电器股份有限公司营销咨询研究报告

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich营销组织和管理平台设计

–中期汇报–

四川长虹电器股份有限企业

四川，绵阳，年9月18日SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第1页目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现实状况分析 ??B1. 长虹电器市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境改变对长虹营销组织提出新要求B3. 长虹当前营销组织还存在很大改进潜力C. 长虹电器未来营销组织总体框架 ??C1. 营销组织设计总体标准 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织总体框架D. 总部及区域营销组织部门设置和职能 ??D1. 区域组织部门设置和职能 ??D2. 总部部门设置和职能D3. 大区结构和职能D4. 总部结构和职能D5. ？？销售总企业E. 实施提议 ??F. 下一步行动计划SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第2页A. ManagementsummarySHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第3页B. 长虹电器营销组织现实状况分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第4页B1. 长虹电器市场领先优势正日益缩小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第5页四川长虹彩电当前依然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量快速上升四川长虹各产品市场情况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场拥有率(？)高著名度处于市场进攻者位置年冷冻年度销量超出60万台，进入市场前5强处于市场追随位置VCD以消化库存为主DVD处于少许生产状态低著名者处于市场追伴随者位置市场份额(？)还未形成产品著名度彩电空调视听产品电池1998~年连续以100%增幅增加著名度正逐步上升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第6页不过，长虹彩电领先地位正受到挑战—销量增加停滞不前，与竞争对手差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增加趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额改变(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCLSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第7页同时，长虹彩电总体价格水平不停降低，股份企业总体赢利能力也对应下降长虹近年彩电平均销售价格改变长虹近年彩电销售利润率改变毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料起源：罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第8页B2. 市场环境改变对长虹营销组织提出新要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第9页农村彩电市场快速发展和城镇市场竞争难度加大，使彩电行业主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构发展趋势彩电行业主要品牌营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越主要，年农村市场容量到达1182万台，占市场总容量46%农村市场增加速度远大于城镇市场增加速度，从95年到年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇彩电购置主要以替换为主，而农村还存在巨大新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势特点城镇市场容量增加迟缓，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同时增加难度越来越大，而农村市场还存在一定空间外资品牌高价位，当前还极难适应农村市场，因而极难在农村市场上对国内品牌组成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场控制力资料起源：？？？，罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第10页不过，过多管理层次往往会影响对市场反应效率信息流经每一个层次都会带来了解上差异，以及部分信息失真每一个层次都含有传递和加工信息功效，都能够中止整个决议流程决议路线过长，判断和决议所需要时间较长决议重心过高，所作出来决议可能不符合区域市场实际情况轻易造成上层和下级相互不信任局面管理层次过多问题准确度：准确地反应整体市场/区域市场 实际动态，并作出正确反应速度： 对市场出现机会或竞争对手行 动能够快速作出反应程度： 直接面对客户销售人员应该能够 含有充分权限满足客户合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更 高层次人员支持灵活度：能够灵活处理来自客户要求和 应付市场出现紧急事件市场反应效率要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第11页提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清楚职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清楚定位营销组织各层次清楚定位营销组织营销总部大区省级地级客户业务支持和决议业务监控业务管理(区域决议中心)业务执行各层次含有清楚关键职能，权力部分下移，市场反应效率高营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户业务决议，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行各层次职能划分不清楚，权力重心高，

市场反应效率低SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第12页各主要家电企业不停地完善营销功效和调整组织结构以适应市场改变主要家电企业营销总部功效主要家电企业营销组织调整动向TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”Konka： 营销网络细化到产，权力下放，品牌和网 络建设为重点，建立多产品销售平台海尔： “矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策 划按产品分开，业务整合，行政和物流整 合西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训功效科龙： “多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分 营销组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立部门含有该项职能，但无独立部门*：长虹当前没有独立部门？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第13页市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(1)规模扩张

