系统集成项目实施管理概述

系统集成项目实施管理概述客户服务中心第1页一、系统集成本部集成项目实施机构二、集成项目实施流程三、集成项目实施监控四、集成项目成功实施关键原因五、集成项目实施收尾及总结内容提要第2页客户销售员工程人员这么大项目，竟然没有专员负责？。。。任务太重，没时间处理，追踪。。。谁来处理非技术事宜？。。。一、系统集成本部集成项目实施机构1.1传统项目实施情况以技术为导向第3页项目组项目经理技术人员商务人员供给商客户客户服务中心销售人员项目经理主导项目实施1.2当前项目实施情况一、系统集成本部集成项目实施机构以客户为导向第4页1.3当前项目实施情况一、系统集成本部集成项目实施机构以客户为导向客户面对客户我代表神州数码神州数码面对企业我代表客户客户服务中心项目经理我要饰演双重角色第5页系统集成事业本部业务管理部（商务、运控）系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部服务与培训事业部客户服务中心技术中心1.4系统集成事业本部组织架构一、系统集成本部集成项目实施机构第6页系统集成事业本部项目实施管理主管部门一、系统集成本部集成项目实施机构1.5系统集成事业本部组织架构客户服务中心第7页客户服务中心部门宗旨满足客户日益增加服务需求，提升客户满意度；加强项目管理，为用户创造价值；合理利用企业内外资源，提升项目盈利能力；确保了项目执行连续性；加速资金回笼；降低经营风险；培养合格项目经理一、系统集成本部集成项目实施机构1.6客户服务中心部门介绍第8页客户服务中心主要职能项目实施和管理服务；客户资源管理；客户满意度调查；风险预测及监控；一、系统集成本部集成项目实施机构1.7客户服务中心部门介绍第9页年客服中心人员组成：合理人员组成：项目教授(PMP)：8名高级项目经理:12名项目经理:16名项目代表：5名项目管理与支持：4名一、系统集成本部集成项目实施机构1.8客户服务中心部门介绍第10页项目阶段划分事业部主导客户服务中心项目经理主导Call-Center服务，项目经理维护关系二、集成项目实施流程2.1项目阶段划分项目执行阶段项目策划组织项目实施项目结项售前阶段售后服务第11页二、集成项目实施流程2.2项目阶段划分_任务分解项目策划组织项目实施项目结项集成项目准备阶段项目管理项目收尾协议资料指定项目经理申请技术资源机房环境准备安装调试设备上架加电测试设备调试整体联调培训培训方确认用户确认组织反馈项目计划商务运作产品下单国际运输清关国内运输验货资源管理分包管理沟通管理变更管理执行检测风险管理信息反馈文档管理项目协调会验收测试文档验收汇报配置文档维护手册系统测试试运行会议资源管理资源管理用户确认付款资料项目结项项目总结归档成立项目小组错漏处理项目控制、风险管理贯通一直第12页协议签署接收项目资料客服中心指定项目经理申请技术资源成立项目组二、集成项目实施流程2.2.1项目策划组织_准备阶段项目开启会可不能少！我要上岗了！我要对该项目负责项目经理任命书第13页讨论实施方案确定用户环境项目协调会工作范围时间分析费用分析资源分析沟通分析风险分析以往项目分析项目计划机房环境要求开启国内采购与客户方详细探讨实施方案，并征得客户方认可。形成会议纪要作好计划！！！二、集成项目实施流程2.2.2项目策划组织_项目管理（计划）第14页设备状态跟踪国内采购通知书项目协调会通报设备状态及时分析项目风险二、集成项目实施流程2.2.3项目策划组织_商务运作沟通商务：

