怎么提升产值汇编

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怎么提升产值汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632怎样提升产值1症结 ◆问题引出业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。产值是衡量企业生产能力的标准许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。产值低下的几种表现>>企业自身的生产能力较低。>>企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。>>企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。>>个别环节存在生产“瓶颈”。2原因剖析不懂得如何提升产值的生产经理，不是一个合格的经理。不懂得如何提升产值的生产经理，不是一个合格的经理。◆业务因素业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。◆生产因素生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。◆配合因素即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。◆“瓶颈”问题个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。◆思想认识>>基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。>>投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。>>资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。>>固步自封，停止不前的思想。3处理的基本原则1、抓住时机扩大生产。2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。5、加强业务工作的管理，推动生产发展。6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。4了解几个概念◆产能简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。◆产能达成率企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。最大产能该时间内的平均实际产生（企业某段时间的）产能达成率=*100%最大产能该时间内的平均实际产生◆影响产能正常发挥的因素据接受雷柏顾问服务的二十几家企业的调查分析，其引进新的管理模式之前，产能的达成率平均只有52%，最低的仅有40%多。为什么企业的产能达成率偏低，其因素主要有以下几点：>>管理不完善使生产效率下降。>>供应工作不畅影响正常进度。>>计划不严密使生产活动脱节。>>业务开展不畅，使企业吃不饱。◆产值产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。产值一般以货币的形式表示，比如：100万元/月、1000万美元/月等等。企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。人均产值人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值，有几种计算方法。直接生产人员数量单位时间内所创造的总产值企业直接生产人员人均产值=*100%直接生产人员数量单位时间内所创造的总产值企业总人数单位时间内所创造的总产值企业人员人均产值=*100%企业总人数单位时间内所创造的总产值工作程序企业产能达成率测算企业产能达成率测算原因分析思想因素业务因素管理因素工艺因素技能因素材料因素设备因素找出主要因素寻找解决方法原因分析思想因素业务因素管理因素工艺因素技能因素材料因素设备因素找出主要因素寻找解决方法提升产值认识策略方针奖金方法手段管理管理提升产值认识策略方针奖金方法手段管理管理◆工作用表产值调查表项目部门第1期第2期第3期平均产值部门人数人均产值生产能力出产能力达成率原因分析产值产值产值总平均分析审批：复核：报表：日期：产值分析比较表部门人数产能前期后期经验总结今后工作重点产值人均产值产值人均产值审批：复核：报表：日期：5解决方案◆提升产值决策工作步骤⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。⑶进行管理工作研讨，以加强管理力度。⑷进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。⑸加强工作培训。◆提升产值的决策⑴进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。⑵加强管理，提高工作效率和生产效率。⑶提高设备利用率，实现以机定产。⑷广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。⑸提升业务能力，推动生产发展。⑹进行工艺研讨，采用先进技术。⑺进行工序与工艺的调整。⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。⑼延长劳动时间。◆提升产值的误区>>误区一：一味的加班。>>误区二：一味的加入。>>误区三：一味的购买新设备>>误区四：一味扩建6案例分析某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万—500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理人员的工资挂购，将管理人员的工资分为两个部分，一部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。这样做，极大地提高了广大管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万—500万，提高到了700万—850万。这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。附：主管人员产值工资范例：文件标题：主管人员产值工资的若干规定1．工资原则：主管人员实行“产值工资”，即月工资与产值挂钩，根据当月完成的产值多少计算工资。禁止将返工产值计入产值工资内。2．步骤：主管工资改革根据目前实际拟分三步走，本文件所规定的为第一步工作方案。3．规定：⑴现行各部门主管（含副主管）、车间主任（含副主任）的基本工资为保底工资，在此基础上依产值浮动。⑵产值以工厂当月入仓数为准，核定总产值。⑶产值基数为M万元/月，完成M万元以上部分，每一万元上浮a‰。⑷该规定自年月起执行，半年内不变。批准/日期批文/日期“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式问题引出问题引出生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。生产管理，包括以下几个方面的内容：⑴建立二个系统即完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。⑵制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。⑶进行企业产能设计。⑷制订完善的生产计划，并组织实施。⑸进行良好的人员、设备、资金、物料配置。⑹生产进度的控制与调整。生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。生产管理失误的原因生产管理失误的原因>>宏观决策的失误>>执行层的力度不够>>基层的实施偏差>>脱离实际的瞎指挥>>协调与配合的问题>>资源配置脱节>>人力资源问题根源剖析生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：计划的不严谨、不可行计划的不严谨、不可行生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：>>时间安排的不合理；>>工期计划的重大出入；>>其他资源配合的无法到位；>>客户或订单排序的错误；>>工作分配的不合理与不均衡；>>任务量的轻重失调；>>计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥；>>指示的不具体、不明确。监控的不监控的不利与放松缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。>>拖拉和懒惰现象滋生；>>扯皮和推诿严重；>>计划严重落空；>>常因为资源配置不足而停工待料；>>出现问题无人过问；>>效率下降；>>品质合格率下降；>>成本上升；>>现场混乱。缺少生产缺少生产总结环节不及时进行生产总结会造成很多问题：>>问题得不到发现；>>成绩被掩盖；>>搞不清产品的成本；>>算不出利润的多少；>>无法进行绩效评估。处理的基本原则原则一原则一强调计划的原则：计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。原则二原则二以计划为主线的监控原则：生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。原则三原则三跟踪协调原则：“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。原则四原则四阶段检查原则：阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及进处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。要点提示生产管理组织及其建立生产管理组织及其建立生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。⑴建立生产管理组织的原则生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。⑵建立柯力企业生产管理组织的思路应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：>>基本职能与工作任务>>岗位设置与职责分工>>人员的素质要求与配备>>组织自身的管理与建设>>组织的成本与费用>>组织所处的地位与关系协调>>组织的长、短期规划⑶生产管理组织所肩负的任务>>生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：>>生产计划工作>>跟单、生产统计与数据的分析工作>>生产的组织工作>>生产监控工作>>生产的协调工作>>生产总结工作>>生产部及所属各生产车间的人员管理>>生产的现场管理>>计划与计件工资的管理>>订单生产的论证与解释工作>>出货安排生产管理的基本内容生产管理的基本内容⑴生产计划生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。计划的分类>>从时间上分，生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。①年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。②月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。③周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。④日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板发布。日计划是其他计划的基础。