摩托车集团发展战略项目建议书

建立可连续发展能力

XX集团发展战略项目提议书

XX摩托车科技集团

重庆,12月1china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第1页议程安排 时间项目提议书介绍 60分钟讨论 40分钟2china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第2页内容

页码A. 对XX集团战略项目初步了解 4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11C.项目组织、人员安排以及项目费用 44D.大通智汇对本项目独特价值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第3页A. 对XX集团项目初步了解4china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第4页XX集团自成立以来，经历了十年高速发展199219951996成立重庆XX摩托车科技开发有限企业成立宗审机车工业制造有限企业生产摩托车整车1998XX集团成立企业总资产逾40亿元，员工18000人，1992产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999XX摩托车队成立收购渝发动机企业，进入汽车行业5china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第5页形成了以热动力机械为关键多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务组成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆艘50万部年生产能力6china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第6页XX集团关键业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场领先企业中国市场XX年销量到达100多万辆，成为最大5家摩托车企业之一东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地域产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地域是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队中国企业，车队排名全球前5位7china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第7页但最近两年，XX集团关键业务—摩托车制造业务产业环境正在发生猛烈改变，面临巨大增加压力企业内部压力巨大增加压力盈利能力提升产品及新市场扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长久品牌重要性开始迅速上升消费者需求模式改变摩托车行业是一个装配加工性行业，关键技术掌握在少数企业手中零部件企业集中度开始上升整车行业集中度不停提升，同时产能严重过剩外国竞争对手加入行业平均赢利能力下降外资品牌全国性扩展东南亚市场开始逐步饱和进口国当地化生产趋势日益增强全球领先摩托车企业日益重视东南亚地域，同时开始进入中低端市场主要整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第8页XX集团现在所面临战略任务首先是怎样对现有关键业务进行战略重组，使其重新取得增加动力某集团现有关键业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料起源:大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务39china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第9页XX集团在关键业务—摩托车制造业务上所面临竞争，使其首先需要快速处理下述关键问题，以取得集团战略转型机会XX集团现有关键业务未来发展潜力还有多大？XX集团现有业务模式是否适应未来市场环境？怎样依据市场改变，制订新盈利模式？未来成功关键原因是什么？XX集团怎样取得并保持关键竞争优势？为实现XX集团发展战略，怎样合理利用并购机会？什么是最正确并购策略？10china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第10页同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张企业所处体制环境企业本身关键能力专一化还是多元化？企业当前业务所处发展阶段企业当前关键业务竞争地位什么时候开始多元化？企业关键竞争资源辐射能力多元化程度？11china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第11页竞争压力新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业

务收入份额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料起源：大通智汇研究整车销售业务配件长久租借关键业务：整车制造车队管理含有整合潜力整个摩托车行业产业价值链正在经历汽车行业所发生过巨大改变，利润区逐步向售后服务领域转移零部件汽车/摩托车产业利润区迁移12china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第12页而XX集团与中国领先摩托车企业一样，主要利润仍起源于低利润区整车制造和销售业务新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业