清关 运输 错漏处理 突发事件第15页沟通系统试运行系统终验现场验货硬件安装软件安装验收文档整体调测系统初验培训机房环境准备货物运输1、有没有错发、漏发或外型损坏2、验货单二、集成项目实施流程2.3项目实施第16页项目文档归集提交付款资料付款资料准备用户正式签署验收汇报项目总结项目结项用户付款分包及培训付款包含项目实施进度情况、变更情况、重大问题或事故处理情况、项目执行费用情况等二、集成项目实施流程2.4项目结项_项目收尾第17页执行情况测量变更申请纠正办法变更评定及确认计划更新协议状态反馈表协议进程表项目实施二、集成项目实施流程2.5项目控制销售员：我要了解情况各级领导：全部项目当前情况怎样？第18页三、集成项目实施监控3.1

明确任务项目开启会《项目经理任命书》项目组成立明确责、权、利。明确里程碑《会议纪要》项目协调会明确分工（包含客户方）工作任务分解讨论实施计划任命书会议纪要第19页三、集成项目实施监控3.2过程监控项目进度控制和沟通内部沟通形式：例会《会议纪要》、周报、月报定时更新《协议进程表》，客服部经理进行实时了解及监控。项目实施期间经过《协议状态反馈表》及时向销售员反馈项目执行情况，并对风险进行预测。协议进程表协议状态反馈表会议纪要第20页三、集成项目实施监控3.3

计划及变更监控项目计划及实施控制《项目计划》必须在充分了解项目相关背景并与包含客户方在内项目组讨论后由项目经理组织编写，客服中心部门经理审批。项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事业部相关销售经理进行协商。项目计划书项目调整确认表表第21页三、集成项目实施监控3.4

成本控制时间落实项目经理：制订国内外购货物清单，到货时间要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）进行货物安装和验收工作。、《用户场地环境要求表》何时工程师出发到客户现场？国内采购通知单用户场地环境确认表第22页三、集成项目实施监控3.5多方位监控项目实施项目经理何时开启国内采购？何时工程师进场？老兄请看反馈表，有没有潜在风险？领导请看协议进程简表，有没有潜在风险？销售人员我项目实施情况怎样？上级领导全部项目当前情况怎样？企业应收款？我该出面协调有没有风险第23页四、集成项目成功实施关键原因4.1

关键原因项目成功关键原因规范协议及客户支持（外因）项目经理（内因）项目沟通（内因）项目组团体建设（内因）第24页四、集成项目成功实施关键原因4.2项目成功条件

项目成功条件明确项目目标和范围，充分准备相关资料认真计划和预算（T、Q、C、Resource）依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展及时修订计划，必要时应采取补救办法充分有效沟通提倡创新、灵活、协作、务实团体合作成本时间质量范围人第25页四、集成项目成功实施关键原因4.3项目失败原因项目失败原因目标不明确过分承诺变数太多，应变不足计划/预算不充分项目经理不称职缺乏资源与其它部门、客户太多过节第26页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理项目经理领导项目标计划、组织、执行和监控，以控制项目目标计划实现目标所需工作组织资源控制项目标进展，资源使用项目经理如同乐队指挥，向导和教练项目经理规范行为艺术行事规范行为艺术行事第27页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理培养合格项目经理领导艺术个人涵养沟通技巧计划控制能力分析决议能力应变承压能力项目经理需要培养！第28页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理领导艺术突出：自信、自律顾问/指导授权激励防止朝令夕改指示不明确布置没必要工作大材小用资源这是艺术第29页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理应变承压能力管理层压力职能部门压力客户压力供货伤/分包商压力Project工期压力预算压力资源压力技术压力

建立制度-及时反应改变,以利控制人员职责工作流程勇于负担压力即使分解压力缓冲阻尼作用第30页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理

项目沟通日常沟通项目会议项目汇报项目文件沟通形式书面口头沟通方式电话留言电子邮件信函备忘录会议记要第31页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理项目沟通作用促使团体形成协力,工作愈加有效有效沟通实现目标第32页四、集成项目成功实施关键原因4.4培养优异项目经理

团体建设明确项目目标