第6讲-团队管理中的六个工具课件

第六讲：六个管理工具【团队管理二十二条军规】

第六讲：六个管理工具【团队管理二十二条军规】团队组建：3S(Vision/Company/Value)A.自驱型B、任务型激励点方法和工具方法和工具环境/关怀体系文化价值观领导/管理方式创业团队管理画布搭班子愿景/使命文化价值观体系方案激励方案实施OKR薪酬绩效方案短期激励方案员工的健康：健康、健身、食物办公环境工作生活平衡积极向上的团队文化敬业的价值观庆祝小Milestone即时认可即时反馈关注个体成长透明化激励方式激励点激励方式集体认同的有前景的激发内心动力的自豪的愿景使命长期激励，股权/期权薪酬/奖金晋升利益奖励短期激励，即时激励公司目标和个人任务挂钩薪酬与绩效挂钩内在管理外部影响带队伍招募挽留驱动团队组建：3S(Vision/Company/Value)A用管理工具—是用系统逻辑的方式高效工作，或者提高效率，或者解决问题。管理工具—是一种思路，和做事的方法。用管理工具—是用系统逻辑的方式高效工作，或者提高效率，或者解优秀的管理者，是能够比他人更快洞察问题的根源，并用最有效的方法（工具）去解决。优秀的管理者，是能够比他人更快洞察问题的根源，并用最有效的方战略规划任务执行管理清单思考解决问题效率六个管理工具战略规划任务执行管理清单思考解决问题效率六个管理工具第一节：六个管理工具—团队战略规划和执行工具第一节：六个管理工具—团队战略规划和执行工具我们听到过一系列的战略研究规划的工具PESTELBCG矩阵GE矩阵麦肯锡SCP模型SWOT波特五力模型我们听到过一系列的战略研究规划的工具PESTELBCG矩阵G工具一：在战略目标和执行过程中的问题：团队对于公司的战略目标认知模糊部门之间的协调不畅T-MAP工具一：在战略目标和执行过程中的问题：战略执行工具—T-Map战略执行工具—T-Map9两段代表AsIs（现状）

和ToBe（未来目标）时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务销售AsISToBe两段代表AsIs（现状）和ToBe（未来目标）时间维10T-Map坐标代表不同维度时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务销售T-Map坐标代表不同维度时间维度职能/任务维度职能/任务维11区分出各个职能部门时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务销售AsISToBe区分出各个职能部门时间维度职能/任务维度职能/任务维度Yea12时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务销售AsISToBe职能和时间形成区间时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Ye13时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务销售AsISToBe每个区间代表这个部门该时间段的目标P1P2P3S1S2S3时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Ye14时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Year3产品运营人力资源财务市场AsISToBe案例实现1每个季度版本迭代准时上线…P2P3S2S3实现用户增长50m建立薪酬绩效体系人员规划500人建立全面预算体系进行多地子公司注册品牌曝光率提升50%每季度一个线下市场活动时间维度职能/任务维度职能/任务维度Year1Year2Ye15工具二.管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情工具二.管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情效率工具—时间管理矩阵紧急重要1234重要但不紧急（未来的价值）紧急且重要（不做就会有负面影响）紧急但不重要(需要做，但不一定亲自做）客套的闲谈无聊的信件看朋友圈重大问题危机事件客户投诉即将到期的任务建立人际关系新的机会人员培训制订防范措施流程性工作电话铃声不速之客不紧急但不重要效率工具—时间管理矩阵紧急重要1234重要但不紧急（未来的价17效率工具—时间管理矩阵紧急重要1234重要但不紧急紧急且重要紧急但不重要不紧急也不重要放弃授权立刻做计划效率工具—时间管理矩阵紧急重要1234重要但不紧急紧急且重要18高效管理者时间安排了解整体工作情况授权/安排15分钟10分钟全天，阶段性跟进结果处理当天重要事项2-3小时规划未来事宜2-3小时其他