务收入份额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长久租借关键业务：整车制造车队管理零部件中国摩托车行业主要利润起源资料起源：大通智汇研究13china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第13页面对市场压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础战略调整，以取得连续增加能力业务逐步多元化1999年开始进入高速艇制造行业年开始进入微车发动机制造领域开始逐步进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域开始进入汽车销售领域市场逐步多元化1998年开始进入越南市场，同时逐步开始进入整个东南亚市场1999年开始于欧洲企业合作逐步进入欧洲市场建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地域销售逐步优化国内销售区域，建立愈加完善中小城市、农村地域销售网拓宽资金渠道，优化融资能力收购成都联谊，进入中国证券市场加强与国外企业合作，经过合资方式引进资金以及技术14china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第14页尽管采取了这些战略办法，XX集团仍未找到有效新盈利模式，整个集团依然面临沉重业务重组压力关键业务—摩托车制造业务销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团当前销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其它业务规模很小，发展前景不明朗集团当前进行多元化投资业务，未能形成有效盈利模式以及较强市场竞争能力XX集团关键业务——摩托车制造业务新盈利模式未能得到建立而其它投资业务还未形成有效盈利模式，大部分处于亏损状态15china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第15页在现有关键业务得到有效重组基础上，XX集团需要尽快处理下述关系集团长久连续发展战略性问题未来XX集团应该是一个什么样企业？建立什么样盈利模式？从新宏观环境和市场环境角度，结合XX集团本身特点、资源和关键能力，XX集团应该形成怎样业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样关键能力？为了形成可连续发展业务组合结构，对现有业务组合应该怎样进行重组？各个战略业务单元应该怎样形成独特竞争优势，实施怎样竞争策略？依据新发展战略，XX集团现有组织架构是否需要调整？怎样进行管理模式改革，并引入合理组织体系以支持未来战略扩张？16china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第16页为了为前述关键问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长久发展角度重新审阅和评价现有业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金起源亲密关注或发展不停强化分期撤退分期撤退领先地位各区域形状时不规则各区域边界不固定，能够相互改变在一些情况下，区域之间允许重合

说明ABCDEGBBIF大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具17china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第17页?即使原有市场依然含有吸引力，依据大通智汇经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新竞争需要企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点转移

(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化服务

(如：供给链管理)大举进入新产品/服务领域

(利用原有能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新18china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第18页经过创新战略转型，传统产业中企业能够取得新发展机会与空间战略转型联合革命突破原有行业传统界限创造高度关联网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合"独特、清楚市场定位以及有效并购整合4品牌沟通创造有煽动性营销活动创造高品牌价值3定位创新“源于汽车，超越汽车”按新定位进行转型1资料起源：大通智汇例子19china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第19页B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排20china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第20页XX集团发展战略形成步骤为了帮助XX集团制订一套切实可行中长久集团发展战略方案，大通智汇将以“现有关键业务战略性重组”为出发点来设计XX集团战略阶段重点特征战略审计1集团财务情况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析研究XX集团现有财务情况现有业务盈利能力现有业务市场空间以及竞争格局、未来发展趋势XX集团竞争地位和关键能力业务组合战略选择2经过价值链分析，研究关键业务未来可能盈利模式，比较XX当前盈利模式适应性，以及XX关键能力，选择适当盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入策略关键业务发展战略3确定XX集团未来3-5年战略目标、长久发展战略愿景确定XX集团未来业务组合范围确定XX集团未来业务选择标准研究XX现有业务取得竞争优势可能性，确定不一样业务在XX集团中战略定位组织调整4关键业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略制订集团未来业务组合范围现有业务战略定位组织现实状况分析总部组织调整方案

现有组织战略适应性分析确定XX集团新组织架构、集团管控模式选择21china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第21页对于XX集团当前关键业务—摩托车制造，大通智汇提议应该首先从摩托车产业整体价值链总体发展趋势进行分析摩托车产业价值链Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量中小型分销/零售商三级供给商二级供给商一级供给商零部件供给商整车制造商研发关键部件生产总装分销/零售/物流商分销零售（新车/旧车）物流金融及衍生服务商服务/维修配件车队管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL\海尔\康佳\波导\科建金融/保险租借/租赁22china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第22页并从产业周期角度整体把握摩托车行业发展潜力949596979899000102030405起步期快速增长久成熟期市场规模低速增长久竞争不是很激烈每个企业均能够从快速增加市场中取得成长市场增加速度放慢竞争日起激烈，价格连续下降，边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化市场增加基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场渗透，品牌差异化程度日益加大市场特点关键竞争原因中国摩托车行业处于产业周期低速增加阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务中国23china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第23页伴随中国摩托车市场深入开放以及全球摩托车市场一体化趋势加强，摩托车产业价值链将发生巨大改变零部件供给商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服务商分销/零售步骤前/后向一体化纵向价值集成集中化/合并金融服务步骤前向一体化整车制造步骤后向一体化零部件供给步骤后向一体化24china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第24页XX集团要经过战略重组实现收入连续快速增加，必须回答以下几个关键问题XX集团现有业务销售增加放缓关键原因？XX集团现有业务未来战略定位?这些业务未来发展空间怎样？XX集团应采取何种办法来处理这些业务？在全球一体化基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上怎样进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采取何种成功价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者地位？未来应采取何种盈利模式？XX集团现有资源能否支持多业务战略实施？XX集团现有组织结构怎样调整以适应新发展战略？关键问题25china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第25页此次项目标主要目标是帮助XX集团建立未来5年集团发展战略为XX集团现有业务设计发展战略，实现现有业务战略重组，以取得可连续增长—现有业务未来市场发展趋势以及价值链改变—现有业务战略定位—关键业务未来盈利模式确定XX集团未来长久发展愿景，规划未来业务组合战略制订未来5年战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元价值定位和组织结构，明确各部门职能定位和分工26china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第26页大通智汇提议分四步实现XX集团对此次项目设定目标，预计在4个月内完成项目进程[概述]战略审计业务组合战略选择关键业务发展战略组织调整1234阶段