>>按部门分：生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。①生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。②车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。③班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。>>按类别分：生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。①生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽地说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。②设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。③人员计划：根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。B．生产计划管理生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。>>计划的制定生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。>>计划的复核计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。>>计划的审批生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。>>发放生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。>>监控生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。>>计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。⑵生产监控生产监控有两个方面的含义：一是生产的监督检查；二是对于生产过程中出现问题的协调与控制。A．生产的监督检查◎概念：生产监控是指对生产过程中进度、品质、材料、设备、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。>>目的：生产监控的目的，是为了及时发现生产过程中所出现的问题，以及已经或可能影响生产正常进行的因素，便于尽快地进行调整。>>手段：①现场巡视、检查。②生产进度日报和各部门工作报告表。③基层管理人员和员工的情况汇报。>>生产监控的有关事项①各级管理人员都要十分重视生产监控对生产管理所起的重要作用。②应定期、定时（例如每天的上班开始后的一个小时内，或不班前的一个小时内）对各生产车间进行巡视、检查。③进行车间巡视检查，要有明确的目的，或者是针对进度问题，或者是针对技术问题，在有备而来的情况下，注意发现有无其他问题。④应在巡视时候或巡视后做好记录，记录下所发现的问题，及时向上级汇报或组织解决。⑤重大问题等靠，应立即召集有关人员就地解决问题。B．生产的协调与控制生产协调与控制，是以生产计划为依据，通过进行统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所出现的问题进行解决与处理。>>生产协调与控制的目的：及时对于各种异动进行调整，对可能出现的生产滞后、品质及材料问题积极预防和改善。>>生产协调的手段：生产异动报表、生产协调会、协调通知单。>>生产协调的主要内容①进度协调：可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的进度调整或同一产品不同工序间的进度协调。②设备协调：设备使用发生冲突时而进行的协调。③材料协调：有材料供货期问题、有材料品质问题、也有材料更换的问题。④任务协调：当几个部门的工作任务不平衡时，要进行任务协调。⑤人员协调：当某些部门出现人员过剩，某些部门又人员不足时，需进行人员协调。⑥工艺协调：某些工艺不适合批量生产，或某些工艺不完善时，进行的协调，或是按客户要求所进行的工艺更改。⑦品质协调：一个含义是品质标准的再讨论，一个含义是如何达到所要求的品质。⑧时间协调：指一是因生产需要而进行的非常规的工作时间安排，例如：加班、串休，临时加两班等工作。⑨产品协调：产品品种的更换或数量的增减。C．生产协调与控制工作的有关规定对于各工序，各车间出现的影响（或有可能影响）生产、品质的任何异动情况，车间、班组必须第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。>>生产部在接到异动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或4小时之内不能解决的问题，应同时书面向厂长汇报，并提出解决的初步方案。各部门如有需要其他部门予以协助的事宜，应填写‘协调通知单’，上级主管批复后，交有关部门（12个小时之内无再次催单，即视为已经解决）。>>跟单员应深入现场，及时了解各订单的完成情况，并对照计划审查是否有滞后因素出现，并及时汇报。生产经理负责有关协调工作，全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。>>一切瞒报、漏报的异动情况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于故意隐瞒问题的一经查出，严肃处理。D．生产总结生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。总结的分类：按时间分：年度总结、季度总结、月总结和周总结。按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。按类别分：订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。>>总结的目的及意义①清楚地了解计划完成情况，找出差距与不足。②正确地进行工作评估，是考核各部门工作的依据。③为今后的工作安排提供有关参数。>>总结的主要内容①订单完成后的总结：详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。②月计划总结：详细总结月生产计划的完成情况。③各部门工作总结：对所在部门的工作进行分析。表格范例表格范例⑴生产计划表格生产计划单计划单编号：类别客户产品编号产品名称花色计划数交货期各工序计划完成时间备注审批：复核：制表：日期：⑵月生产计划总表（）月份生产计划总表类别客户产品编号及花色产品名称计划数量计划完成日期产值(万元)各工序计划完成日期备注审批：复核：制表：日期：⑶周生产计划表周生产计划__________车间（班组）日期生产内容备注________日星期一________日星期二________日星期三________日星期四________日星期五________日星期六审批：主管：⑷各车间（班组）计划完成情况报告表各车间（班组）计划完成情况报告表部门：项目内容当日生产计划计划完成情况未完成情况及原因改进措施备注主管：报表：⑸生产跟踪报告表生产跟踪报告表订单编号客户名称产品名称交货期完成状况滞后天数审批：复核：制单：日期：⑹生产异动情况报告表生产异动情况报告表部门：日期：异动类别异动情况影响因素进度异动品质异动工艺异动材料异动设备异动人员异动其他异动备注审批：复核：报表：⑺生产协调通知书生产协调通知书要求协调部门负责人日期要求协调事宜：审批：协调部门回复：解决方案产产前计划前计划决策，是指在投入生产之前所进行的各项生产安排、工作布置以其资源的配合。主要包括以下内容：⑴生产订单的顺序安排。⑵生产日程安排。⑶各部门工作任务分配。⑷人员配置。⑸设备配置。⑹物料供应计划。⑺工艺技术资料及图纸准备。⑻场地规划。产前计划必须详尽、具体、周到、严谨，必须实事求是并具有可操作性。产中监控产中监控生产管理一切活动的绩效最终都是要在生产过程之中去实现的，产中监控是生产管理的最主要工作环节，失去了监控即使是再完美的计划也将最终落空。生产监控是发现问题的前提，解决问题的基础，是各级生产管理干部的重要的常规性工作。生产监控的主要内容：⑴生产进度情况。⑵生产过程中的品质问题。⑶材料的供应、使用、损耗状况。⑷设备运行情况。⑸人员的工作状态。⑹作业方法是否合乎要求。⑺现场管理状况。产后总结产后总结产后总结特指每一订单或生产任务完成之后，所进行的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、合格率、人均日产等方面的统计归纳与分析。柯力企业要把抓产后总结像抓生产计划一样去抓，要把产后总结当作是生产真正完结的句号。没有总结就无法去克服不足而更快的进步，没有总结就无法对生产过程的各个环节和参与生产的各部门的工作进行评估。而生产计划却草率敷衍。经验：企业的生产管理，关键是要找到适合的模式，只要方法对了头，就一定可以在短期内起到明显的效果。“产前计划、产中监控、产后总结”生产管理模式，能有效理顺生产管理关系，提高生产效率，有效解决交期和质量控制问题。但由于时间有限，两个晚上的培训课程，只能给大家一个系统解决生产管理问题的框架思路，和系统思维方式，提供一个管理工具给大家。xx县xx工业园区主干道绿化提升改造工程监理大纲xx交通建设监理TOC\o"1-2"\h\u目录31453第一章工程概况 -4-14819一、工程概况 -4-9579二、工程特点、难点 -4-1336三、监理工作重点 -4-27157四、监理范围及内容： -5-11364五、监理工作目标 -6-22967第二章项目监理组织及人员职责 -7-24617七、项目监理机构的组织形式及人员配备 -8-8189八、监理人员岗位职责 -9-11190第三章施工阶段监理的质量控制 -11-6366十、质量控制目标 -12-2712十一、质量控制的要点与措施： -12-2887十二、违约承诺： -19-17241十三、工程质量控制的程序： -19-31158第四章工程进度控制 -43-21522十四、工程进度控制目标： -43-16662十五、进度控制的方法与措施 -43-26736十六、违约承诺： -46-16161第五章安全监理工作内容及措施 -46-19711十七、安全生产文明施工监理工作的目标为： -46-17670十八、安全监理控制要点： -46-12731二十、违约承诺： -48-51第六章工程的造价控制 -48-24115二十一、造价控制目标： -49-4717二十二、工程计量、计价控制方法 -49-19397二十三、工程款的支付： -49-7063二十四、竣工结算与索赔预控措施： -49-32447二十五、违约承诺： -50-19168第七章工程合同、档案及其它事项的管理 -50-32095二十六、档案及合同管理： -50-31278二十七、档案及合同管理主要控制措施 -51-31757第八章组织协调及合理化建议 -53-11769二十八、监理工作中的组织协调 -53-20556二十九、合理化建议 -56-第一章工程概况一、工程概况工程名称：xx县xx工业园区主干道绿化提升改造工程工程地点：xx县xx工业园区建设单位：xx县交通运输局工程规模：248.54万元二、工程特点、难点经过对招标文件的分析，本工程特点和难点如下：本工程特点：本工程位于xx县xx工业园区位置，施工里程为xx工业园区主干道K0+000~K12+243。周边用地包括山体、厂房为主。绿化面积约1.12万平方米，主要工程内容有乔木9种、灌木8种、地被5种。绿量大、品种多、绿化带的跨度较长，涉及复杂路段。工程量大，工期紧。施工现场环境复杂，车流量，人流量大，施工安全隐患较大。是本工程的主要特点。本工程的难点：工期短、范围广、施工线路长，涉及的专业较多，管理难度较大。绿化方面：苗木品种多，栽植难度大，保证达到合格的成活率难度大。三、监理工作重点1、按图监理、确保与设计相符、确保成活率。整地、客土、挖种植穴、修剪枝、浇水、施肥、大树的支架防护、防虫每一项都是保证苗木成活的关键工序，也都是监理工作的重点。我们一定会派出最强的监理人员、充足的人员力量，把好每道关。2、工期保证

