2021年卫生管理师职称考试专业知识考前必备资料

卫生管理师职称考试有关专业知识考前必备资料（之管理学基本知识资料大全）资料简介本资料合用于报考中初级卫生管理师职称考试医疗机构管理人员，卫生管理师分四门考试科目：基本知识、有关专业知识、专业知识、专业实践能力，本资料针对第一门基本知识做了最为详细资料整合，请卫生管理专业朋友们放心使用，包括了卫生管理考试原题、复习要点和习题集（所有资料均自带答案，无需查阅）等内容，帮您收集考点。资料为20点财富值，节假日为10，考前下载为20。现各类卫官职称资料均已上架，医院管理等资料正在制作中敬请等待，但愿能帮到你们。温馨提示：请不要用百度快照复制，由于内容较多复制粘贴后有许多序号和习题、复习表格、及记忆图像等资料会被打乱，导致资料需要长时间整体，甚至不能还原不便于您复习，请通过支付财富点对的下载考前资料，以便您学习，也是对我整合资料必定。财富值相对较高，但题型全面，仿真度高，题库丰富且配有答案，绝对称值相信您会满意。第四某些管理学基本知识考试必备目录（内容量较大）1.知识点复习精要（必备知识点不能错过）...........................012.职称考试原版真题练习（真题演习心里有底）.......................293.习题集海量题库（配备答案为您节约复习时间）.....................35知识点复习精要一、管理含义本教材将管理定义为：管理是管理者为有效地达到组织目的，对组织资源和组织活动故意识、有组织、不断地进行协调活动。这个概念包括如下几层意思：1.管理是一种故意识、有组织群体活动。2.管理是一种动态协调过程。3.管理目在于有效地达到组织目的，在于提高组织活动成效。4.管理对象是组织资源和组织活动。二、管理性质管理作为一种特殊实践活动，具备其独特性质。1．管理二重性管理二重性理论以为，管理一方面具备同生产力、社会化大生产相联系自然属性；另一方面，又具备同生产关系、社会制度相联系社会属性。2．管理科学性管理科学性是指管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题科学办法论。3．管理艺术性管理艺术性就是强调管理实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定理论和办法外，还要有灵活地运用这些知识和技能技巧和诀窍。三、管理职能管理职能就是管理职责和权限。教材以为，管理职能应涉及下述几种方面：1.筹划。筹划是事先对将来行为所作安排，它是管理首要职能。2.组织。组织是管理基本性工作。其重要内容是：设立组织部门；拟定各部门工作原则、职权、职责；制定各部门之间关系及联系方式和规范等等。3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织高层、中层和基层领导都肩负着领导职能。4.控制。控制实质就是使实践活动符合于筹划，筹划是控制原则。四、管理者分类每个管理者都处在不同管理岗位上，可以从不同角度对她们进行分类。1．按管理者所处层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。作为一名管理者，无论处在组织哪一层次，其履行管理职能都涉及筹划、组织、领导和控制等几种方面，只是履行职能重点和限度不同。此外，对于同一管理职能，不同层次管理者所从事详细管理工作内涵也不完全相似。2．按管理者所处活动领域可以分为：公司管理者、政府部门管理者和其她部门管理者。五、管理者角色加拿大学者亨利•明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：六、管理者技能管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必要具备如下三类技能。1．技术技能，是指管理者从事自己管理范畴内工作所需要技术和能力。技术技能对于各种层次管理者重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。2．人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通能力。涉及联系、解决和协调组织内外人际关系能力，勉励组织内外工作人员积极性和创造性能力，对的地指引和指挥组织成员开展工作能力。3．概念技能，是指管理者对事物洞察、分析、判断、抽象和概括能力。很强概念技能为管理者辨认问题存在、制定可供选取解决方案、选取最佳方案并付诸实行提供了便利。七、组织外部环境组织外部环境是指对组织绩效起着潜在影响外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两某些。1.宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中所有组织都发生影响环境因素，涉及经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。2.产业环境又称作详细环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系环境因素。涉及竞争对手、顾客、供应商、战略合伙伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。八、环境不拟定性及对环境管理1.环境不拟定性环境不拟定性是指组织环境复杂限度和变化限度。普通来说，组织规模越大，则组织环境复杂性越强。环境变化性，是指各种环境因素随时间推移而变化和演进限度。根据环境不拟定性，可以将组织环境划分为四种类型：简朴稳定环境、复杂稳定环境、简朴动态环境和复杂动态环境。2.环境管理第一步，列出对组织环境影响最大因素数目和相对强度。第二步，对第一步列出因素变化进行分析，拟定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。第三步，拟定一种筹划，阐明自己打算如何运用环境因素创造机遇或者化解其带来威胁，并拟定为达到这个目所需要使用资源。第二某些自测练习一、单项选取1．在管理各项职能中,最具备规范性、技术性职能是（D）。A．筹划B．组织C．领导D．控制2．“管理就是决策”是下列哪位经济学家观点？（C）A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．韦伯3．“凡事预则立，不预则废”，说是（D）重要性。A．组织B．预测C．防止D．筹划4．组织是管理基本职能之一，它是由（C）三个基本要素构成。A．目的、原则和构造B．目的、部门和效率C．目的、部门和关系D．目的、部门和人员5．为了保证筹划目的得以实现,就需要有控制职能,控制实质就是使（A）。A．实践活动符合于筹划B．筹划接近实际活动C．实践活动具备指标约束D．筹划得以严格执行6.当管理者接待来访者、参加剪彩典礼等社会活动时，她行使是（D）角色。A．发言人B．组织联系者C．领导者D．精神领袖7．对于基层管理者来说，具备良好（C）是最为重要。A．人际技能B．概念技能C．技术技能D．管理技能二、多项选取1．管理作为一种特殊实践活动，具备其独特性质，例如（ABC）。A．管理具备二重性B．管理具备科学性C．管理具备艺术性D．管理具备时效性2.关于高层、中层和基层管理者三者之间关系，可以描述为：（ABD）。A．她们所履行管理职能是相似B．