知识贴：仓库管理中最常用的5大库存管理方法

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【知识贴:仓库管理中最常用的5大库存管理方法】知识贴：仓库管理中最常用的5大库存管理方法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）物流过程中商品数量的管理简称库存管理.以前普遍认为仓库里的商品越多,表明企业越发达、越兴隆，而现代管理学则认为零库存是最好的库存管理。为了更好地管理库存，实现安全库存量与成本之间的平衡,以前采用了多种管理方法，现在简单介绍五种常用的传统库存管理方法，具体展开如下：一、准时生产制库存管理方法(JIT）JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化,实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显.JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。看板的机能:生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。二、ABC重点控制法ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类,管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：（1）对A类存货的控制,要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数,以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。(2)对B类存货的控制,也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格,只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。(3）对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。三、经济批量法(EOQ）经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法,是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法.（1)在一定时期内，确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。（2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。（3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。（4)库存能得到及时补充,因而不考虑保险库存.经济批量法的应用是有一定限定条件的,或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。四、再订货点库存法再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素.再订货点=采购提前期消耗量+安全库存.企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下,订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下,在考虑到保险库存时，再订货点（R）的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量（d)之积再加上保险储备量(B）。再订货点模型的表达式为：R=dxL+B五、库存盘点实践法盘点,又称盘库,即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量.查清实际库存量是否与帐卡相符;查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。确保帐、卡、物相符.来源：互联网项目管理英文词汇项目管理英文词汇ABCActivityBasedCosting基于活动的成本核算ABMActivityBasedManagement基于活动的管理ACWPActualCostofWorkPerformed已完成工作实际成本ADMArrowDiagramMethod箭线图方法ADPAutomatedDataProcessing自动化数据处理ADRAlternativeDisputeResolution替代争议解决方案AFActualFinishDate实际完成日期AFEApplicationforExpenditure支出申请AFEAuthorityforExpenditure开支权ALAPAs—Late-As-Possible尽可能晚AMRAdvancedMaterialRelease材料提前发布AOAActivityonArc弧线表示活动双代号网络AOAActivityonArrow箭线表示活动双代号网络AONActivityonNode节点表示活动单代号网络AOQAverageOutgoingQuality平均出厂质量AOQLAverageOutgoingQualityLimit平均出厂质量限度APMAAreaofProjectManagementApplication项目管理的应用领域APRAcquisitionPlanReview采购计划评审AQLAcceptableQualityLevel可接受质量水平ASActualStartDate实际开始日期ASAPAs-Soon-As-Possible尽快ATPAcceptanceTestProcedure验收测试过程AUWAuthorizedUnpricedWork批准的未定价工作BACBudgetatCompletion完工预算BACBaselineatCompletion完成/完工基线BATNABestAlternativetoNegotiatedAgreement协议外最佳方案BCMBusinessChangeManager商业变更经理BCWPBudgetedCostofWorkPerformed已完工作预算成本BCWSBudgetedCostofWorkScheduled计划工作的预算成本BECElapsedCost计划工作的预算成本BOOTBuild，Own，Operate,Transfer建造拥有经营转让BPABlanketPurchaseAgreement一揽子采购协议BSABalancedScorecardApproach平衡记分卡方法C/SCSCCost/ScheduleControlSystemCriteria成本控制系统标准?C/SSRCost/ScheduleStatusReport成本/进度状态报告CAControlAccount控制帐目CADComputerAidedDrafting/Design计算机辅助制图/设计CAMCostAccountManager成本帐目经理CAMComputerAidedManufacturing计算机辅助制造CAMControlAccountManager控制帐目经理CAPCostAccountPlan成本帐目计划CAPControlAccountPlan控制帐目计划CARCapitalAppropriationRequest资本划拨请求CBDComponent—BasedDevelopment基于构件的开发CBSCostBreakdownStructure成本分解结构CCBChangeControlBoard变更管理委员会CCDRContractorCostDataReport承包商成本数据报告CDRCriticalDesignReview关键设计评审CIConfigurationItem配置项CMConfigurationManagement/ConstructionManagement配置管理/施工管理CPFFCCostPlusFixedFeeContract成本加固定费用合同CPICostPerformanceIndex成本绩效指数CPICostPerformanceIndicator成本绩效指数CPIFCCostPlusIncentiveFeeContract成本加奖励费用合同CPMCriticalPathMethod关键路径法CPNCriticalPathNetwork关键路径网络图CPPCCostPlusPercentageofCostContract成本加成本百分比合同CPRCostPerformanceRatio成本绩效比率CPRCostPerformanceReport成本绩效报告CPUCentralProcessingUnit中央处理单元CRChangeRequest变更请求CSCIComputerSoftwareConfigurationItem计算机软件配置CSFCriticalSuccessFactors关键的成功因素CTCContractTargetCost合同目标成本CTPContractTargetPrice合同目标价格CTRCost—TimeResourceSheet成本时间资源表CVCostVariance成本偏差CWBSContractWorkBreakdownStructure合同工作分解结构DBADatabaseAdministrator数据库管理员DBMDynamicBaselineModel动态基线模型DBMSDatabaseManagementSystem数据库管理系统DCEDistributedComputingEnvironment分布式计算环境DCFDiscountedCashFlow折现现金流DDDataDate数据日期DIDDataItemDescription工作项描述DRDdocumentationRequirementsDescription文档要求说明DUDuration工期持续时间EACEstimatedActualatCompletion实际完工估算ECCEstimatedCosttoComplete尚未完成的成本估算ECPEngineeringChangeProposal工程变更建议书EFEarlyFinishDate最早完成日期EFCEstimatedFinalCost估算的最终成本EMRExpenditureManagementReport支出管理报告EPSEnterpriseProjectStructure企业项目结构ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源规划ERPSEnterpriseResourcePlanningSystems企业资源规划系统ESEarlyStartDate最早开始日期ESARExtendedSubsequentApplicationsReview扩展后续应用评审ETCEstimateToComplete尚未完成/完工的估算EVExpectedvalue期望值EVMSEarnedvalueManagementSystem挣值管理系统FACForecastAtCompletion完工预测FFFreeFloat自由浮动时间FFPFirmFixedPriceContract严格固定价格合同FIFOFirstIn,FirstOut先进先出FMFunctionalManager职能经理FPFixedPriceContract固定价格合同FPPIFFixedPricePlusIncentiveFeeContract固定价格加激励酬FTCForecasttoCompletion完工尚需预测FTPFileTransferProtocol文件传输协议G&AGeneralandAdministrativeCosts综合行政管理成本G&AGeneralandAdministrative综合行政管理费GAAPGenerallyAcceptedAccountingPrinciples公认会计原则GERTGraphicalEvaluationandReviewTechnique图形评审技术GUIGraphicalUserInterface图形用户界面项目管理中进度管理的方法在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作,这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下:1。活动定义讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础.在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的,更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出--—一份详尽的活动清单或工作内容清单，使我们的计划管理任务明确.2。活动排序在项目进度管理方法中,我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序,活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系,可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误。在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果-———活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素,利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。3.活动资源估算在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源,每一种使用的数量,以及何种资源什么时间投入到活动中,在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，我们都知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间,例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。4.活动资源持续时间估算在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体,持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务