由于建设单位对完工日期有严格要求，并且由于绿化工程具有季节性强的特点，故工期只能提前，不能拖延。施工过程中难免会出现这样和那样的困难，甚至会出现难已想象的问题,监理机构应考虑周全，做出相应的预控措施，避免工期拖延。

3、安全监理与环保

该工程施工现场人员的人身安全、文明施工、噪音、卫生环境等，都是工程要严加控制的难点工作，这都需要监理工作全面考虑，严格控制的重点，避免给工程带来不利影响。四、监理范围及内容：1、监理工作范围为2021年xx县xx工业园区主干道绿化提升改造工程施工及保修阶段监理与相关服务。2、监理工作内容：1）协助业主提出下阶段招标工作工程技术要求。2）协助业主审查承包商编写的开、竣工申请报告。3）协助业主组织并参加图纸会审及技术交底。4）进行施工监理，搞好质量检查和验收，形成检验结果存档。5）审查承包商编制的施工组织设计，施工技术方案和进度计划安排，提出修改意见，下达单位工程施工开工令，并监督实施。6）审查承包商提出的建筑材料，设备的采购清单和设备配件及所列的数量、规格与质量标准，对不合格产品有权禁止使用。7）检查并验收工程使用的辅助材料、物件、设备的规格和质量。8）监督检查工程质量、验收签证隐蔽工程和分部分项工程，对分部分项工程量的确认，实行全过程监理。9）主持协商业主和设计单位或承包商提出的设计变更（申请），对工程造价和工期有影响的变更事先应取得业主的同意。10）掌握工程的实际进度，对进度滞后的原因进行分析，提出赶工措施，上报业主并督促承包商实施。11）检查验收隐蔽工程和分部分项工程的工程质量。12）核查承包商完成的工程量，对已完成工程并达到相应质量要求，签署工程过程付款凭证。13）监督管理工程施工合同的履行，调解合同双方的争议，协调工地各方的关系，正确处理索赔事项。14）监督承包商搞好安全生产和施工现场管理，做到安全、文明施工；15）参与工程质量事故的处理，监督事故处理方案的执行。16）督促、审查承包商按工程进度整理施工文件，确保承包商整理的工程技术档案资料及时、准确、真实、完整。17）参加工程竣工验收。18）监理资料的整理：编制整理监理工作的各种文件、通知、记录、检测资料、图纸等。合同完成时交给建设单位。五、监理工作目标1、监理工作目标：