高层管理者花在筹划职能上时间要比基层管理者多C．高层管理者花在控制职能上时间要比基层管理者少D．基层管理者花在领导职能上时间要比高层管理者多3．明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ACD）。A．人际关系角色B．组织角色C．信息角色D．决策角色4．管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必要具备如下技能：如（BCD）。A．信息技能B．技术技能C．人际技能D．概念技能5.对某一特定社会中所有组织都发生影响环境因素就是宏观环境，它重要涉及（ABCD）。A．技术环境B．政治法律环境C．经济环境D．社会文化环境6.物质环境是指组织所拥有各种资源，重要涉及（ABCD）等。A．人力资源B．物力资源C．财力资源D．技术资源三、判断正误1．管理是随着人类社会发展而产生，在原始社会是不存在管理。（×）2．事先对将来行为所作安排就是预测，它是人们故意识活动。（×）3．控制实质就是使实践符合于筹划，筹划就是控制原则。（√）4．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样结论，管理对象就是组织各种资源。（×）5．组织是由三个基本要素构成，即目的、构造和关系。（×）6．处在不同管理层次上管理者，其履行管理职能也是不同。（×）7．对于同一管理职能，不同层次管理者所从事详细工作内涵也是不完全相似。（√）8．人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通能力。掌握这项能力对各层次管理者具备同等重要性。（√）第二章管理理论形成与发展本章阐述了管理理论形成与发展过程。自科学管理产生后来，管理理论经历了古典管理、行为科学和当代管理三个阶段。20世纪80年代以来，又浮现了许多新兴管理理论。例如，战略管理、公司文化、学习型组织等。第一某些内容提纲一、古典管理理论阶段1.科学管理理论科学管理理论代表人物是美国弗雷德里克•泰罗。她代表作有：《计件工资制度》、《科学管理原理》等。泰罗主张用科学管理办法代替经验办法，形成了一套管理制度，增进了当时工厂管理普遍改革。科学管理核心是规定管理人员和工人双方实行重大精神变革。（1）泰罗科学管理中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率手段，是用科学管理代替老式管理。科学管理理论对后来管理理论发展产生了深远影响。泰罗被尊称为科学管理之父。2.普通管理理论代表人物是法国亨利•法约尔。法约尔在泰罗理论基本上，充实和明确了管理概念。她以为，公司经营有六项不同活动，管理只是其中一项。法约尔第一次对管理普通职能做了明确划分，第一次对管理要素进行了分析，使其形成了一种完整管理过程，因而，她被称为管理过程学派创始人。她非常注重管理原则系统化，探求确立公司良好工作秩序管理原则，提炼出十四项原则。她代表作是《工业管理和普通管理》，被誉为“经营管理理论之父”，与“科学管理之父”泰罗齐名。3.行政组织理论代表人物是德国社会学家、经济学家马克斯•韦伯。她对管理理论贡献重要是提出了抱负行政管理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整行政组织体系理论人，被称为“组织理论之父”。二、行为科学理论阶段1.梅奥及霍桑实验乔治•梅奥是美国哈佛大学专家，她对古典管理理论做了重要补充和发展。20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合伙进行了关于工作条件、社会因素与生产效率之间关系实验。由于这项研究是在西方电气公司霍桑工厂进行，后人称之为霍桑实验。霍桑实验分为四个阶段：工厂照明实验--继电器装配实验--谈话研究--观测实验。梅奥等人通过实验得出结论：人们生产效率不但受到物理、生理因素影响，并且还受到社会环境、社会心理因素影响。2.人际关系学说在霍桑实验基本上，梅奥创立了人际关系学说。重要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率核心。（3）公司存在着“非正式组织”。人际关系学说浮现，开辟了管理理论研究新领域，纠正了古典管理理论忽视人因素局限性。同步，人际关系学说也为后来行为科学发展奠定了基本。3.行为科学理论对于行为科学定义有广义和狭义两种理解。广义行为科学是指涉及类似运用自然科学实验和观测办法，研究在自然和社会环境中人行为科学。已经公认行为科学学科有心理学、社会学、社会人类学等。狭义行为科学是指关于对工作环境中个人和群体行为一门综合性学科。进入20世纪60年代，为了避免同广义行为科学相混淆，浮现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。当前组织行为学从它研究对象和涉及范畴来看，可提成三个层次，即个体行为、团队行为和组织行为。三、当代管理理论阶段第二次世界大战后来，科学技术飞速发展，生产社会化限度日益提高，管理思想得到了丰富和发展，浮现了许多新管理理论和管理学说。这些理论和学派，在历史源渊和内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣局面，被称为“管理理论丛林”。各学派重要内容如下：1.管理过程学派管理过程学派创始人是亨利•约法尔。该学派重要特点是把管理学说与管理人员职能联系起来。她们以为，无论什么性质组织，管理人员职能是共同，即：筹划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一种完整管理过程；管理职能具备普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点不同。2.经验学派经验学派代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过度析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过度析、比较、研究各种各样成功和失败管理经验，就可以抽象出某些普通性管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作管理人员来学习和理解管理学理论，使她们更有效地从事管理工作。不少学者以为，经验学派实质上是传授管理学知识一种办法，称为“案例教学”。3.系统管理学派系统管理学派重要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派以为，组织是一种由互相联系若干要素构成、为环境所影响并反过来影响环境开放社会技术系统。它是由目的和价值、构造、技术、社会心理、管理等五个分系统构成。必要以整个组织系统为管理研究出发点，综合运用各个学派知识，研究一切重要分系统及其互有关系。4.决策理论学派决策理论学派重要代表人物是赫伯特•西蒙。该学派以为，管理就是决策。管理活动所有过程都是决策过程，管理是以决策为特性；决策是管理人员重要任务，管理人员应当集中研究决策问题。5.管理科学学派管理科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主张运用数学符号和公式进行筹划决策和解决管理中问题，求出最佳方案，实现公司目的；经营管理是管理科学在管理中运用；信息情报系统就是由计算机控制向管理者提供信息情报系统。