(1995年以胶)生产规模不停扩大市场需求大于市场供给，产销两旺进口品牌占有主要地位中小厂家多而散产品升级行业平均利润率快速下降竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰对产品品质和技术方面投入不停提升进口品牌份额深入下降产业升级“信息家电时代”高清楚度，数字技术等新技术开发和使用技术开发能力成为关键竞争力产业结构优化，存在产业重组可能大屏幕彩电成为城镇主销产品彩电行业发展特点关键成功要素生产能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求越来越高资料起源：国家信息产业部，罗兰•贝格内部分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第14页市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(2)消费者购置不一样品牌空调原因空调市场吸引消费者关键要素服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广质量：稳定质量，故障率小品牌：良好企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高产品价格组合技术：能够受到实际效果新技术，产品更新速度快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美格力松下三菱夏普资料起源：1999EMR市场调查，罗兰•贝格内部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第15页市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(3)民用电池行业关键竞争要素P&G地域营销组织运作体系案例渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料起源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内部分析*：指经销商对零售商进行铺货责任方责任负担内容百分比SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第16页B3. 长虹当前营销组织还存在很大改进潜力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第17页长虹营销队伍拥有很强战斗力并取得过辉煌成绩，但市场环境转变需要营销组织深入完善以求得更大成功长虹以前营销组织市场预见能力决议快速执行能力领导人个人判断能力销售经验和销售技巧企业形象宣传策划长虹未来营销组织关键成功要素市场分析和预测能力贴近终端快速反应能力营销管理体系产品营销能力品牌沟通能力总体市场快速上升“卖方市场”价格是影响市场关键市场环

境特点平稳总体市场“买方市场”品牌营销成为获取市场份额关键性原因区域市场差异化愈加显著SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第18页长虹当前营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改进问题总部直接参加区域详细销售每个层次不清楚自己权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调花费大量时间和精力总体协调能力不强分企业和管理

处缺乏足够权限对市场快速

反应关键重心高，决议流程长，决议速度慢品牌推广能力弱缺乏系统产品策划新品开发缺乏对市场针对性产销衔接矛盾重重总部管理台能过于繁重缺乏针对地域特点决

策和操作策略，“全国

一刀切”现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特征营销策划和策略分企业众多，总部管理幅度过大缺乏分产品营销能力各个层次

缺乏清楚

职能定位专业化分工过细营销功效还未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第19页长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位内部调查结果统计描述管理各个层次不清楚自己职能和权力到底是什么，最终全部问题都要退回总部处理总部同时面对层面不一样大量问题，包含策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户详细问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确判断和决议分企业同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都能够插手详细业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱长虹当前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力怎样分解到管理处，分企业没有明确规范，造成当前各个片区存在管理上较大差异管理

层次多权力配置不合理责权不明多重领导[66个分企业]SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第20页各管理层次职能定位含糊在企业内，外部都有很多反应“我懒得跟他们分企业经理谈，不如直接找总部”

—某商业单位总经理“TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高”

—某商场业务经理“我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”

—某管理处处长“长虹管理结构变来变去，前任许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答”

—某商场副总经理”管理处于业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部人办事又百般刁难”

—某分企业经理评价Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第21页营销组织结构频繁调整是造成当前各管理层次缺乏清楚定位主要原因19961997199819998大管理处处长拥有很大权力能够直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分企业成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处206月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营销组织调整-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第22页TCL建立清楚管理层次体系，各个层次有明确定位关键营销职能部门职能定位总部负责总部预算内资源决议和使用负责向各分企业、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心大区监控中心分企业区域决议中心经营部执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检验负责对本区域预算内营销工作进行决议负责对分企业和各经营部内部管理，并进行业务指导负责体区域营销策划直接向总经理负责负责营销战术执行，负责区域业务详细操作负责负担销量指标，负责负担利润和压力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第23页因为职能配置不合理，使决议权过多集中在远离一线高层，造成决议流程过

长，一线反应迟钝，且决议准确性下降内部调查结果统计影响分企业经理权力极为有限，大小决议都要层层上报批

准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机分企业经理权力实施受到销售支持部门很大制约，使放下去权无法利用总部管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题深层次原因作出分析，政策制订与？？脱节，随意性太大，严重影响销售工作[访谈人员共66人]决议权配置不合理

影响一线灵活反应总部决议不考虑

实际情况缺乏准确性资料起源：长虹内部问卷调查，罗兰•贝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第24页?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家期望“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个暂时搬运工也得打汇报请示，怎么可能快速反应？”

—某企业经理“TCL反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹最少十天以上”

—某商场家电部经理“长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了

—某管理处处长“有些价格根本每必要降，我出库出得好好，一调价，反而把别货堵死了

—某分企业经理”销售政策调整没有连续性，这其中造成遗留问题是我开展业务主要障碍”

—某管理处处长评价SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第25页TCL经营部拥有充分权力来确保对区域市场进行快速反应评价对市场改变反应快速灵活利用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，主动性高降低总部管理幅度TCL经营部拥有权力业务价格制订权销售政策制订权市场推广计划预算和使用权商家信用额度制订权办事处之间货源分配权财务各项费用使用权，招待费用实报实销人事招聘、解聘权业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场控制能力被减弱假如监控系统不完善，不能及时发觉问题，会有很大风险早期投入成本较高，以健全职能配？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第26页当前长虹营销管理系统中销售功效突出，但在营销策划功效改进方面还有很大潜力新产品开发设计跟不上市场需求，外观差，？同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引发消费者注意整体产品价格与功效配置不尽合理，缺乏差异性梯度区域市场产品主辅销结构缺