内容结果时间6周3周3周财务现实状况分析-收入组成份析-盈利能力发展趋势-XX关键资源和能力分析产业及竞争地位分析-市场发展趋势-产业价值链分析-产业盈利区改变趋势-WTO对产业价值链影响-XX市场地位（市场份额/利润率）关键能力及资源分析基准比较分析全球领先摩托车企业盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手盈利能力、业务组合范围、竞争策略XX集团业务审计分析汇报XX集团现有业务战略定位，基于-市场吸引力-XX相对竞争优势-资源需求-长久发展战略愿景XX集团长久发展愿景及未来5年战略目标-长久发展战略愿景-5年阶段性战略目标-里程碑XX集团未来业务组合范围-退出业务-关键业务-战略业务-新兴业务XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标XX集团业务组合选择现有组织机构评定-控制模式-效率总部组织机构调整方案-控制模式-总体组织架构

行动计划草案-里程碑-时间表XX集团关键业务发展战略XX集团新业务进入策略关键业务战略实施计划非关键业务重组策略XX集团总部管控模式XX集团总部组织架构框架组织调整实施方案5周XX集团关键业务发展战略关键业务价值链分析关键业务未来市场发展趋势分析关键业务盈利模式分析XX集团关键业务现有盈利模式分析XX集团关键业务盈利模式选择及适应性分析关键业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）XX集团新业务进入策略新业务进入模式分析XX集团关键能力适应性分析XX集团非关键业务重组策略27china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第27页分析目标分析问题分析工具和方法现有XX集团收入组成现有XX集团各业务盈利能力各业务单元盈利模式是否含有市场竞争力XX集团关键资源及能力关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现实状况分析XX集团收入组成，各业务单元贡献率XX集团各业务单元盈利能力XX集团各业务单元盈利模式阶段1主要任务是对XX集团当前业务运行情况进行深入分析，发觉内部增加主要驱动原因阶段细节 :了解并确认内部关键增加驱动原因——128china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第28页在内部分析结束后，我们将对XX集团现有业务运行现实状况有一个深入了解结果 :了解并确认内部关键增加原因1-1确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增加关键增加驱动原因确认XX集团当前关键资源和能力29china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第29页方法内容分析XX集团各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参加者市场改变趋势如摩托车产业-零部件制造商-整车制造商-零售/分销/物流商-金融及衍生服务商分析各产业价值链可能结构改变和问题确认各产业价值链主要参加者机会和风险分析国家产业政策改变影响主要出口市场市场环境以及改变趋势市场开放带来影响价值链分析