6.权变理论学派权变理论形成于20世纪70年代。该学派以为，由于组织内部各个某些之间互相作用和外界环境影响，组织管理并没有绝对对的办法，也不存在普遍合用理论，任何理论和办法都不是绝对有效，也不是绝对无效，采用哪种理论和办法，要视组织实际状况和所处环境而定。四、管理理论新发展进入20世纪60～70年代以来，西方管理学界又浮现了许多新管理理论，这些理论思潮代表了管理理论发展新趋势。1.公司文化公司文化是指一定历史条件下，公司在生产经营和管理活动中所创造具备本公司特色精神财富及其物质形态。它由三个不同某些构成：精神文化、物质文化和制度文化。公司文化是公司生存基本，发展动力，行为准则，成功核心。从20世纪70年代末开始，公司文化成为勃兴于美国、风靡于世界一种新公司管理思潮。2.学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得•圣吉专家出版了她享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》，引起世界管理学界轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践热点。彼得•圣吉提出了学习型组织五项修炼技能，即：系统思考、超越自我、变化心智模式、建立共同愿景和团队学习。3.公司再造公司再造（又称业务流程重组，简称BPR）是20世纪80年代末、90年代初发展起来管理新理论。公司流程再造目是提高公司竞争力，从业务流程上保证公司能以最小成本、高质量产品和优质服务提供应客户。公司再造基本内容是，一方面以公司生产作业或服务作业流程为审视对象，从各种角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、精确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩上质奔腾和突破。第二某些自测练习一、单项选取1．西方初期管理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工经学家。A．亚当•斯密B．查尔斯•巴比奇C．弗雷德里克•泰罗D．大卫•李嘉图2．泰罗科学管理理论中心问题是（C）。A．科学技术B．加强人管理C．提高劳动生产率D．增强责任感3．被称为“组织理论之父”管理学家是（D）。A．乔治•梅奥B．弗雷德里克•泰罗C．亨利•法约尔D．马克斯•韦伯4．法约尔提出管理五项职能或要素是（C）。A．筹划、组织、决策、协调和控制B．筹划、组织、决策、领导和控制C．筹划、组织、指挥、协调和控制D．筹划、组织、勉励、协调和控制5．“管理十四项原则”是由（B）提出来。A．马克斯•韦伯B．亨利•法约尔C．乔治•梅奥D．弗雷德里克•泰罗6．古典管理理论对人性基本假设，以为人是（B）。A．复杂人B．经济人C．社会人D．单纯人7．系统管理学派以为，组织是由一种互相联系若干要素构成、为环境所影响并反过来影响环境开放（C）。A．社会经济系统B．社会经济组织C．社会技术系统D．社会生产组织8．日本经济之因此能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和核心作用是（A）。A．培养并运用了自己独特公司文化B．先进社会制度C．充分运用公司战略管理D．进行了公司流程再造9．公司在长期生产经营和管理活动中创造具备本公司特色精神文化和物质文化就是（C）。A．公司精神B．公司价值观C．公司文化D．公司形象10．深层公司文化是指（D）。A．厂容厂貌B．职工风貌C．公司制度D．公司精神二、多项选取1.古典管理理论代表人物重要有：（.BCD）。A．塞缪尔•纽曼B．弗雷德里克•泰罗C．亨利•法约尔D．马克斯•韦伯2．梅奥人际关系学说基本内容涉及（ABC）。A．人是“社会人”而不是“经济人”B．公司中存在着非正式组织C．生产效率重要取决于工人士气D．科学管理办法可以提高效率3．马克斯•韦伯指出，任何组织都必要由某种形式权力作为基本，才干实现目的。这些权力涉及：（ABD）。A．老式权力B．理性----合法权力C．纯粹权力D．超凡权力4．公司文化是公司在长期生产经营和管理活动中形成。它由（ACD）三个某些构成。A．精神文化B．老式文化C．制度文化D．物质文化5．1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得•圣吉专家出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－－学习型组织艺术与实务》，下列选项中（ABCD）是其重要内容。A．系统思考B．变化心智模式C．超越自我D．建立共同愿景6．物质文化是公司文化外在形象详细体现，涉及（ABCD）。A．产品设计B．产品质量C．厂容厂貌D．员工服饰三、判断正误1．泰罗科学管理既注重技术因素，也注重人社会因素。（×）2．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统管理理论。例如，在美国体现为泰罗创立科学管理理论，在法国体现为法约尔行政管理理论。（×）3．韦伯是德国古典管理理论代表人物，她对管理理论贡献是提出了抱负行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（×）4．古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”观点。（√）5．梅奥以为，在共同工作过程中，人们互相之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（×）6．经验学派主张通过度析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。（×）筹划筹划职能是一项最基本管理职能，它在管理各项职能中居于主导地位。本章重要阐述了筹划工作含义和类型、筹划工作程序以及制定筹划办法等。第一某些内容提纲一、筹划工作含义筹划工作有广义和狭义之分。广义筹划工作，是指涉及制定筹划、执行筹划和检查筹划执行状况三个环节在内工作过程。狭义筹划工作，重要是指制定筹划。二、筹划工作性质1.目性。每一种筹划都是为了实现组织战略和目的。2.主导性。筹划工作处在其她管理职能首位，并且它贯穿于管理工作全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是环绕着筹划工作展开。3.普遍性。筹划是组织内每一位管理者都要做事情。也就是说，无论是高层还是中层、基层管理人员，都需要做筹划工作。4.效率性。制定筹划时，要以高效率为出发点，即以较低代价来实现筹划目的。5.灵活性。筹划必要具备灵活性，也就是说，当浮现预想不到状况时，有能力变化本来拟定方向且不必耗费太大代价。6.创造性。筹划工作总是针对需要解决新问题和也许发生新变化、新机会而做出决策。三、筹划类型1．依照筹划广度不同，可以将其分为战略筹划和作业筹划。战略筹划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目的和拟定实现目的方针、环节、办法。作业筹划规定了实现总体目的详细办法。2．依照筹划所覆盖时间跨度不同，可以将其分为长期筹划、中期筹划和短期筹划。长期筹划普通是指战略性筹划，重要规定组织在较长时期内要达到目的以及为实现目的应采用办法和环节。