乏针对性缺乏对长虹品牌定位准确把握，缺乏消费品牌形象整体策划及对应资源广告运作来实施广告代理制，广告商缺乏对企业整体了解，造成在策划中缺乏整体性和连贯性没有形成整体信息搜集、研

究、共享反馈制度，随意性

大、职责不明确缺乏专业人员和专职信息分析部门，无法提供分析汇报，使企业高层领导面圣大量基础数据难以及时做出决议，？无法及时反馈，准确指导一线工作新产品推广每每与广告宣传业务员直销员培训和售后服务所需技术资料到位脱节，造产品策划品牌策划信息研究产品管理 成多重负面影响缺乏有效控制机制，使产销衔接存在很多问题营销策划有待完善品牌投入缺乏科学效果监测和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第27页长虹营销系统一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进信息研究存在问题营销策划存在问题Back-up(内部调查结果统计：66个分企业和管理处)广告与产品

上市不一样时(内部调查结果统计：66个分企业和管理处)广告缺乏

地方针对性营销策划

不及时产品卖点

不明无品牌

策划没有规范

信息系统信息分散

共享程度差无信息

分析信息

无反馈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第28页投入不足、职能分散是造成当前营销策划和信息研究力量微弱主要原因投入不足营销策划中心为宣传广告中心策划专业人员力量微弱，而且前？？一下较难吸引？？专业人才资源投入有限策划职能分散市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间？？于协调，难以形成总体策划思绪、决议流程过长纵向在？？、管理处、分企业缺乏专业策划人员配置，无法填补总部功效缺点营销策划信息研究投入不足人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究功效，销售部？？均设置专业信息人员信息搜集能力弱硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分企业无电脑配置，ERP全方面上线还有一段时间也造成了信息传输障碍缺乏统一信息管理平台信息分散在不一样部门缺乏良性信息共享机制缺乏严格信息保密机制信息研究分析和利用总体思绪缺乏营销策划功效不完整，缺乏总体控制能力缺乏信息系统，难为决议提供支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第29页长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大改进潜力产销衔接新品开发销售系统得不到想卖产品，而销售计划不准确又造成不易生产？？新品开发没有对销售形成有力支撑生产计划提出部门为事业部、营销策划中心处调整，企业评审，实质上依然是以生产为导向管理模式当前职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润负责营销系统内部没有专门产品策划功效以提出有前瞻性新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部造成无法形成完全以市场为导向新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出问题没有形成信息系统产销衔接提供决议支持营销策划功效不？？使营销部门无法提出生产计划销售部组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责管理模式信息系统缺乏造成营销部与事业部屡次信息搜集而部分信息？？，造成新品开发决议缺乏支持当前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理缺乏科学支持机制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第30页产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手针对目标竞争对手总结卖点按不一样附加功效所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告企业确定要传达信息及详细沟通方式推出新品优化区域产品供给组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功效价格123-博世西门子企业产品开发流程-Back-up博世西门子中国西门子德国基本产品目录SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第31页？？？职能重合