（1）投资控制目标：施工合同所确定的工程造价为投资控制目标。

（2）进度控制目标：以施工合同确定的工期目标为准。

（3）质量控制目标：合格工程

（4）文明施工、安全施工目标：达到文明优良工地标准。2、监理目标的实现

本工程虽然难点较多，但我们有信心、有能力在建设方大力支持下，依照建设监理合同、施工承包合同、材料设备采购合同、所有工程设计技术文件和附件，以及国家颁布的与本工程建设有关的法规、规章和技术规范、规程、标准和国家颁布的建设监理规范，通过合同管理、通过监理工程师的协调操作、通过实践总结制定的监理操作程序，利用现代信息手段，理顺建设参与各方的关系，调动建设参与各方的能动力，全面努力实现投资控制、质量控制、进度控制目标及安全生产文明施工的目标。

六、监理依据中华人民共和国建设部、国家质量监督检验检疫总局联合发布的、《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001及相应配套的专业施工质量验收规范。1、《中华人民共和国建筑法》。2、《中华人民共和国建设工程质量管理条例》国务院第279号令。3、《中华人民共和国安全生产法》。4、《建设工程安全生产管理条例》。5、中华人民共和国建设部、国家质量技术监督局发布的《建设工程监理规范》GB50319-2000。6、福建省地方标准《建筑工程施工质量验收实施细则》DB21/1234-2003。7、《全国造林技术规程》（GB/T15776-1995）8、《城市绿化工程施工及验收规范》（CJJ/T82-99）9、《城市绿化和园林绿地用植物材料木本苗》（DB11/T211-2003）10、《城市园林绿化养护管理标准》（DB11/T213-2003）11、《城市道路照明工程施工及验收规范》CJJ89—200112、《建筑施工工程安全技术规程》（国务院）13、《建筑工程施工现场管理规定》（建设部七号令）14、《建筑机械使用安全技术规程》（JGB33-86）15、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）16、辽宁省《建筑工程文件编制归档规程》DB21/T1342-2004。17、辽宁省《建筑工程竣工技术档案编制办法》2001年2月沈阳。18、辽宁省地方标准《建设工程监理档案编制规程》DB21/T1212-2001。19、国家、辽宁省、大连市有关工程建设监理法规及规定。20、国家或辽宁省颁布的定额和取费标准。21、建设单位与工程参建单位签署的工程施工合同文件。22、建设单位与监理单位签署的建设工程委托监理合同文件。23、经有关审批部门批准的设计文件和设计变更。第二章项目监理组织及人员职责七、项目监理机构的组织形式及人员配备我公司高度重视本工程监理投标工作，拟派现场监理组织配备稳定、专业齐全，总监及半数以上的监理人员有类似工程监理的经验，且对本工程全程负责，不再兼任其它工程的监理工作，并将建立健全各项合理并行之有效的规章制度，有规范化的图文、表格、现场有计算机等办公设备和必须的试验、检测设备。监理人员将做到清正廉洁、工作严谨、科学管理、兢兢业业。项目监理部将按照国家现行的技术规范和要求，对监理范围内的成品、半成品进行严格的监测、鉴定和质量把关。

针对本项目工程特征，拟组建如下适应本项目特点的以总监负责的监理班子。各专业组的监理工程师在进行质量控制的同时，还负责本专业进度及投资方面的控制。根据工程进展情况，将进行适当的补充和调整。1、项目监理机构的组织形式本工程采用直线式监理组织形式，设总监理工程师、专业监理工程师、监理员四个岗位。具体形式见下图：总监理工程师总监理工程师安全监理园林专业监理安全监理园林专业监理资料测量投资控制资料测量投资控制质量控制进度控制2、项目监理机构人员配备计划常驻现场的监理人员量视工程进度而调整。按合同规定总共安排三人。根据工程进度和工作量大小及所需专业种类陆续增加和撤离现场。监理工作名称姓名职称专业总监理工程师徐朝辉工程师市政工程园林监理工程师张宝增工程师市政工程监理员林燊工程师市政工程八、监理人员岗位职责1、总监理工程师职责：

（1）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；

（2）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监

理机构的日常工作；

（3）审查分包单位的资质，并提出审查意见；

（4）检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调

配，对不称职的人员应调换其工作；

（5）主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；

（6）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；

（7）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；

（8）审查和处理工程变更；

（9）主持或参与工程质量事故的调查；

（10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；

（11）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监

理工作总结；

（12）审核签认分部工程和单位工作的质量检验评定资料，审查承包单位

的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程

项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；

（13）主持整个工程项目的监理资料。

2、总监理工程师代表职责：

（1）

负责总监理工程师指定或交办的监理工作；

（2）

按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责权力。

3、专业监理工程师职责：

（1）

负责编制本专业的监理实施细则；

（2）

负责本专业监理工作的具体实施；

（3）

组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；

（4）

审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；

（5）

负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；

（6）

定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况和报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；

（7）

根据本专业监理工作实施情况做好监理工程师日记；

（8）

负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；

（9）核查进场材料、设备、构配件的原始凭证检测报告等质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；

（10）负责本专业的工作计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。

4、监理员职责：

（1）

在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；

（2）

检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；

（3）

复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；

（4）

按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序质量检查结果进行记录；

（5）

担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；

（6）

做好监理日记和有关的监理记录。

九、监理工程师工作纪律

1、遵守国家的法律和政府的有关条例、规定和办法等。

2、认真履行工程建设监理合同所承诺的义务和承担的责任。

3、坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议。

4、坚持科学的态度和实事求是的原则。

5、在坚持按监理合同的规定向业主提供服务的同时，帮助被监理者完成其担负的建设任务。

6、不以个人的名义在报刊上刊登承揽监理业务广告。

7、不得损害他人名誉。

8、不得泄露所监理的工程需保密的事项。

9、不在任何承建商或材料设备供应商中兼职。

10、不擅自接受业主额外的津贴，也不接受被监理单位的任何津贴，不接受可能导致判断不公平的报酬。第三章施工阶段监理的质量控制

十、质量控制目标根据建设单位的要求：1、工程质量总体目标：达到国家施工质量验收合格标准。2、质量总体目标分解为：整地、客土、挖种植穴、栽种苗木、园林小品、毛石挡墙、泄水槽等工序的质量控制目标均为合格。十一、质量控制的要点与措施：（一）监理要点1、整地