短期筹划普通是指一年以内筹划，是依照中长期筹划和当前实际状况，对筹划年度各项活动作出详细安排。中期筹划介于长期筹划和短期筹划之间。3．依照组织管理职能不同，可以将筹划分为市场营销筹划、研发筹划、生产与运营筹划、财务筹划、人力资源筹划、供应筹划等。4.依照筹划内容不同，可以将筹划分为专项筹划和综共筹划两种。专项筹划是指为完毕某一特定任务而拟定筹划。综共筹划是指对组织活动所作整体安排。5．依照筹划内容体现形式不同，可以将其分为宗旨、目的、方略、政策、程序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样事业，成为什么性质组织。目的是组织在一定期期内要达到详细成果。方略是指为实现组织目的而采用一系列办法、手段或技巧。政策是指在决策或解决重要问题时，用来指引和沟通思想与行动方针明文规定。程序规定了如何解决那些重复发生问题办法和环节。规划是指为实现既定目的、方略、政策等而制定综合性筹划。预算是用数字形式表达筹划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。四、筹划工作办法1．滚动筹划法这是一种定期修改将来筹划办法。这种办法依照筹划实际执行状况和环境变化，定期修订筹划并逐期向前推移，使短期筹划、中期筹划和长期筹划有机结合起来。由于这种办法在每次编制和修订筹划时，都要依照前期筹划执行状况和环境条件变化，将筹划向前延伸一段时间，使筹划不断滚动、延伸，因此称为滚动筹划法。2．筹划评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法一种。它把网络理论应用于工程项目筹划与控制之中，依照所要完毕项目各项活动先后顺序和所需时间，找出核心路线和核心活动，以达到合理安排可以动用人力、财力和物力，谋求用最短时间和最小代价来实现目的一种筹划办法。筹划评审技术核心是绘制PERT网络。3．线性规划法这种办法就是研究在有限资源条件下，对实现目的各种可行方案进行选取，以使目的达到最优办法。也就是说如何将有限人力、物力和资金等资源合理地分派和使用，以便完毕筹划任务最多。第二某些自测练习一、单项选取1.筹划工作前提是（B）。A.决策B.预测C.管理D.领导2.组织各级管理人员都是筹划编制者，战略性筹划是由（A）负责制定。A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.所有管理者3．筹划工作总是针对需要解决新问题和也许发生新变化、新机会而做出决策，这就是它（C）性质。A.超前性B.普遍性C.创新性D.灵活性4.制定作业筹划根据是（D）。A.年度筹划B.管理者意愿C.指引性筹划D.战略筹划5.当外部环境具备很高不拟定性时，筹划应是指引性，同步筹划期限也应当（B）。A.更长B.更短C.适中D.不拟定6．综共筹划与专项筹划之间是（A）关系。A.整体与局部B.纵向与横向C.综合与专业D.普遍与特殊7．为实现组织目的而采用一系列办法、手段或技巧就是（C）。A.政策B.程序C.方略D.规则8．对各种商品规格、销量、价格变动趋势等进行预测就是（B）。A.产品预测B.市场预测C.财务预测D.技术预测9.若公司要变化经营方向、进入新产业领域，就需要对该产业发展趋势进行（A）。A.长期预测B.中期预测C.短期预测D.年度预测10.定性预测重要依托专业人员用近年积累知识和经验，对关于事物远期变化趋势进行描述，需要进行（D）。A.年度预测B.短期预测C.中期预测D.长期预测二、多项选取1．筹划在管理各种职能中处在主导地位，重要体当前如下方面：（ABD）。A.筹划和控制工作是不可分B.筹划拟定总是在其她管理职能之前C.筹划工作是一成不变D.筹划工作始终贯穿于组织、人事等工作中2.战略筹划与作业筹划相比较，下列说法精确是：（ABCD）。A.战略筹划内容具备大纲性B.战略筹划对象是组织全局C.战略筹划任务是设立目的D.战略筹划风险性较高3．用数字形式表达筹划是预算。如选项：（ACD）。A.销售费用预算B.零基预算C.广告预算D.成本预算4．规划是指组织为实现它（BCD）等而制定综合性筹划。A.发展B.目的C.方略D.政策5．任何组织经营目的都是多元化，例如：（BCD）。A.高学历者比例B.高利润C.提高市场占有率D.提高员工福利待遇6．如下选项中，（ABCD）属于备选方案评价指标。A.收益B.成本C.期限D.风险7．为了对备选方案进行精确评价，筹划工作者需要做好如下工作：（BD）。A.拟定组织目的B.拟定详细评价指标C.拟定筹划前提条件D.拟定指标权重8.普通，影响预测精确性因素有：（ABCD）等。A.预测时间长短B.预测办法C.人员知识技能D.信息精确度三、判断正误1.现实中，许多中小型组织大量采用是非正式筹划。（√）2.只有组织高层管理人员才有资格编制筹划。（×）3.以效率为出发点制定筹划，就是追求较高经济利益。（×）4.普通来说，战略筹划相比作业筹划要承担较高风险。（√）5．任何一种组织目的就是想方设法创造更多利润。（×）6．普通而言，预测时间越短，影响预测成果因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。（√）目的管理目的是组织开展经营活动出发点,是制定筹划基本。目的管理是一种全面管理系统，就是环绕目的进行管理。第一某些内容提纲一、目的含义目的是盼望成果。这些成果也许是个人、部门、或整个组织努力方向。知名管理学家彼得•德鲁克提出，组织目的惟一有效定义就是创造顾客。当代管理中，人们普通不但把组织当作是单纯经济组织，也将其当作社会组织。组织目的不应是单纯地追求组织发展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目的构成某些。二、目的性质1．组织目的具备多重性组织谋求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意产品和服务，并对社会承担一定责任，单一指标是无法胜任，互相联系、互相支持目的群才干构成组织总目的。在目的类型方面，它分为重要目的、并行目的、次要目的。重要目的由组织性质决定，它是贡献给顾客目的；并行目的可分为个人目的、社会目的，是为组织关系人服务目的；次要目的是贡献给组织自身目的。在目的内容方面，彼得•德鲁克以为，有八个领域必要订出绩效和成果目的。它们是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可赚钱性、经理人员业绩和培养、工人工作和态度、社会责任心。2．目的具备层次性组织目的要通过各部门和各环节生产经营活动去实现。因而，组织内各部门应环绕总目的制定出本部门目的，并作为子目的支持总目的实现。组织管理层次差别决定了目的体系垂直高度，组织目的就成了一种有层次体系和网络。这种层次性体现为组织目的从综合组织总目的到详细化为各管理层中层目的，直至详细到特定个人目的。3．目的具备变动性组织目的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势变化而变化。三、拟定目的原则1．现实性原则目的拟定要建立在对组织内外环境进行充分分析基本上，并通过一定程序加以拟定，既要保证目的科学性又要保证其可行性。2．核心性原则作为社会经济组织，要以合理成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨组织发展目的诸多，组织必要保证其将关于大局、决定经营成果内容作为组织目的主体。