市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心部分职能重合考评不合理

对成品仓储中心？费成本考评必定造成供货速度受影响职能空间

信用控制滞后造成信息管理空白描述职能定位过细造成各中心职能分散，横向职能难以整合组织结构中部分划分错失造成空白点缺乏科学考评体系原因职能现实状况调查职能重合考评不合理职能空白N=66SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第32页当前长虹职能分配不合理造成对分企业多头管理各中心职能分企业感受”谁都能够管我，谁都能够不论我““50%时间在对付外部，50%时间在对付内部”营销策划中心营销政策制订与调整促销策划新品上市？？？？审核宣传广告中心广告促销费用分配产品促光销费用投资审核经济？？中心融资方案制订财务管理中心定单处理结算“3包”费用报销审核？？计算成品仓储中心供货方案仓运输管理分？？管理产品服务中心售后服务管理零配件管理“3包”费用报销审核人力资源中心人员管理工资管理固定资产投资审核定额费用分配？？交通费报销SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第33页长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位内部调查结果统计描述长虹当前缺乏针对不一样产品专业策划没能明确资源划分以支持不一样产品，造成当前以？？为主体销售方式，而其余产品难以快速成长没有形成多产品总体营销策略与思绪空调已进入前5强，但还没有专业营销策略和策划支持，空调销售已感到显著压力分产品策划[66个分企业]区域能够不分资料起源：长虹内部问卷调查，罗兰•贝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第34页Consequences(4)？专门销售领导人组织、营销、主？官调销售专门销售队伍进行销售决议以减短层次少而清楚决议？？。一？空调销售人员能够随时为销售决议人？？沟通快速市场？？能力和控制交易资源？？给空调专门？？？源确保了空调销售快速扩张政策到位？资料起源：罗兰•贝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第35页TCL？？？作为销售一线队伍拥有不一样产品专门策划队伍评说对不一样产品有针对性政策，与策略并确保顺利准确执行统一指导下营销策划充分考虑到地域差异性灵活快速市场反应能力专门信息搜集确保信息系统完善Back-upTCL？？策划功效配置经营部经理市场策划？？？空调彩电其余部门促销方案促销计划？？？？品牌推广执行软性方案广告/促销信息搜集和分析卖场管理促销政策执行信息搜集和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第36页C. 长虹电器未来营销组织总体框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第37页C1. 营销组织设计总体标准SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第38页营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力各项原因，最终目标是提升总体营销竞争能力提升总体营销竞争能力彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大费用压力空调市场还未形成稳定竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争情况长虹DVD和电池当前市场表现还无法形成新

利润起源缺乏针对不一样产品营销策略和思绪缺乏针对不一样地域市场特点差异化操作思绪管理各个层次缺乏清楚职能划分“集权型”组织架构，决议重心过高品牌推广、产品策划、产品管理等营销功效还有

待加强专业化分工过细，增加内部协调难度协同作战能力不强缺乏规范化营销管理流程体系决议流程过长，决议速度、准确度还有待提升部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率提升外部市场营销战略营销组织管理流程竞争对手市场反应愈加灵活竞争对手都在不一样程度地调整营销战略？求？新竞争优势SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第39页同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确要求强化营销功效营销组织设计要求内部市场机制合理集分权体系有效控制体系营销系统不但应含有销售功效，还应强化营销功效，培养经营意识强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功效形成有效内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？？制造部门按照营销系统订单进行生产，研发部门按照营销系统要求进行产品开发客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心在营销组织各个层次合理地配冒权力、义务和责任版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解对于权力下放以后实施效果，必须建立有效监控体系同时建立对应防范机制来配合权力重心下移对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效控制体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第40页长虹营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织要求民用电池行业关键竞争要素P&G地域营销组织运作体系案例渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料起源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内部分析*：指经销商对零售商进行铺货责任方责任负担内容百分比SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第41页营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不一样环境下营销组织差异职能型事业部下营销组织产品型事业部下营销组织股份企业采购系统制造系统营销系统股份企业彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点整合业务队伍整合策划体系整合销售行政体系整合销售管理体系独立业务队伍独立策划体系独立销售管理体系独立或整合销售行政体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第42页成功企业组织架构千差万别，但关键功效却是一致：以企业长久利润最大化为目标而建立市场营销功效市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第43页长虹营销组织设计基本思绪：以市场为导向，建立含有强大营销功效规范化、专业化营销组织体系分层管理对营销总部、大区、管理处、分企业关键职能进行明确定位执行、管理、监控、决议等职能在各个层次合理地分配分权管理强化管理处和分企业营销职能管理处成为真正区域决议中心强化营销功效建立独立市场部门强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功效发挥协同效益合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功效建立目标统一而不是相互冲突考评体系产品营销专业化强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不一样产品营销计划依据区域市场实际业务需要，实施业务人员专业化区域组织差异化重改变“平均主义”，重点地域，重点投入分企业层面在职能和权力实施真正A、B、C差异化管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第44页同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统突破：要实现营销能力和协同效益发挥，必须突破长虹当前过分强调条线管理而缺乏沟通管理文化，应该引入协同、沟通团体工作精神营销人员意识突破要实现销量和利润“双赢”，必须突破长虹当前许多销售人员销售意识，强化营销意识，加强经营意识管理能务突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有些人员管理能力和管理格调，必须含有一定超前性，也应该促进管理能力提升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第45页C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织总体框架

SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第46页国内当前家电企业所采取营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式“直线型”营销组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清楚管理层次总部拥有绝正确权威和权力“矩阵型”营销组织描述强调团体型合理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地域平台强调各部分有清楚管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权尺度区域组织灵活性取决于总部管理思绪和格调“服从命令型”管理文化控制能力较强特点区域组织拥有很大灵活性区域组织自我协调能力很强对人员协调沟通能力要求很高易于失控Konka长虹特点TCL海尔SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第47页TCL按照产品类别分成三大产业群体案例TCL集团电器集团信息产业集团TCL股份企业电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总企业电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部？财务部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第48页TCL电器销售总企业矩阵型营销组织体系案例*：TCL大区不负责任何详细业务，只负责协调和监控总经理彩电销售中心空调销售中心白色家电销售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心信息研究分企业彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政分企业彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第49页优点TCL营销组织有效地处理了区域组织灵活性问题，但也存在费用、风险、人员等方面问题案例分析TCL营销组织特点三级法人体系： 总部为一级法人，分企业为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不一样层次之间建立完全买卖关系以一线为导向： 经营部作为利润中心，负担实现销量、负担费用、创造利润责任，拥 有很大自主权，分企业即使为二级法人，但不进行销售业务，负担管 理、策划等职能，拥有绝正确权力，是区域权力中心，以模拟利润中心 方式进行考评。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险 和协调，总部关键职能是支持和服务一线交叉管理： 每一岗位既接交上层对应职能部门指导，又要服从经理领导，分公 司经理拥有除财务之处全部些人员人事任免权“经营型”体系： 区域组织不但负担营销职能，同时还负担经营责任，销量和利润并重 ，建立综合型考评体系(如对分企业经理，考评人均回款率、回款总量、 任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标)缺点区域组织拥有极大灵活性，对市场能够进行快速反应很强市场经营功效清楚责、权、利划分有利于发挥协同作战能力营销费用高，人员太多对人员沟通，协调等素质要求很高，？？会出现“多头领导”局面难于控制，风险较大SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第50页海尔推行“矩阵管理、重心下移”营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵式结构(1)海尔营销组织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部用户服务部财务部工程部人力资源部工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业工贸企业华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第51页海尔推行“矩阵管理、重心下移“营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵结构(2)海尔营销组织区域组织结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？？产品经理空调产品经理电视产品经理其它类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其它区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员**：虚线代表业务指导SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第52页优点海尔营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题案例分析海尔营销组织特点矩阵管理： 企划部、广告部、用户服务部、财务部、工程部经过八大事业部派 驻人员向工贸企业下达任务，搜集信息，并负责审核八大事业部 政策宣传、落实与执行控制情况内部优化： 企划部负责对商流、本部全部部门管理体系进行审核和评价，对 于体系问题有权责成整改费用整合： 本部广告—整个形象，活动，工贸企业—当地促销活动，

资源共享： 产品事业部—新产品上市推广双重管理： 财务与人事系统受商流本部与集团对应本部双重领导物流整合： 物流本部负责储运，并指导工贸企业储运工作，但没有行政管理、 考评权缺点组织扁平化，反应速度快地域决议权力大，有利于区域营销贴近市场，终端强化目标管理为主，目标量化，分解可行，考评严格，考评体系较为科学人财物分配有利于终端营销管理系统分割，交叉管理难度大人员费用大，组织体系庞大过分要求量化，脱离实际人员激励多为免激励，人员主动性受挫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第53页康佳采取是“有线型”营销组织体系，并建立独立市场部门来强化营销功效康佳集团电器事业部销售管理部用户服务中心销售财务生产研发销售企业市场部*：虚线代表业务指导战略企划采购企业文化行政学院财务中心总裁办海外业务移动事业部财务6大片区分企业(60个)市场策划业务财务用户服务零售推广SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第54页康佳愈加强调放权操作，以提升对市场反应速度康佳区域分企业经理权力人事：除财务人员以外，能够对任何人员进行任免，能够依据业务需要招聘或降低人员营销

-对于整年度促销预算，能够进行制订整年度计划，预算内方案可自行同意，向上立案

-总部戴帽下达营销资源和促销方案有提出修改权力

-对于预算内市场基础建设(灯箱、门头、展柜)能够自行决定货源：分企业上报要货计划，其中前两个星期计划分企业下能变更，总部也必须满足该分企业要求价格：总部给出红线价，分企业可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分企业自由支配分配：拥有对本分企业人员薪酬绝对分配权政策：