（1）审核施工方案。

（2）复核测量定位：A）监理工程需要督促并检查施工单位对拟采用的测量仪器进行校正和定期精度认定，对配套工具进行校核。

B）确定测量的原始点。

C）审核测量方案。

D）复核场地的定位测量、轴线放样、标高，。

E）抽查测量记录资料，审核测量成果。

（3）土地整形的坡向坡度要符合排水要求。

2、客土

(1)在挖种植穴的过程中如果发现土壤不符合植物生长要求，必须更换种植土。①土壤的PH值控制在7-8.5。②土壤的砂性测试；

③施肥；

④松土；

⑤平整；

3、挖种植穴（1）控制好位置。（2）尺寸要控制好，符合规范要求：4、种植工程

按以下的内容要求对施工单位进行控制

①选苗：要求施工单位选苗标准：植株茁壮，无病虫害，根系发达而完整，枝条丰满，无机械损伤，高度合适，主侧枝分枝均匀；

②起苗：根据季节原因，要求施工单位大部分苗木要考虑栽植的季节性，须带土球起挖的苗木，均由施工人员亲自起挖，起挖土球直径为苗木胸径或地径的6—8倍，灌木土球直径为冠幅的三分之二。起挖时，保存好苗木的毛细根系，减少对苗木的人为损伤，带土球的苗木起出后，用草绳捆扎，裸根苗木起出后根系蘸泥浆，随挖随运，尽可能减少蒸腾作用对苗木的伤害。在苗木的装卸过程中，杜绝人为因素对苗木造成损伤；如果苗圃在大连地区，可派监理人员在苗圃从起苗时进行控制（胸径、株高、株型等），

③运苗：带土球苗木的运输：要求施工单位土球苗木在装车时，应按车辆行驶方向，将土球向前，树冠向后码放整齐，起吊土球小型苗木时，应用绳网兜土球吊起，不得用绳索缚捆根颈起吊，重量超过1T的大型土台，应在土台外部套钢丝缆起吊；苗木在装卸车时应轻吊轻放，不得损伤苗木和造成散球。裸根乔木在运输时，应覆盖并保持根系湿润，装车时应码放整齐，装车后，将树干捆牢并加垫层防止磨损树干，裸根乔木必须当天种植，裸根苗木起苗开始暴露时间不宜超过8小时，当天不能种植的苗木应进行假植；花灌木类运输：花灌木运输时可直接装车。带土球小型花灌木运至施工现场后，应紧密排码整齐，当日不能种植时，应喷水保持土球湿润；

④苗木种植前的修剪：种植前进行苗木根系修剪，宜将劈裂根，病虫根，过长根剪掉并对树冠进行修剪，保持地上地下平衡。乔木类修剪：具有明显主干的高大落叶乔木应保持原有树形，适当疏枝，对保留的主侧枝在健壮芽上短截，可剪去枝条1/5—1/3。无明显主干、枝条茂盛的落叶乔木，对干径10cm以上树木，可疏枝保持原树形；对干径为5—10cm的苗木，可选留主干上的几个侧枝，保持原有树形进行短截。枝条茂密具圆头型树冠的常绿乔木可适量疏枝。枝叶集生树干顶部的苗木可不修剪。具轮生侧枝的常绿乔木用作行道树时，可剪除基部2—3层轮生侧枝。

常绿针叶树，不宜修剪，只剪除病虫枝、枯死枝、生长衰弱枝、过密的轮生枝和下垂枝。

用作行道树的乔木，第一分枝点以下枝条全部剪除，分枝点以上枝条酌情疏剪或短截，并保持树冠原型。灌木类修剪：带土球或湿润地区带宿土裸根苗木及上年花芽分化的开花灌木不宜作修剪，当有枯枝、病虫枝时予剪除。枝条茂密的大灌木，可适量疏枝。对嫁接灌木，将接口以下砧木萌生枝条剪除。分枝明显、新枝着生花芽的小灌木，顺其树势适当强剪，促生新枝，更新老枝。用作模纹的乔灌木，可在种植后按设计要求整形修剪。苗圃培育成型的绿篱，种植后加以整修。攀缘类和蔓性苗木可剪除过长部分。攀缘上架苗木可剪除交错枝、横向枝。苗木修剪质量剪口应平滑，不得劈裂。枝条短截时应留外芽，剪口应距留芽位置以上1cm。修剪直径2cm以上大枝及粗根时，截口必须削平并涂防腐剂（无毒油漆或薄膜）。

⑤树林种植：检查好种植穴、苗木、底肥（需要时）、种植土合格后就可以种植树林了。如果在5月份时天气热、干可在树冠喷布聚乙烯树脂等抗蒸腾剂。对于灌木模纹要检查抽检每平方米数量。