3．定量化原则目的要实现由上至下逐级量化，使其具备可测度性。4．协调性原则各层次目的之间，同一层次目的之间要协调，保证分目的实现同步，总体目的必然实现。5．权变原则目的并不是一成不变，应依照外部环境变化及时调节与修正，使其更好实现组织宗旨。比较而言，组织长期目的应保持一定稳定性，短期目的要保持一定灵活性。四、目的管理实行过程目的管理是一种全面管理系统。它用系统办法，使许多核心管理活动结合起来，高效率地实现个人目的和组织目的。详细而言，它是一种通过科学地制定目的、实行目的，根据目的进行考核评价来实行管理任务管理办法。目的管理实行普通分为目的建立、目的分解、目的控制、目的评估与考核四个阶段。1.目的建立。从内容上看，组织目的应当一方面明确组织使命和宗旨，并结合组织内外环境拟定一定期限内详细工作目的。当代管理学倡导参加制目的设定法，组织员工参加组织目的建立。常用有自上而下目的制定法和自下而上目的制定法。2.目的分解，是把组织总目的分解成各部门分目的、个人目的，使组织内所有员工都乐于接受组织目的，明确自己在完毕这一目的中应承担责任。参加制目的分解办法强调上级与下级商定目的。3．目的控制组织内任何个人或部门目的完毕浮现问题，都将影响组织目的实现。因而，管理者必要进行目的控制，随时理解目的实行状况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以依照环境变化对目的进行一定修正。4.目的评估目的管理注重成果，因而对部门、个人目的必要进行自我评估、群众评议、领导评审。通过评议，必定成绩，发现问题，总结目的执行过程中成绩与局限性，完善下一种目的管理过程。五、目的设立过程中注意事项1.目的要略高于组织当前生产经营能力，保证通过一定努力可以实现。目的过高，会因无法完毕任务而使职工丧失信心；目的太低，则失去了激发工作热情意义。先进性与可行性要实现统一，在对职工能力进行充分认定基本上拟定目的水平。2.目的要保证质与量有机结合，尽量量化组织目的，保证目的考核精确性。3.目的期限要适中。在大多数状况下，目的设立可以与年度预算或重要项目完毕期限相一致。将长期目的分解为一定短期目的有助于目的监督考核，也有助于保证组织长期稳定发展。4.目的数量要适中。普通地，要把目的限制在五个以内。目的少而精有助于在行动中保证重点目的实现。六、目的管理长处1.有效地提高管理效率目的管理对目的强调保证了组织所有管理活动环绕着完毕组织经营宗旨。这种有放矢管理一方面保证各层次管理人员权责明确，增长管理工作规范性。另一方面通过职工广泛参加，保证了管理科学性与有效性。2.有助于组织组织机构改革目的管理机构设立是环绕着所盼望目的成果建立。目的归口管理规定组织构造权责明确，并依照责任划定组织构造。目的管理自我控制原则规定构造设定以分权为基本。3.有效地勉励职工完毕组织目的目的设立期间职工广泛参加，明确了职工在集体中地位与作用。职工不只是听从命令被动生产者，而是有相称自主权、在一定范畴内重要依托自我控制进行工作、敢于承担责任积极生产者。“能力至上”人事考核与评价体系，使职工努力可以得到公正客观评价。4.实行有效监督与控制，减少无效劳动自我控制与上级控制相结合目的控制体系，保证了在目的执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动有效性。七、目的管理局限1．目的制定较为困难目的管理有效实行要以目原则确设定为前提。保持目的科学性与严肃性规定经理人员内在素质较高。2．目的制定与分解中职工参加费时、费力目的管理思想基本是职工具备全局观念，长远观念。这种思想形成需要组织长期对职工进行教诲。3．目的成果考核与奖惩难以完全一致由于目的设定中对不同部门目的完毕难度很难做出精准判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会依照实际状况调节方案，或为了回避矛盾不将目的成果与奖惩相结合，等等。4．组织职工素质差别影响目的管理办法实行由于目的管理哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、高兴工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体验工作成就感，并且以为工作中成就感比金钱更重要。实践中并不完全如此。第二某些自测练习一、单项选取1．一方面把目的管理作为一套完整管理思想提出来是（D）。A．泰罗B．梅奥C．赫伯特•西蒙D．彼得•德鲁克2．公司目的并不是一成不变，应依照外部环境变化及时调节与修正，使其更好地实现公司宗旨，这就是拟定公司目的（B）原则。A．现实性B．权变性C．核心性D．协调性3．目的拟定要建立在对公司内外环境进行充分分析基本上，并通过一定程序加以拟定，既要保证目的科学性又要保证其可行性。这就是拟定目的（A）原则。A．现实性B．可行性C．程序性D．权变性4．目的管理是一种全面（A），它用系统办法，使许多核心活动结合起来。A．管理系统B．评估工具C．指标体系D．勉励手段5．某些学者提出，公司在追求利润最大化过程中，由于各种内外因素限制，人们只能得到（B）。A．恰当利润B．满意利润C．最大利润D．抱负利润6．戴维斯等学者指出，公司目的可以分为重要目的、并行目的和次要目的等各种类型。（B）由公司性质决定，是贡献给公司顾客目的。A．公司目的B．重要目的C．次要目的D．并行目的7．有些组织目的不是一成不变，普通来说，（D）应保持一定稳定性。A．利润目的B．短期目的C．中期目的D．长期目的8．在德鲁克目的管理概念基本上，有一位学者提出了新业绩评价办法，她就是（C）。A．E•C•施勒B．R•利克特C．D•麦格雷戈D．罗宾斯9．目的建立过程中要注意，目的数量要适中。普通地，要把目的限制在（B）以内。A．2个B．5个C．10个D．15个10．公司管理层次差别决定了目的体系垂直高度。这样，公司目的就成了一种有层次体系和网络，即是目的（A）。A．层次性B．多重性C．变动性D．重叠性11．（B）后来，在国内某些公司，目的管理思想得到广泛应用，并在实践中与筹划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中华人民共和国特点目的管理制度。A．20世纪60年代B．20世纪70年代C．20世纪80年代D．20世纪80年代初12．目的管理理论理论基本是（D）。A．科学管理理论B．行为科学理论C．权变管理理论D．科学管理理论与行为科学理论有效统一二、多项选取1.组织经营活动复杂性决定了组织目的具备如下性质：(ABD)。A．多重性B．层次性C．单一性D．变动性2.目的是组织制定筹划基本，拟定合理组织目的必须遵守对的原则，它们是：（ABCD）。A．现实性原则B．定量化原则C．权变原则D．协调性原则3.依照拉•柯•戴维斯等学者观点，组织目的可以分为如下类型：（ACD）。A．重要目的B．综合目的C．并行目的D．次要目的4.目的分解过程中应注意（ABCD）。A．目的体系要有严密逻辑关系B．勉励职工积极参加目的分解C．要突出重点目的D．目的分解后要进行严格审批5．目的管理注重成果，因此，对部门、个人目的执行状况必要进行（ABD）。A．自我评估B．领导评审C．小组考核D．群众评议6.实践表白，许多公司实行了目的管理后来，获得了较好效果，例如：（ABCD）。A．管理效率提高了B．组织构造设计更加合理C．