-依据总部指导方案，能够调整该区域销售政策

-能够调整客户个人激励资源分配SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第55页“矩阵式”组织结构在短期之内还极难适应于长虹实际情况控制体系长虹彩电处于成熟期市场，强调”精耕细作“以求量和利润上升，而不是盲目扩张，控制和灵活同等主要”矩阵式“组织将增加监控和防范风险难度人员要求要求一线人员含有很强沟通、协作意识，长虹当前许多营销人员还不能充分满足这一条件总部现有管理人员还不能快速适应”交叉管理“模式权心重心下移后，还要求一线人员都含有良好敬业态度，而不是以权谋私费用压力人员扩张，部门增加，造成费用压力上升增加对长虹利润指标压力管理文化“集权式“管理文化，强调条线管理，短期内极难适应以协调为主文化”命令型“管理格调转变，还需要较长时间改革幅度从当前组织结构转变为“矩阵式”组织结构，职能、权力、流程、考评和监控体系都需要重新设计大规模地调整对销售短期内会带来较大影响不符合长虹高层提出“和缓变革，平稳过渡”要求实施“矩阵式”组织结构困难SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第56页罗兰•贝格提议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台”关键营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项决议负责提供快速、及时地营销支持服务，全方面支持区域队伍营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决议权力下放营销决议与支持平台大区负责对本区域市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分企业提供业务指导营销监控平台管理处区域决议中心，在预算体系下，负责对本区域日常性业务进行决议负责本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设负责制订本区域营销策略和总体操作思绪、总体营销预算负责指导和协调下属各分企业？体业务营销管理平台分企业负责本区域销售业务操作负责本区域促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责帮助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门成本要求组织生产营销服务平台SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第57页“五大平台”关键目标在于推进长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型”管理领导格调管理方法决议制订分企业作决议总部作决议权威型命令型通知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属决议权很小经过预算制订以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出顺预算，经总部同意后即生效，下属负担更多职责SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第58页罗兰•贝格提议长虹营销组织市场营销功效有选择地按产品分开，…品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指导/？？)信息研究功效机构营销总部管理处分企业业务员促销员合并按产品分开在局部地域分开SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第59页…，同时，利用整合销售及销售支持功效销售订单处理财务行政人事审计/稽查物流售后服务功效机构营销总部管理处分企业业务员促销员合并按产品分开在局部地域分开大区SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第60页长虹当前所经营？？产品分销渠道存在显著差异…不一样产品销售终端类型长虹彩电和空调销售渠道？？率长虹彩电和空调销售渠道？？率不一样产品销售终端类型彩电空调视听产品电池大型百货商店大型电器城普通电器商店家电连锁店单一品牌专卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最主要最不主要年彩电客户年空调客户年度开单78531200SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第61页…，同时各个产品还含有各自特点，专业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费靠近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国全部省市一、二、三级市场集中在较富裕和天？地域主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国全部省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第62页各个区域市场主要程度存在显著差异…彩电区域市场容量结构(年)空调区域市场容量结构(年)332596省份市场容量

(单位：万台)*：东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位23*983省份市场容量

(单位：万台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第63页…同时，各个区域市场在消费习惯等方面也含有各自特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场差异SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第64页市场环境要求：营销组织应该具备“层次清楚、反应灵活、功效完善、协同有力”特点，同时适应不一样产品专业特征和不一样地域差异专业化针对不一样产品专门策略和策划针对不一样产品协调有力合理辐度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系功效完善从单纯销售功效向完整营销功效方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功效越来越主要反应灵活重心下移，培养快速、准确市场反应能力一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题层次清楚.营销组织各个有清楚关键职能在管理各个层次之间合理集分权建立上下相互信任原因差异化差异化资源投入策略差异化区域市场操作策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第65页D.

总部及区域营销组织部门设置和职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第66页D1.

