项目管理及管理经验交流会主要内容V4

中国能源建设集团广东省电力设计研究院总承包项目交流

2013.08国内当前先进项目管理技术01广东院总承包业务概况02广东院总承包项目管理特色03广州调度系统建设工程项目管理工作开展情况04国内当前先进项目管理技术项目定义项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMBOK）。解释：项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。临时性有明确的起点和终点独特性创造独特的产品、服务或成果渐进性需要持续性的工作、逐步推进，会产生一些变化项目管理概念项目管理：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求（PMBOK）。领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等管理软件电子通信设施标准化工具等系统工程论信息论控制论等嬴得值管理技术工程网络计划技术等知识技能工具技术项目管理要素项目管理九大要素（PMBOK）项目管理的过程项目5个过程组（PMBOK）项目的组织结构形式组织结构：组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构（PMBOK）。赢得值管理技术赢得值评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。赢得值（EarnedValue）的概念起源于美国，首先在海军北极星计划（PolarisProgram）中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。赢得值管理技术场景：100单位的工作，要在10天内完成，预算是10,000元，5天后发现完成了40单位的工作，支出了4,500元。这是什么意思？这真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了些什么？计划vs实际差异(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了！我们低于预算5,000元(Variance)赢得值管理技术实际成本并不代表工作的进展，它只是表示工时/费用的花费。好吧，我已经花了4500元，这是不是表示我已经完成了4500元的工作呢？赢得值管理技术『赢得值』的预算跟踪情况计划值BCWS赢得值BCWP实际成本ACWP5,0004,0004,500

进度差异SV

成本差异CV(-1,000)(-500)

哇噻，到底是怎么回事，我们得想想办法，我们还有相当于1,000元的工作要赶，而我们已经超支了500元了。赢得值管理技术计划值(BudgetedCostofWorkScheduled)计划完成工作的预算费用可以理解为“计划要完成多少工作量”赢得值（BudgetedCostofWorkPerformed）已经执行工作的预算费用可以理解为“已经完成了多少工作量”实际值（ActualCostofWorkPerformed）已经执行工作的实际费用可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。项目进度计划的概念项目进度管理一直是参与项目管理各方最经常提到却又最不重视的过程。运作项目必须有一个计划，要知道到什么阶段大概有什么工作要做；但随着项目的推进、计划执行的偏离，慢慢就没人关心计划了，最后项目延期完成，计划也形同摆设。这是国内项目管理一个比较普遍的现象。进度计划往往喜欢合在一起讲，实际上计划和进度是两个不同概念。计划即Planned，也做schedule，是预先设定的工作开展日程（也可以包括资源配置、费用分配等）目标；进度应理解为Performed，即工作实际进展（时间、资源、费用等）。网络计划技术网络计划技术是二十世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦·奈莫斯建筑公司与斯派里·蓝德公司提出了CPM技术（关键路经法）1958年美国海军军械局特种工程处的布兹·艾伦提出了PERT（计划评审法）关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。网络计划技术双代号网络图(Activity-On-Arrow)，也叫箭线图（ArrowDiagramMethod，ADM）。作业反映在箭线上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持结束-开始（FS）关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业。网络计划技术双代号时标网络网络计划技术双代号软件绘图网络计划技术单代号网络图(Activity-On-Node)，也叫前导图（PrecedenceDiagramMethod,PDM）。节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工（FS）、开工-开工（SS）、完工-完工（FF）、开工-完工（SF）。P6就是采用的单代号网络原理，是把单代号网络变形为一种支持逻辑关系的横道图。网络计划技术P6软件计划编制及跟踪黄色：目标计划，用于对比检测。蓝色：已经完成的部分绿色或红色：还需要执行的部分，红色为关键检测日期执行偏差广东院总承包业务概况广东院总承包业务概况韶钢第三总降220KV输变电工程是我院总承包事业的开端1999成立采购部、施工部、费用控制部，积极向国际型工程公司演变2005总承包队伍壮大，正式成立总承包项目管理部，现代项目管理模式开始全面推广应用2008成立项目管理办公室（PMO）,提高组织的项目管理成熟度和“将组织的项目与战略计划联系起来”2012颁布第二版总承包体系文件20092011总承包项目执行项目经理负责制200720082009201020112012广东院总承包业务概况0.4749.7525.9521.3490.1393.20近6年总承包合同额（万元?亿元）广东院总承包业务概况-----业务领域电源项目电网项目：220kV儒林输变电工程网信项目：广东电网公司深圳供电局新调度大楼专业工程民建工程：南网科学城综合办公基地广钢环保迁建项目广东院总承包业务概况-----网信项目目前正在实施及已经完成的网信类总承包项目总计63项（按项目统计），项目规模分布情况如下：广东院总承包业务概况-----网信项目按总承包合同统计，情况如下：广东院总承包发展历程-----网信项目类型多、规模小、工期短