职工积极参加目的设立D．有效监督与控制三、判断正误1．公司目的为公司决策指明了方向，是公司筹划重要内容，也是衡量公司经营思想原则。（×）2．根据权变原则，公司目的要依照外部环境变化及时调节与修正。比较看来，公司长期目的应保持一定稳定性，短期目的应保持一定针对性。（×）3．知名管理学家彼得•德鲁克提出，公司目的惟一有效定义就是创造利润。（×）4．在当代公司管理中，人们不但把公司当作是经济组织，还以为公司应当肩负对社会责任。公司不但是一种由职工、经营者和投资者为主体构成经济组织，也是一种包括顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内开放系统，应把这些系统要素共同利益作为公司目的。（√）5．目的管理体现以人为中心管理思想。（×）6．R•利克特从行为科学角度研究目的管理，她提出：工作目的=决策质量×激发人们履行决策动机。（×）7．从形式上看，目的管理是一种程序和过程。（√）8．目的管理强调成果，实行“效益至上”。（×）9．麦格雷戈在德鲁克目的管理概念基本上，提出了新业绩评价办法，提出下属人员承担为公司设立短期目的责任，并同其上司一起检查这些目的责任。（×）10．强调短期目的容易产生公司短期行为，因而，公司在发展过程中，要强调公司中长期目的。（×）战略管理“战略”原是一种军事术语，意思是“将军指挥军队艺术”。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。战略管理是指对公司战略管理，涉及战略制定与战略实行两个某些。第一某些内容提纲一、战略含义及其特性战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境基本上做出一系列带有全局性和长远性谋划。战略具备如下方面特性：1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象，拟定组织发展远景和总体目的，规定组织总行动大纲，追求整体绩效最大化。2.长远性。战略着眼点是组织将来，是为了谋求组织长远发展和长远利益。3.大纲性。战略所拟定战略目的和发展方向，是一种概括性和指引性规定，是组织行动大纲。4.客观性。战略是在对将来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析基本上，通过一系列科学决策而提出来。5.竞争性。制定战略一种重要目就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。6.风险性。组织战略着眼于将来，但将来布满不拟定性，必然导致战略方案带有一定风险。二、战略构成要素一项有效组织战略涉及五个基本要素：战略远景、目的与目、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当角色和责任。目的与目。目的是指详细中期和短期可量化目的。目是指在相应期限内定性盼望。资源。涉及有形资源和无形资源。业务。指是组织参加竞争产业领域。组织。它指是组织构造与管理体制等要素，共同形成组织行政关系，维持各业务单元之间一致性，保证战略方案有效实行。三、战略体系构成一种组织战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略1.公司层战略，是公司总体、最高层次战略，也称为公司总体战略，它重要解决两方面问题：一是拟定公司经营范畴。二是拟定每一种业务在组织中地位。2.业务层战略，处在组织战略体系第二层次，它重要解决问题是在选定每一种业务领域里如何参加市场竞争，以获得超过竞争对手竞争优势，因而也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略指引下，针对公司各职能部门或专项工作所制定谋划与方略，是公司层战略和业务层战略详细实行战略。四、产业竞争构造分析按照美国管理学家迈克尔•波特理论，产业竞争构造分析重要涉及五个方面内容：1.既有公司之间竞争强度影响既有公司之间竞争激烈限度一种最重要因素就是，竞争者数量和相对实力大小。例如，当产业内既有竞争者数量相对较少并且人们实力相称，市场竞争格局会相对平稳。2.潜在进入者威胁这种威胁重要在于，新加入该行业公司，不但会带来生产能力增长，并且它们还会带来对经营资源、市场份额规定，势必会加剧市场竞争，减少行业平均赚钱能力。3.购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力往往会挤掉供方一某些利润。详细途径就是迫使供方降价，规定更高产品质量或更多服务。4.供应商讨价还价能力如果供应商讨价还价能力强，也可以挤掉购买者某些利益。5.代替品威胁代替产品浮现会对本行业内所有公司产生冲击。由于，代替品往往在某些方面具备超过原有产品竞争优势。代替品威胁大小重要取决于代替品价格、性能等因素。五、稳定型战略涵义和特性稳定型战略，是指组织在战略期内盼望达到经营状态基本保持在战略起点水平上战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大变化。稳定型战略具备如下特性：1.继续提供相似产品和服务来满足原有顾客需要。2.保持既有市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固既有市场地位。3.满足于过去经济效益水平，继续追求与过去相似经济效益目的及其她目的。4.在战略期内，每年所盼望获得业绩按大体相似比率增长，实现稳步发展。六、发展型战略重要形式发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在既有战略起点基本上，向更高目的发展总体战略。重要有三种形式：1．密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去增长速度来增长某种产品或服务销售额或市场占有率。2．一体化发展战略：是指在前向和后向两个也许方向上，扩展组织经营范畴一种战略。它涉及前向一体化战略和后向一体化战略两种体现形式。3．多元化发展战略：涉及关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与既有产品或服务有一定关联经营领域，进而实现公司规模扩张战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与既有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系新行业领域战略。七、收缩型战略基本形式收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范畴战略。重要有三种基本形式：1.抽资转向战略：是指减少在某一经营领域内投资，并把节约下来资金投入到其她更需要资金领域中战略。2.调节性战略：这种战略是指为扭转不良财务状况，使组织渡过危机而采用收缩经营规模战略。3．放弃战略：就是出售公司一种重要业务部门，这个业务部门也许是一种子公司，或一种事业部，或一条生产线。其目就是收回资金，集中资源，发展其她业务，或进入更有前路过营领域。八、竞争战略类型竞争战略，就是业务层战略，它重要解决问题是在特定产业领域内，组织如何参加市场竞争，以获取超越竞争对手竞争优势。波特专家在产业竞争构造分析基本上，提出了三种可供选取普通性竞争战略：1.