5、种植后浇水（1）树木种植后在略大于种植穴直径的周围，筑成高10—15cm的灌水土堰，堰应筑实不得漏水。坡地可采用鱼鳞穴式种植。（2）新植树木应在当日浇透第一遍水，以后根据当地情况及时补水。北方地区种植后浇水不少于三遍。（3）粘性土壤，宜适量浇水，根系不发达树种，浇水量较多；肉质根系树种，浇水量宜少。（4）遇干旱天气时，增加浇水次数。干热风季节，对新发芽放叶的树冠喷雾，宜在上午10时前和下午15时后进行。（5）浇水时防止因水流过急冲刷裸露根系或冲毁围堰，造成跑漏水。浇水后出现土壤沉陷，致使树木倾斜时，应及时扶正、培土。（6）浇水渗下后，及时用围堰土封树穴。再筑堰时，不得损伤根系。6、树木种植后的支撑、固定按规范要求对种植胸径5cm以上的乔木，设支柱固定。支柱牢固，绑扎树木处应夹垫物，绑扎后的树干应保持直立。7、养护管理要求施工单位安排养护工作人员，全年进行养护管理，园林绿化养护管理工作需要一年四季不间断地进行。其内容有：浇水排水、施肥、中耕除草、整形与修剪、病虫害防治、防寒等。8、铺草坪（1）、控制草块及草卷规格一致，边缘平直，杂草不得超过5%，草块土层厚度为3-5cm，草卷土层厚度为1-3cm；（2）检查控制草坪下种植土厚度不小于30cm；（3）保证铺完后的养护浇水。（二）、质量控制方法与措施1、质量控制方法：（1）、质量的事前控制1)请建设单位提供监理依据的文件、资料(施工合同、投标书、施工图纸、政府有关批文)。2)在图纸会审前总监理工程师组织监理工程师熟悉设计文件，并对图纸中存在的问题提出书面意见，监理工程师负责组织图纸会审。3)总监理工程师组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计(方案)，签认后交建设单位。4)监理工程师审查承包单位现场项目质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度；专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。5）专业监理工程师对分包单位的资质进行审查。分包单位的营业执照、企业资质等级证书、特殊行业施工许可证、分包单位的业绩；拟分包工程的内容和范围；专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。6)专业监理工程师对承包商报送的测量放线控制成果及保护措施进行检查，符合要求应签认。检查承包单位专职测量人员上岗证书、测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果，控制桩的保护措施以及平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果。7）对工程所需原材料、半成品及设备的质量控制，对工程所用材料、半成品严格审核其出厂证明、技术合格证或质保证书。对制品等还必须审查其样品后方能订货。对试验材料，必须按规定进行抽检或试验，送样实行监理现场见证。所有设备在安装前必须按其技术说明书进行质量验收。8)监理工程师及时审查承包单位报送的工程开工报审资料并签署意见。9)参加由建设单位主持召开的第一次工地会议，介绍项目监理机构、人员分工；建设单位宣布对监理工程师的授权，建设单位、承包单位介绍开工前的准备情况，总监对施工准备情况的意见与要求，介绍监理规划的内容、监理程序，制定工地共同遵守的会议制度及其监理过程中各方配合协调事宜。（2）质量的事中控制1）施工工艺过程质量控制按照国家规范及实际图纸的要求，采用巡视、旁站、检测、试验等等手段检查施工过程，确保施工质量。严格施工工艺的质量控制。监理工程师对施工工艺过程的各个质量控制点，施工各工序进行跟班巡视和检查，对施工重点部位、关键部位进行旁站监督施工，现场发现质量问题及时要求施工人员整改。监理工程师将编写《监理细则》时应明确旁站监理范围。2）工序交接检查坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由承包单位进行自检、专职检，认为合格后再通知现场监理工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方能进行下道工序，其工作流程如附图2所示。3）隐蔽工程检查验收隐蔽工程完成后，先由承包单位自检、专职检，初验合格后填报隐蔽工程报验单。监理、建设单位、承包单位现场联合检验，确认合格后隐蔽。4）工程质量事故处理包括质量事故原因、责任分析；质量事故处理措施的商定；批准处理工程质量事故的技术措施或方案；处理措施效果的检查。5）行使监理质量监督权，下达停工指令。为保证工程质量，出现下述情况之一者，监理工程师有权指定承包单位立即停工整改。（1）未经检验即进行下道工序作业者。（2）工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施，或采取了一定措施，但效果不好，继续作业者。（3）擅自采用未经认可或批准的材料。（4）擅自变更设计图纸的要求。（5）擅自将工程转包。（6）擅自让未经同意的分包单位进场作业者。（7）没有可靠的质量保证措施贸然施工，已出现质量下降征兆者。（8）严格单项工程开工报告和复工报告审批制度6）质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由项目总监理工程师一人签署。专业质量监理工程师、监理员可在有关质量、技术方面原始凭证上签字，最后由项目总监理工程师核签后方有效。7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。承包单位工程进度款的支付申请，必须有质量监理方面的认证意见，将验收不合格的内容剔除。8）建立质量监理日志现场质量监理工程师及质量检验人员应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。9）组织现场工程例会现场工程例会由总监理工程师或总监代表主持。会议将讨论质量及工程的其他事宜，解决施工遇到的各种问题。会后形成会议纪要。10）定期建设单位报告有关工程质量动态情况现场监理组每月在《监理月报》中向建设单位报告有关工程质量方面的情况。重大质量事故及其它质量方面的重大事宜则及时提出报告。（3）质量的事后控制1）每一分部分项工程完成后，必须先经施工单位自行检查并进行质量等级的评定，再经监理工程师复验达标并签认后，方可进行后续工程的施工。2）审核竣工资料,对工程质量进行竣工预验收。工程完工后，由施工单位提出工程验收申请，并提交全部工程技术资料，质量自评报告及与质量有关的技术文件，经监理工程师（总监）审核后，组织有关各方进行初验，对初验提出的问题，要求施工单位限期内进行整改。3）单位、单项工程竣工验收初验合格后，建设单位主持竣工验收，监理协助建设单位作好竣工验收、备案工作。4)承担保修期的监理工作时，监理单位应安排监理人员对建设单位提出的工程质量缺陷进行检查和记录，对施工单位进行修复的工程质量进行验收，合格后予以签认。2、质量控制措施（1）质量控制的组织措施：1）明确职责分工。总监理工程师、监理工程师、监理员按监理规划明确了岗位、职责分工，并各自按监理规划、监理细则实施监理，把好质量关。2）监理公司实行定期到监理工地进行质量检查制度，此工作由公司监理部负责，并征询建设单位、承包商的意见，及时发现和解决存在问题，提高监理水平，加大对质量监理力度，满足建设单位的要求，创造优质工程。3）督促和审查承包单位建立健全全面质量管理体系，落实质检人员，完善质检措施和制度。（2）质量控制的技术措施：1）材料设备供应阶段，通过实地考查、现场抽样，审查供应厂家的资质证、准用证、产品合格证等各种手段，确保材料达到设计和规范要求。2）施工阶段严格事前、事中和事后的质量控制a、事前控制：监理工程师应熟悉质量控制的技术依据，并对施工现场、施工机械、施工队伍资质、进场材料进行检查验收，审查施工组织设计和施工方案的技术可靠性和质量保证措施。b、事中控制：监理工程师在质量检查中，用观察、量测、测量、试验等手段按规范要求完成施工工艺过程的质量控制，做好工序交接和隐蔽工程检查验收，做好工程变更、质量事故的处理，完成工程签证，做好协调工作，每月定期向建设单位和本公司报告工程质量动态情况。c、事后控制：监理工程师要做好单位、单项及项目竣工验收，审核竣工图及其它技术文件资料，整理工程技术文件资料并编目建档。（3）质量控制的经济措施及合同措施1）监理工程师在质量检查和验收中，严格按合同规定的质量要求，对不符合要求的拒付工程款。2）根据施工合同，对可能的违约行为提出警告。3）按合同条款，对造成损失一方进行经济处罚。十二、违约承诺：我方在施工阶段的监理工作中，未能按合同要求履行监理义务导致工程质量不合格，愿意按监理合同条款承担监理责任，接受处罚。十三、工程质量控制的程序：（1）施工阶段监理工作总程序：准备监理部需要的设施组建项目监理部进驻现场准备监理部需要的设施组建项目监理部进驻现场总监施工投资控制勘察现场确定监理部人员编写监理规划编监理细则组织施工招标、参加设计交底审核施工组织设计和总体计划核查开工条件、批复开工报告施工质量控制施工进度控制参加建设单位组织的竣工验收收提出工程质量评估报告会同验收各方签署竣工报告监理策划总监施工准备阶段监理总监、专业监理工程师施工过程监理总监、专业监理工程师监理工作总结资料归档总监、信息员建立各种监理制度做好人员上岗前培训审查承包商现场机构的质量管理和技术管理体系审查承包商质量保证体系审查分包单位的资料对工程质量进行预验收提出整改要求审查承包单位的竣工资料签署竣工报验单竣工验收阶段监理总监、专业监理工程师获得设计文件等有关资料信息管理现场协调合同管理安全管理安全管理