情景分析教授访谈外部访谈文件研究产业分析步骤1同时将对摩托车市场发展阶段以及关键增加驱动原因有一个全方面深入了解产业及竞争地位分析阶段细节 :了解并确认外部关键增加驱动原因——130china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第30页确认当前主要竞争对手分析未来市场竞争对手-中国企业-跨国企业-价值链整合类企业分析竞争者业务模型以及竞争策略分析优势/劣势而且确认成功原因确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具竞争分析选择世界上摩托车行业领导者战略转型策略案例，进行深入选择国内主要摩托车制造商战略转型模式，进行分析分析不一样战略转型策略模式关键成功原因以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合中国企业国际基准比较行业教授访谈研讨会竞争对手访谈专业研究汇报分析基准比较：国内以及国际摩托车企业战略转型模式成功及失败分析23方法内容步骤产业及竞争地位分析阶段细节 :了解并确认外部关键增加驱动原因——1同时将对摩托车市场发展阶段以及关键增加驱动原因有一个全方面深入了解31china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第31页在外部分析完成后，我们将对摩托车市场发展阶段以及关键增加驱动原因有一个全方面深入了解结果 :了解并确认外部关键增加驱动原因1-2XX集团当前各业务单元所处产业市场现实状况以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链改变趋势、以及盈利模式不一样业务单元关键成功要素32china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第32页在阶段一完成后，我们将判断XX集团当前关键资源和能力、当前各业务单元发展前景、市场地位1XX集团业务增加放缓关键原因2XX集团关键资源和能力3XX集团各业务单元发展前景、市场地位33china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第33页阶段2主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）阶段细节 :XX集团现有业务战略定位2分析目标分析问题分析工具和方法现有XX集团各业务单元竞争地位定位XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中地位确定产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析大通智汇业务组合战略决议矩阵分析工具各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定各业务单元价值定位与XX集团未来发展战略匹配性分析34china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第34页业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领域独一无二竞争能力对战略出发点描述-业务组合定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置分析对业务领域价值份额不一样分类(主动、中性、消极)-

价值份额发展趋势依照战略计划作为绝对取胜条件对竞争中“必胜能力”进行可信分析-对于在中、长久价值份额取得及改进所采取行动35china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第35页首先我们将制订行业判断准则市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中位置价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内作用判断准则定义补充说明相关市场中相对份额大小相对增长速度/盈利水平以“强”、“中”、“弱”划分业务领域价值贡献以“主动”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额发展趋势中成功原因控制-从结果角度评价服务角色(这里指微小资金基础！)能带来超乎异常高回报36china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第36页战略出发点在每个业务领域有着极大区分当前业务组合例子：摩托车零部件汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1)市场增加及市场规模2)相对于所处市场弱中强市场所处地位2)备注汽车分销二手车零售出租车中低级摩托车制造高档赛车制造低级轿车制造酒店/旅游服务高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造同时含有市场吸引力及强大竞争能力“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中份额价值模式再定位37china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第37页独一无二竞争能力以价值份额及在竞争中位置作为业务单元战略定位可靠依据2扩展竞争中固有地位十分必要方法：占领新(未开发)领域1在不停巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置办法3最困难开启方式：降低投资论证4考证一系列产品战略附加值并在可能情况下为改进价值份额追加投资弱强主动价值贡献中性消极在竞争中地位2中314对应对策评定矩阵1/23/438china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第38页阶段2主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（2）阶段细节 :XX集团长久发展战略愿景和未来5年战略目标2分析目标分析问题分析工具和方法XX集团未来长久发展愿景XX集团未来5年发展战略目标里程碑制订高层领导人访谈内部研讨会XX集团领导层对未来期望XX集团关键资源和能力衍生能力XX集团未来战略定位未来5年阶段性发展目标制订39china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第39页企业愿景主要表达企业管理层对企业未来期望关于怎样使企业关键价值得以永存未来蓝图描绘愿景作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中企业愿景往往激进和引人注目