30分钟9:00高效管理者时间安排了解整体工作情况授权/安排15分钟1019第二节：六个管理工具—团队任务执行工具第二节：六个管理工具—团队任务执行工具工具三：任务执行工具-RACI问题：责任不清，不知道谁负责事情执行到后面，不了了之团队协作工具三：任务执行工具-RACI问题：ResponsibleAccountableConsultantInformRACIRACIR：执行这个任务，对这个任务的执行过程和结果负责R：执行这个任务，对这个任务的执行过程和结果负责A：对这件事情负最终责任A：对这件事情负最终责任C：给这件任务提供建议、方法、方案C：给这件任务提供建议、方法、方案I：需要知晓这件任务I：需要知晓这件任务任务执行工具—RACIR1R2R3R4R5R6T1角色（人）工作任务任务执行工具—RACIR1R2R3R4R5R6T1角色（人）27举例：任务执行工具—RACI上海负责人A单车上海覆盖率第一上海销售总监R市场部I总部销售CR举例：任务执行工具—RACI上海负责人A单车上海覆盖率第一上28任务执行工具—RACIR2R3R5R6ARICT1ARIT2IARIT3RCIT4ARIT5角色（人）工作任务R1R4任务执行工具—RACIR2R3R5R6ARICT1ARIT229如果一个人太多R/A，看能否授权(集权）如果每个任务都相关，是否可以删除一C和IR1R2R3R4R5R6ARICT1ARCIT2IARIT3RCAIT4ARIT5角色（人）工作任务如果一个人太多R/A，看能否授权(集权）R1R2R3R4R530原则R1R2R3R4R5R6T1角色（人）工作任务每个任务只能有一个A每个任务只能有一个R每个任务可以有多个C和I某些情况下A和R可以由同一个人担任原则R1R2R3R4R5R6T1角色（人）工作任务每个任务只31工具四.对于问题的思考和解决如何理清脉络找到问题的根源金字塔原理MECE工具四.对于问题的思考和解决金字塔原理MECE表达思想分析问题解决问题金字塔原理表达思想分析问题解决问题金字塔原理1每篇文章都只有一个中心思想2每一层次的思想观点必须是对低一层次思想观点的概括3每一组思想观点必须属于同一范畴4每一组的思想观点必须符合逻辑顺序金字塔原理四个原则1每篇文章都只有一个中心思想2每一层次的思想观点必须是对低一中心论点分论点分论点分论点论据论据论据论据论据论据重点突出+逻辑清晰+主次分明中心论点分论点分论点分论点论据论据论据论据论据论据重点突出MECE原则

“MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive”“中文：“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。员工工作表现不好薪酬能力文化个人外部对最近的调薪不满（绝对值）认为其他同事薪酬不公（相对值）缺乏必要的技能完成工作团队的氛围不好与同事关系产生问题家庭事务身体状况猎头联系准备跳槽工作目标不清晰MECE原则“MutuallyExclusiveCo36我们在做绩效管理是也是用的MECE的原则公司目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标我们在做绩效管理是也是用的MECE的原则公司目标部门目标部门37第三节：六个管理工具—团队管理工作清单第三节：六个管理工具—团队管理工作清单工具五：管理者工作清单工具五：管理者工作清单建立目标和控制优化运营系统领导和激励团队管理自我共识团队使命和愿景群策群力团队使命和愿景持续沟通团队使命和愿景建立团队目标系统确定团队业务策略制定目标，计划和预算明确团队成员职责确定成员绩效承诺确定绩效目标和优先级举行目标设定会议并获得承诺建立控制系统制定团队运行日历发布团队状态报告运行团队运营会议确定团队构架确定团队组织构架定义岗位制定人力资源规划持续优化优化团队流程建立团队流程模型定期评估和持续优化共识团队行为规范确定团队行为规范沟通并持续追踪持续优化招聘和保留员工招聘合适的员工激励员工保留员工发展和辅导员工制定员工发展计划持续给予反馈和辅导定期评估发展进展优化团队氛围建立和持续优化团队行为规范邀请员工参与决策定期分享信息庆祝团队成就提升自我觉察持续总结和反思自我获取他人反馈持续自我进步掌握自我发展的重点获取知识优化的运用和练习以身作则践行组织的价值观践行团队行为规范建立目标和控制优化运营系统领导和激励团队管理自我共识团队使命建立目标和控制愿景目标绩效控制建立目标和控制愿景目标绩效控制运营体系组织架构流程规范运营体系组织架构流程规范领导和激励招聘和保留辅导和培养团队文化领导和激励招聘和保留辅导和培养团队文化自我成长自我察觉自我提升模范带头自我成长自我察觉自我提升模范带头工具六.管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情管理会议工具六.管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情效率工具-高效会议法则会前30min会议30min会后1h会议规划效率工具-高效会议法则会前30min会议30min会后1h46效率工具-高效会议法则会议现场提前24小时告知会议内容