不同意选择分包单位总承包单位填写《分包单位资格报审表》监理工程师审查、协调不同意选择分包单位总承包单位填写《分包单位资格报审表》监理工程师审查、协调签认审查意见总承包单位与分包单位签订分包合同分包单位进场施工同意监理组会审（项目总监主持，各专业监理工程师参加）修改补充有修改意见施工组织设计申报监理组会审（项目总监主持，各专业监理工程师参加）修改补充有修改意见施工组织设计申报承包单位初审（各专业监理工程师）施工组织设计审批（总监）将批件返回承包单位并送业主施工组织设计付诸实施布置图纸会审工作（总监理工程师）整理列出问题清单（各专业监理工程师）问题清单汇总布置图纸会审工作（总监理工程师）整理列出问题清单（各专业监理工程师）问题清单汇总（各专业组组长）清单问题审核（总监理工程师）召开图纸会审会，研讨图纸问题监理单位（各专业监理工程师）、建设单位、承包单位、设计单位参加落实会审会上提出问题的处理意见、备案（5）施工质量控制监理程序：审查开工报告审查开工报告总监各分项工程开工承包商承包商对存在问题整改承包商分部工程自检承包商对分部工程验收总监理工程师审查竣工资料监理工程师参加竣工验收总监理工程师工程开工报告承包商检验批、分项工程自检承包商对各工序巡视、旁站监理员、监理工程师处理施工中出现的质量缺陷监理工程师签署竣工报验单总监对验收存在的问题整改承包商工程质量评估报告总监进场苗木材料、绿化施工器具验收监理工程师对验收存在的问题整改承包商核查质量控制资料，核查安全、功能检验资料监理工程师、总监理工程师 检查质量保证体系监理工程师检验批、分项工程验收监理工程师签署竣工验收报告总监组织竣工预验收总监理工程师有缺陷承包单位自检合格填报《单位工程竣工预验收报验表》监理工程师核查质量控制资料监理单位进行竣工预验收有缺陷承包单位自检合格填报《单位工程竣工预验收报验表》监理工程师核查质量控制资料监理单位进行竣工预验收参加由建设单位组织的竣工验收在单位工程验收记录上签字总监理工程师签发《竣工移交证书》承包单位进行整改项目监理部签发《监理通知》监理单位向建设单位提交工程质量评估报告（7）分部分项工程质量验收监理工作流程：不同意不同意分部分项工程施工承包方承包方分部分项工程完工自检合格上报业主、归档进行下一道工序审核监理工程师整改承包方不合格合格承包单位达到分项工程报验条件进行自检不合格合格承包单位达到分项工程报验条件进行自检承包单位填写《分项/分部工程施工报验表》监理工程师审查监理工程师签认分项工程承包单位继续施工达到分部工程验收条件自检承包单位填写《分项/分部工程施工报验表》监理工程师审查总监理工程师签认分部工程不合格合格承包单位进行纠正承包单位进行纠正（9）工序或单元工程质量控制监理工作程序图：7．返工1．工序或单元工程施工完毕7．返工1．工序或单元工程施工完毕2．承包人进行自检，填报工序或单元工程施工质量报验单2．承包人进行自检，填报工序或单元工程施工质量报验单3．监理机构审核自检资料完整性进3．监理机构审核自检资料完整性入4．审核结果下否4．审核结果一工序是5．监理机构现场检验或是5．监理机构现场检验（单元6．合格否工6．合格否程）否是8．监理机构审核、签认工序或单元工程施工质量报验单8．监理机构审核、签认工序或单元工程施工质量报验单9．核准计量9．核准计量