成本领先战略，就是采用减少成本办法实行其战略。2.差别化战略，也称为标歧立异战略。如果一种组织在产业中谋求与众不同，它实行就是差别化战略。3.集中化战略，也称为目的集聚战略，是指将组织资源集中于狭小细分市场上，谋求成本领先优势或差别化优势战略。第二某些自测练习一、单项选取1．战略管理基本工作是（B）。A．决策B．预测C．筹划D．组织2．组织战略所拟定战略目的和发展方向，是一种概括性和指引性规定，是对组织将来一种粗线条设计。这是战略管理（A）特性。A．大纲性B．长远性C．指引性D．客观性3．像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样详细实行战略，属于（D）。A．竞争战略B．公司战略C．业务战略D．职能战略4．战略管理是组织（B）最重要职责。A．创始人B．高层管理者C．全体管理者D．股东大会5.决策者将组织外部环境与内部环境分析成果进行综合、比较，寻找两者最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接根据。这就是（B）。A．竞争战略分析B．SWOT分析C．BCG矩阵分析D．行业寿命周期法分析6．组织制定业务层战略和职能战略根据是（C）。A．竞争战略B．组织目的C．公司层战略D．组织内部资源7.就组织发展战略形式而言，可口可乐公司采用是（D）。A．一体化发展战略B．多元化发展战略C．稳定型发展战略D．密集型发展战略二、多项选取1.组织战略远景涉及如下内容：（BC）。A．经营目的B．经营理念C．公司宗旨D．公司资源2.拟定组织宗旨应避免（CD）。A．语言晦涩B．表述过长C．狭窄D．空泛3.公司在为与否进入某一产业做决策时，需要考虑问题有：（BCD）。A．该产业在产业构造中地位B．该产业与否具备吸引力C．公司与否拥有优势资源D．该产业赚钱能力4.战略管理过程大体可分为六个阶段，概括起来就是：（ABCD）。A．战略分析B．战略制定C．战略实行D．战略控制5．密集型发展战略长处体当前：（ABC）。A．经营目的集中B．管理简朴以便C．获得规模经济效益D．对环境变化适应能力强6.一体化发展战略是一种扩展组织经营范畴战略，它重要有两种体现形式，即（AB）。A．前向一体化战略B．后向一体化战略C．多维一体化战略D．多元一体化战略7．当前，新但愿集团从生产饲料起家，日后又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于（CD）。A．关联多元化B．同心多元化C．无关联多元化D．复合多元化三、判断正误1．战略实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目的三者之间动态平衡。（√）2.普通，组织宗旨都是空泛而笼统。（×）3．公司层战略是公司总体、最高层次战略，因而，也称为高层战略。（×）4．战略控制必要以战略目的为控制原则。（√）5.实行成本领先战略，就是减少产品价格。（×）决策管理学家赫伯特•西蒙说：管理就是决策。由此可见决策职能重要限度。决策是组织管理工作核心，并且渗入于管理所有职能中。第一某些内容提纲一、决策含义决策，是指为了达到一定目的，采用一定科学办法和手段，从两个以上可行方案中选取一种满意方案分析判断过程。精确理解决策需要把握如下问题：1．决策要有明确目的。2．决策要有可供挑选可行方案。3．决策要作分析评价。4．决策具备科学性。5．决策要遵循满意原则。二、决策类型1.按照决策重要限度，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2.按照决策条件不同，可以将其分为拟定型决策、风险型决策和不拟定型决策。3.按照决策重复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。4.按决策者性质不同，可以分为群体决策和个人决策。三、当代公司管理决策新特点1.决策问题越来越复杂且影响面越来越大2.决策时间规定越来越短3.决策所包括信息量越来越大4.决策主体由个人转向群体四、定性决策办法定性决策办法是决策者依照所掌握信息，通过对事物运动规律分析，在把握事物内在本质联系基本上进行决策办法。定性决策办法重要有德尔菲法、头脑风暴法等。1．德尔菲法德尔菲法是一种定性决策办法，一种改进专家意见法。其实质是有反馈函询调查，它涉及两个基本点，即函询和反馈。这种办法是就某一问题发函给某些专家，请她们提出意见或看法。通过多轮重复，直到意见趋于集中为止。2．头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种办法基本思路是：邀请关于专家在敞开思路、不受约束氛围下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维浮现。头脑风暴法目在于营造一种自由奔放思考环境，诱发创造性思维共振和连锁反映，产生更多创造性思维。五、定量决策办法定量决策办法是运用数学模型优选决策方案办法。依照所选方案成果可靠性不同，普通分为拟定型决策办法、风险型决策办法和不拟定型决策办法三类。1.拟定型决策办法这种决策办法特点是，只要满足数学模型前提条件，就可以得出特定成果。用于拟定型决策办法，是盈亏平衡点法。2.风险型决策办法风险型决策办法又称概率型、记录型决策办法，或称随机型决策办法。解决此类问题惯用决策树法。3.不拟定型决策办法这种办法是指决策人对将来事件成果不能拟定，但可以通过对各种因素分析，估算出将来事件在各种自然状态下损益值一种决策办法。这种决策办法重要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第二某些自测练习一、多项选取1.按照决策重要限度，可以将其分为（BCD）。A.职能性决策B.业务性决策C.战略性决策D.战术性决策2.由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行决策，属于（BD）。A．职能性决策B．业务性决策C．战术性决策D．寻常管理决策3.群体决策与个人决策相比较而言，下列说法精确是：（ABD）。A．群体决策中责任模糊B．群体决策方案更容易被接受C．群体决策效率高D．群体决策比个人决策精准性强4．定性决策办法是决策者依照所掌握信息，通过对事物运动规律分析，进行决策办法。重要定性办法有：（ABD）。A．德尔菲法B．头脑风暴法C．盈亏平衡点法D．哥顿法5．德尔菲法是一种改进专家意见法，其实质是有反馈函询调查，涉及两个基本点，即（CD）。A．预测B．决策C．函询D．反馈三、判断正误1．决策者所选取方案一定是最优化。（）1．×；2．战略决策，重要是由组织中高层领导决定。（）2．×；3.相对于个人决策，群体决策效率较低。（）3.√；4.运用特尔菲法进行决策时，对专家成员意见采用记录办法予以定量解决，因此说它是定量决策。（）4.×；5.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种办法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（）5.√。组织构造设计当代组织是一种有各种元素构成复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰组织构造，组织各种资源就得不到合理配备，组织目的就难以高效实现。因而，建立合理高效组织构造就成为管理工作一项重要内容。