能够极大地激发人士气和斗志

愿景应发自企业领导人肺腑企业愿景定义企业愿景特质好企业愿景特征生动地描述理想蓝图，是指导企业方向灯塔

愿景必须是毫无保留和振奋人心

愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能

愿景应从客户谈起，没有客户，愿景无从谈起

好愿景也要阐述企业关键价值观和行为期望愿景形成过程企业使命企业关键价值观领导人提出愿景企业组员意见反馈试验和调整１２３４５40china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第40页阶段2主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）阶段细节 :XX集团未来业务组合范围2分析目标分析问题分析工具和方法XX集团未来业务组合范围XX集团业务选择标准产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析关键资源及能力衍生性分析XX集团怎样建立一个健康业务组合？XX集团现有业务分类XX集团未来5年业务组合范围：—退出类业务定义及范围—关键类业务定义及范围—战略类业务定义及范围—可能进入新业务领域41china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第41页在对现有业务进行战略定位以及关键能力分析基础上，XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务动态业务组合XX集团未来5年动态业务组合规模时间战略业务新兴业务关键业务退出业务当前各业务战略定位基于对各业务单元当前内外部分析结果该业务组合是一个动态调整过程，各业务战略定位将伴随各业务发展趋势进行动态调整42china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第42页在阶段3，我们将为XX集团制订适当关键业务发展战略、可能新业务领域进入策略以及非关键业务重组策略（1）阶段细节 :XX集团关键业务发展战略3分析目标分析问题分析工具和方法XX集团关键业务盈利模式XX集团关键业务竞争策略价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会教授访谈关键业务产业价值链现实状况及改变趋势分析关键业务未来市场发展趋势分析关键业务盈利模式分析XX集团关键业务现有盈利模式分析XX集团价值链控制策略XX集团关键业务盈利模式选择及适应性分析关键业务战略实施方案—行动计划/里程碑—时间表—现金流分析43china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第43页在阶段3，我们将为XX集团制订适当关键业务发展战略、可能新业务领域进入策略以及非关键业务重组策略（2）阶段细节 :XX集团新业务进入战略3分析目标分析问题分析工具和方法XX集团新业务进入策略XX集团新业务战略资源适应性评定价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会教授访谈新业务价值链控制模式选择确定新业务模块市场进入策略制订新业务盈利模式选择新业务战略实施方案—行动计划/里程碑—时间表—现金流分析44china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第44页在阶段3，我们将为XX集团制订适当关键业务发展战略、可能新业务领域进入策略以及非关键业务重组策略（3）阶段细节 :XX集团非关键业务重组战略3分析目标分析问题分析工具和方法XX集团非关键业务处理方案价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会教授访谈XX集团现有非关键业务处理策略：—业务调整方案—盈利模式调整—竞争策略调整—风险测试45china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第45页经过最先由业务战略性重组，使XX集团业务组合得到优化，重新取得高速增加能力改进和转型优化和系统性增加经过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力高中低业务1业务2出售强弱普通行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱普通业务3提升

竞争力提升

竞争力转型转型提升竞争力增加46china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第46页在第4阶段，将对XX集团现有组织结构进行评定，制订对应调整方案以支持集团新发展战略实施（1）方法内容评定现有组织结构能否支持新集团发展战略实施集团管控模式各业务部门管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门业务模式现有关键业务流程效率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构评定步骤阶段细节 :组织结构调整方案4147china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第47页在第4阶段，将对XX集团现有组织结构进行评定，制订对应调整方案以支持集团新发展战略实施（2）集团总部控制模式各业务单元业务管理模式集团总部组织结构以及职能设计组织调整风险测试访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础组织控制模式分析工具组织结构调整方案行动步骤时间表责任人建立项目控制体系及里程碑初步行动计划23方法内容步骤阶段细节 :组织结构调整方案4访谈研讨会48china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第48页结果 :详细组织结构调整方案4集团总部管控模式方案各业务单元管理模式集团总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表在第4阶段结束后，我们将提供详细组织结构调整方案49china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第49页整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续实施支持阶段1234567891011121314151617周数1. 战略审计财务现况分析产业及竞争地位分析关键能力及资源分析基准比较第一阶段汇报2. 业务组合战略选择XX集团现有业务战略定位XX集团长久发展愿景及未来5年战略目标XX集团未来5年业务组合范围第二阶段汇报3.关键业务发展战略关键业务发展战略新业务进入策略非关键业务重组策略第三阶段汇报4.组织调整方案