区域组织部门设置和职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第67页长虹在分企业职能定位上存在三种模式可供选择，不一样模式下分企业灵活度和受控力度都会有很大差异模式一：利润中心模式二：模拟利润中心模式三：费用中心独立核实，含有经营功效按红线向总部购货自行负担费用利润在分企业帐户，能够由分企业自由支配模拟独立核实，模板经营按照供价，从总部购货内部结算按红线计算对本身费用负责内部结算差额作为分企业费用和利润，由分企业支配，总部下拨非独立核实按照企业供价进行销售费用由企业定时、定额下拨含有销售功效，不具经营功效特点拥有充分自主权极大灵活度快速反应能力强拥有一定自主权灵活性高易于控制，风险较小监控体系不完善，或人员素质不合格，则轻易造成失控对总部财务核实和监查体系要求高存在失控风险快速反应能力不强对总部核实体系要求高灵活性差对市场反应能力弱优点缺点SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第68页罗兰•贝格提议长虹在不一样区域市场采取不一样操作模式，实施A、B、C差异化管理职能定位利润中心管理办法内部市场买卖关系经过制度进行规范而不是直接行政干预经过监控和审计来防范风险提议适用区域重点分企业部分省会城市A类分企业模拟利润中心模拟市场买卖关系指导分企业资源使用监控和审计部分省分城市和地级市B类分企业费用中心费用控制业务指导和管理地级市C类分企业SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第69页职能定位差异，决定于A、B、C三类分企业含有不一样基本功效A类分企业销售营销行政物流财务/开票售后服务预算制订制订销售政策价格制订营销资源分配B类分企业销售营销行政物流财务/开票售后服务预算申报销售政策调整预算内资源分配C类分企业销售营销行政物流财务/开票售后服务基本功效权限分布决议能力受控程度小大大小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第70页销售与营销功效配置在不一样类型分企业也有所差异业务队伍按彩电(含DVD)、空调、电池分开不一样产品有专门项目经理分企业经理对全部产品量销售负责，并负责总体协调业务队伍不分开有专门项目经理整年负责空调销售有专门人员负责电池销售分企业经理能够调配业务人员支持空调销售业务队伍不分开分企业经理对全部产品销售量负责销售彩电、空调、电池有专门人员负责促销推广彩电、空调有专门人员负责促销推广促销推广不按产品分开营销重点地域，重点投入全碉推进各种产品销售加强策划，使产品营销愈加有针对性区域容量不大，资源能够整合使用A类分企业B类分企业C类分企业描述SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第71页实施分企业差异化管理，能够提升市场反应能力，降低管理幅度…市场反应能力提升：

重点地域分企业拥有了较大自主权力，能够快速对市场情况改变进行反应，提升了处理客户问题、打击竞争对手能力降低管理幅度：

总部对于A类分企业主要以监控和防范风险为主，对于B类分企业主要以业务指导和资源监控为主，降低了大量日常性事务营销决议贴近市场：

分企业拥有较大自主权，完全能够依据区域市场特点来制订区域营销策略和操作思绪培养内部竞争气氛：

分企业职权范围形成梯度，能够激励分企业经理相互竞争，建立明确升、降级制度，增强营销人员忧患意识降低管理风险：

在到达放权目标同时，放权区域范围能够调整和控制，在“试点”过程中，能够逐步探索经验，？？放权？？风险SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第72页实际上，长虹约20%分企业负担着彩电销量—它们应该被赋予更大主权以加强竞争能力长虹彩电销量统计(1999)普通为省会城市和主要二级城市成立分企业时间较长长虹品牌基础很好人员较多，有一定管理基础同时也是空调销售主要力量描述分企业销量

(单位：万台)22%60%227707Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第73页罗兰•贝格提议长虹综合考虑市场环境原因并确定明白量化结构来确定A、B、C三类分企业市场环境分类评价目标销售结构分企业数量目标销量100%100%?%?%?%?%?%?%权重评价12345市场容理市场增加销售基础竞争对手实力营销成本经营环境总分SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第74页营销执行平台—A类分企业结构和功效分企业经理彩电/DVD电池产品推广售后服务行政业务财务物流空调产品销售销售政策执行渠道开发和维护市场秩序维护回款客户管理政策和价格调整提议促销支持铺底管理开单结算费用控制预算制订帐务处理工资核实税务申报报销仓库管理货物收发库存统计和

管理制订要货计划促销策划促销执行卖场管理促销员培训营销信息搜集促销方案制订预算制订维修投诉处理维备件管理售后政策执行及调整提议网点管理和技术支持售后结算处理公关协调文档管理文案处理办公室事务接待后勤支持彩电/DVD电池空调SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第75页营销监控平台—大区机构和职能缺点维护市场秩序控制运作风险促进销售经验和人员交流提供业务指导和支持接收下属处长、经理述职代表大区向总部提出营销整改提议销售增加率市场份额

