-1368adfikmpruwzBDGILNPSUXZ!&(+1368bdfiknpruwzBEGILNQSUXZ$&(+1468bdgiknpsuwzBEGILNQSVXZ$&)+1469bdgilnpsux