（10）苗木原材料验收监理工作流程：合格合格不合格可换材料否上报同意苗木材料承包方自检厂（场）质保书提交材料报验单承包方检测单位下厂检验（必要时）审批监理工程师材料进入施工现场使用按规定批量自检填写报验单承包方审核监理工程师专业监理发现有疑问提出抽验复验通知停止使用并运出现场继续使用定期上报、归档（11）质量评定监理工作程序图：1．单元工程完工1．单元工程完工22．承包人填写单元工程质量等级评定表，组织评定单元工程质量等级进入下一单元工程33．监理机构审核单元工程质量等级评定表，复核单元工程质量等级5．承包人填写分部工程质量等级评定表，进行分部工程质量等级评定。5．承包人填写分部工程质量等级评定表，进行分部工程质量等级评定。4．分部工程完工4．分部工程完工6．监理机构审核分部工程质量等级评定表，复核分部工程质量等级6．监理机构审核分部工程质量等级评定表，复核分部工程质量等级下一分部8．质量监督部门审查核定质量等级（大型枢纽主体建筑物的分部工程）78．质量监督部门审查核定质量等级（大型枢纽主体建筑物的分部工程）7．质量监督部门审查核备质量等级（一般分部工程）9．单位工程完工9．单位工程完工10．承包人填写单位工程质量评定表，进行单位工程质量等级评定进入下一12．质量监督部门核定单位工程质量等级1112．质量监督部门核定单位工程质量等级11．监理机构复核单位工程质量评定表，复核单位工程质量等级工程14．发包人组织填写工程项目质量等级评定表，组织评定工程项目质量等级1314．发包人组织填写工程项目质量等级评定表，组织评定工程项目质量等级13．工程项目完工16．质量监督部门提出工程项目质量评定报告，向竣工验收委员会提出工程项目质量等级的建议1516．质量监督部门提出工程项目质量评定报告，向竣工验收委员会提出工程项目质量等级的建议15．质量监督部门审查工程项目质量等级评定表，核定工程项目质量等级工合格合格同意不合格修整不合格合格合格同意不合格修整不合格不合格修改申报施工方案承包单位施工方案监理工程师进场苗木材料自检和申报承包单位总体工程施工承包单位自检填报总体工程报验单承包单位监理工程师现场检验监理工程师签发质量认可书核验进场材料监理工程师清退换材料监理巡视检查并控制关键点合格合格修整不合格不合格不合格清退另进不同意，修改后重报修整不合格不合格不合格清退另进不同意，修改后重报申报施工方案承包单位审批施工方案监理工程师进场原材料检验监理工程师、承包单位按地被工程的内容及工艺要求施工下一道工序施工按工序自检承包单位填报验单承包单位监理工程师现场检验监理工程师签发质量认可书同意合格合格合格（14）设计变更工作监理程序：提出设计变更提出设计变更提出设计变更文件设计单位设计变更文件审查批准建设单位确认设计变更的工程量承包商、监理部执行设计变更文件施工承包商贯彻设计变更文件监理部督促承包商制定技术措施监理部研究设计变更是否引起合同方面的问题监理部确认设计变更所需费用、时间和质量要求监理部建设单位研究认可不一致不同意费用索赔事件发生项目监理部审核与评估索赔事件结束，承包单位提交《费用索赔申请表》不一致不同意费用索赔事件发生项目监理部审核与评估索赔事件结束，承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》承包单位向项目监理部提交书面费用索赔意向同意不同意建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件同意不同意建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件建设单位予以签认承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批建设单位审查签认总监理工程师审查签认承包单位提出工程变更必要时必要时项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更总监理工程师签发《工程延期审批表》不一致不同意延期事件发生监理工程师审核与评估总监理工程师签发《工程延期审批表》不一致不同意延期事件发生监理工程师审核与评估延期事件结束，承包单位提交《工程延期申请表》项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告承包单位提交工期索赔意向报告与承包单位、建设单位协商对决定不满意合同争议发生合同争议一方或双方向项目监理部书面提交调解争议的申请总监理工程师调查取证并与争议双方协商后，做出调解决定，用《工作联系单》通知争议双方合同争议解决对决定不满意合同争议发生合同争议一方或双方向项目监理部书面提交调解争议的申请总监理工程师调查取证并与争议双方协商后，做出调解决定，用《工作联系单》通知争议双方合同争议解决向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院起诉执行仲裁委员会的裁决或法院判决双方同意（19）进度控制监理工作程序图：1．承包人提交施工总进度计划3．调整和修改施工总进度计划1．承包人提交施工总进度计划3．调整和修改施工总进度计划2．监理机构审批不同意2．监理机构审批同意4．承包人编报季、月施工进度计划4．承包人编报季、月施工进度计划6．调整和修改施工进度计划5．监理机构审批不同意6．调整和修改施工进度计划5．监理机构审批同意7．承包人实施施工进度计划，按月编报施工进度报告7．承包人实施施工进度计划，按月编报施工进度报告8．监理机构监督、检查施工进度9．发生实际进度与计划进度不符（拖后）8．监理机构监督、检查施工进度9．发生实际进度与计划进度不符（拖后）10是否影响总工期、后续工作安排10是否影响总工期、后续工作安排11．承包人制定赶工计划，调整进度计划并采取有效措施赶上进度是11．承包人制定赶工计划，调整进度计划并采取有效措施赶上进度否14．继续施工12．是否满足要求14．继续施工12．是否满足要求是否13．修订进度计划13．修订进度计划（20）工程进度控制的基本程序图承包单位编制施工总进度计划承包单位编制施工总进度计划填写«施工进度计划报审表»总监理工程师审批承包单位编制季、月进度计划填写«施工进度计划报审表»总监理工程师审批按计划组织实施监理工程师对进度计划实施情况进行检查、分析基本实现计划目标严重偏离计划目标承包单位编制下一期施工进度计划总监理工程师签发《监理通知》，指示承包单位采取调整措施否注：如总进度计划为施工组织设计的一部分，可不单独审批。监理工程师对分项、分部工程已签认承包单位填写«（）月工程进度款报审表»监理工程师对分项、分部工程已签认承包单位填写«（）月工程进度款报审表»工程变更费用、索赔费用等监理工程师审核月工程量和月工程进度款并签认承包单位汇总已审核款项填写«工程款支付申请表»监理工程师审核三方协商总监理工程师签发«工程款支付证书»建设单位负责人审批建设单位向承包单位支付监理工程师对分项、分部工程已签认承包单位填写«月完成工程量报审表»监理工程师对分项、分部工程已签