销售风险控制情况市场秩序管理情况(冲货、价格控制等)销售队伍建设质量整改提议质量大区机构和职能主要使命定量指标：定性指标：片区总监财务助理业务助理财务稽查/审计财务人员管理信用额度核查市场秩序管理(跨管理处)组织业务人员经验交流和业务培训业务指导和监督SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第76页管理处对下属各分企业销量和利润负有直接责任，能够作为模拟利润中心来运作责任考评指标权力管理处责权设置提议完成企业在该地域销售任务完成企业在该地域利润指标市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额提升维护长虹企业行业形象，产品定位与品牌形象管理规范当地市场客户，确保企业在当地市场健康发展负担管理处一切营运成本和费用为企业提供相关市场信息员工培训执行企业全国性政策调整定量指标销售任务完成率(数量，产品结构)回款总额及应收帐款坏帐率利率市场覆盖率、客户利用率及市场份额提升广告、促销执行结果定性指标企业在区域市场品牌形象财务核实规范及风险控制市场信息反馈及时性和准确性员工培训落实，人才结构优化区域内任务调整权一定范围内销售政策调整权区域信用额度调整权向总部要所需产品、准备件及在区域内重新调配权力自主选择开发客户权力预算内资源调配权区域内广告促销资源调配权一定范围内调整产品销售价格权区域市场管理处罚权一定范围内收款结算分配利润权力在企业要求范围内，对员工收入分配权一定范围内固定资产采购权人事权**：对管理处财务人员任免只有提议权，除此以外对全部区域内人员有完全人事权SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第77页营销管理平台(区域决议中心)—管理处结构和功效管理处销售行政办公室售后财务销售计划分解汇总并编制区域要货计划货源分配薪酬分配方案制订业务监督市场秩序管理物流管理指导文档处理日常接待车辆管理后勤支持技术支持业务指导和监督公关协调售后人员管理财务监督预算申报费用控制资源使用审核报销管理模拟利润核实彩电策划空调策划电池策划媒体接触策划指导制订区域促销方案产品策划搜集、汇总产品和市场信息制订区域促销政策制订区域促销预算制订区域推广策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第78页高层坚强决心、完善货源跟踪系统和严格管理规范相结合是控制冲货关键原因控制冲货提议TCL冲货控制方法基础设施采取抄彩电机号方法，输入电脑编码管理，提议检索系统短期长久建立条形码跟踪系统或其它形式货源跟踪系统管理办法赋予大区总监控制市场秩序权力设置举报热线制订严格管理规范，明确奖惩、办法高层有坚定决心，按规范处理冲货单位和人员建立条形码扫描系统，及时跟踪货源严格内部处理条例：超出10台，业务员解聘超出50台，经营部经了解聘超出200台，分企业经了解聘规范商业单位行为：商业单位要交纳确保金，不违规，TCL返给利息，出现串货，则要扣除本金回制订：允许被冲击经营部收购？？货机，一经查实，冲击者需以高于原价1.5倍价格再次回购SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第79页建立规范和公平市场经营环境对于实施分企业差异化管理模式至关主要冲货类型当前冲货处理难度政策性冲货： 因为各个区域销售政策上差异，造成 冲货货源性冲货： 各个地域供给货源情况不一样，畅销机 型很轻易冲击到其它没有该型号区域边缘性冲货： 两区域交界处，因为商业习惯和地理原因 ，自然造成窜货任务性冲货： 因为销售目标太高，部分分企业默认或支 持商家冲货，以提升销量完成率恶意性冲货： 部分商业单位(尤其是批发大户)有意扰乱 厂家市场秩序来实现个人目标资料起源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内部分析缺乏系统和完善货源跟踪系统，往往没有真凭实据来举报冲货，使总部极难处理缺乏严格和科学冲货处理规范，处理力度很弱高销售目标压力下，冲货已经成为全国普遍现象部分营销人员市场管理意识微弱，依然停留在“大户”时代，偏好“冲货”这种较轻松销售方式SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第80页营销执行平台B类分企业结构和职能分企业经理产品推广售后服务行政业务*财务物流产品销售销售政策执行渠道开发和维护回款客户管理促销支持铺底管理开单结算费用报销工资核实预算申报费用控制帐务处理税务申报模拟利润核实仓库管理货物收发要货计划申报库存管理促销策划促销执行卖场管理促销员培训营销信息搜集促销方案及预算申报维修投诉处理维备件管理售后政策执行网点管理和技术支持售后结算处理公关协调文档管理办公室事务后勤支持接待彩电空调*：有专门空调项目经理整年负责空调销售SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有限公司营销咨询研究报告第81页营销执行平台C类分企业结构和职能分企业经理产品推广售后服务行政业务*财务物流产品销售销售政策执行渠道开发和维护回款客户管理促销支持开单结算费用报销工资核实帐务处理税务申报仓库管理货物收发要货计划申报库存管理促销策划促销执行卖场管理促销员培训营销信息搜集维修投诉处理维备件管理售后政策执行网点管理和技术支持售后结算处理公关协调文档管理办公室事务后勤支持接待彩电空调*：有专门空调项目经理整年负责空调销售SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization电器股份有