现有组织体系评价总部组织调整方案制订行动计划XX集团战略项目实施时间表50china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第50页C. 项目组织、人员安排和项目费用51china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第51页大通智汇提议在项目标组织和人员分配上形成以下结构管理委员会XX集团大通智汇项目管理大通智汇AndrewZawadzki王荣伍刚左XX总裁缪岩副总裁大通智汇待定关键小组PatrickBarileReinhardPatzschke黄晓东王秋虎XX集团XX集团52china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第52页项目双方都有明确角色安排和职责分工XX集团项目管理委员会确保XX集团高级管理层能够取得充分项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决议制订者出任‘项目大使’和项目‘协调官’指出项目运行过程中‘陷井’和‘雷区’大通智汇项目管理委员会确保项目标高质量水平确保项目小组取得全部所需专业知识，经验和判断能力为XX集团高级管理人员提供提议出任项目‘大使’和项目‘协调官’提供行业内业务网络资源XX集团发展战略咨询项目小组提供与项目相关各种信息及专业知识提升信息透明度培育联合项目小组团体精神大通智汇发展战略咨询项目小组XX集团项目经理提供与项目开展相关信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会确保项目进展情况透明性，而且确保项目标各个阶段都得到高层许可大通智汇项目经理管理大通智汇咨询团体，确保项目按照既定时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通纽带，确保项目进展透明性实施项目分析和确保按时交付结果作为大通智汇专业知识提供纽带培育联合项目小组团体精神53china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第53页基于XX集团是大通智汇在中国第一个民营企业项目，我们愿意给与较大费用优惠，整个项目标费用预计为455万元人民币第一阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等累计22万美元，在协议签署后一周内支付第二阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等累计11万美元，在第二阶段汇报认可后支付第三阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等累计11万美元，在第三阶段汇报认可后支付累计55万美元，折合人民币455万元（按1美元=8.28元人民币折算）第四阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等累计8.25万美元，在第四阶段汇报认可后支付支持阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等累计2.75万美元,在第四阶段完后六个月内支付

54china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第54页D. 大通智汇对本项目独特价值55china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第55页ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战略管理咨询企业介绍成立于1996年，总部设于美国芝加哥由曾经服务于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain60多名合作人及高级咨询顾问创建全球领先专业化汽车及摩托车行业战略咨询企业在全球共设有8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300多名咨询顾问年咨询费收入达2.7亿美元204月开始进入中国，在北京和上海设有办事处56china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第56页独到之处事实对本项目影响我们经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更加好更高效地实现此次项目标目标专业化行业关系大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业专业战略咨询服务企业全部咨询人员均起源于全球领先咨询企业汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业资深管理人员与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好合作关系与领先汽车摩托车专业物流提供商有良好关系与区域领先汽车及摩托车分销商保持良好关系更专业知识，对行业深入了解更有经验，更专业化咨询团体更轻易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈更轻易取得信息更轻易取得国际先进管理实践经验行业经验熟知各种类型汽车及摩托车生产商实际操作分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富实际操作经验咨询服务范围包括整个摩托车产业价值链更轻易得到“快赢方案”方案更具可操作性57china-beijing-zs-groupstrategy-1摩托车集团发展战略项目建议书第57页在客户眼中，大通智汇独特优势在于其长久坚持专业化，追求质量而不是规模经营理念，同时制订战略是能够被真正实施而且能够给客户带来实实在在业绩提升战略可实施性独特经营理念传递专有知识技能客户导向大通智汇对“客户导向”了解是：“在任何时候尊重客户组员，尊重客户经验，尊重客户想法，尊重客户现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先企业提供一流咨询服务只从事汽车以及摩托车行业咨询服务大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长久积累行业及功效方面经验和知识大通智汇并不刻意追求理论先进性，但非常强调战略方案可实施性。每个咨询顾问必须一直设身处地地思索“假如我处于客户角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇独特优势58china-beijing