第一某些内容提纲一、组织及组织构造含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织含义。静态方面，指是组织构造，即反映人、职位、任务以及它们之间特定关系网络。动态方面，指是维持与变革组织构造以实现组织目的工作过程。对的结识组织构造含义，必要把握三方面要素：1．组织构造决定了组织中正式报告关系；2．组织构造明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织方式；3．组织构造包括了保证跨部门沟通、协作制度设计。二、组织构造设计原则组织构造设计是指一种正式组织为了实现其长期或者阶段性目的，设计或变革组织构造体系工作。设计组织构造应当遵循如下基本原则：1.有效性原则（1）组织构造设计要为组织目的实现服务。（2）力求以较少人员、较少层次、较少时间达到较好管理效果。（3）组织构造设计工作过程要有效率。2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割，必要是协调、平衡和统一。在委以责任同步，必要委以必须权力，还必要有利益来勉励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织构造不能有效运营，组织目的也难以实现。4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都懂得她直接领导是谁，下级是谁。正常状况下，级别链上下级只接受一种上级命令；每一种上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映状况和提出建议。5.协调原则一是组织内部关系协调；二是组织任务分派协调。6.弹性构造原则具备弹性，是指一种组织部门机构、人员职责和职位都应适应环境变化而作相应变动。它规定部门机构和职位都具备弹性。三、影响组织构造设计因素在组织构造设计过程中，必要考虑到各种因素影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才干产生良好组织绩效。1.战略。战略是关于组织长远目的、发展方向、资源配备设想与谋划。组织构造必要服从组织所选取战略需要。2.环境。任何组织都是在一定环境之中生存和发展，组织构造必要响应环境变化，才干和环境动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定，组织就可以采用机械组织构造。在迅速变化环境中，组织就需要设计有机组织构造。3.技术。技术是指组织将输入转化为输出知识、工具、技能和活动。技术不但影响组织活动效果和效率，并且影响组织构造设定。普通，组织所采用技术办法与水平不同，组织构造形式也会不同，或集权式，或分权式等。4.规模。组织规模不同，与之相适应组织构造形式亦有很大差别。普通来说，规模越大组织，管理层次越多、工作和部门数量越多、职能和技能专业化限度越高、组织正规化限度越高、组织分权限度越高、高层领导比例越小、专业技术支持人员比例越高、书面沟通文献越多。固然，规模不是决定组织构造设计唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织构造设计。四、直线职能制构造直线职能型组织构造是当代工业中常用一种构造形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型构造”、“单元构造”。1.直线职能制组织构造特点:以直线为基本，在各级行政主管之下设立相应职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指引相结合。这种构造下，下级机构既受上级部门管理，又受同级职能管理部门业务指引和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥体制。2.直线职能制组织构造优势：它既保持了直线型构造集中统一指挥长处，又吸取了职能型构造分工细密、注重专业化管理长处，从而有助于提高管理工作效率。3.直线职能制组织构造缺陷：（1）它属于典型集权式构造，权力集中于最高管理层，下级缺少必要自主权。（2）各职能部门之间横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。（3）这种组织构造建立在高度“职权分裂”基本上，各职能部门与直线部门之间如果目的不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合伙事项，往往难以拟定责任归属。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境迅速变化。4.直线职能制组织构造合用范畴直线职能制构造适于产品单一、销量大、决策信息较少公司，大中型公司组织较普遍采用。五、事业部制构造事业部制组织构造，亦称M型构造或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略经营单位。1.事业部构造特性事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏一种形式，即一种组织按地区或按产品类别提成若干个事业部。从产品设计、原料采购，始终到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。2.事业部制长处（1）总公司领导可以挣脱寻常事务，集中精力考虑全局问题。（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理积极性，更利于组织专业化生产和实现组织内部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有助于组织发展。（4）事业部内部供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有助于培养和训练全能型管理人才。3.事业部制缺陷（1）总部与事业部职能机构重叠，构成管理人员挥霍。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间协作.（3）由于科研资源分散使用使得深层次研究活动难以开展。4.事业部制合用范畴事业部制合用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂大型组织，当总部无形资产有巨大吸引力、管理能力很强，同步分公司又有独立市场和独立利益时适当选取事业部制。六、矩阵制构造矩阵制构造是把按职能划分部门和按产品（项目）划分小组结合起来构成一种矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加项目小组工作。1.矩阵制构造特点矩阵制组织特点体当前环绕某项专门任务成立跨职能部门专门机构。这种组织构造形式是固定，人员却是变动。2.矩阵制构造长处（1）将组织横向与纵向关系相结合，有助于协作生产和适应环境变化需要。（2）针对特定任务进行人员配备有助于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完毕质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员不定期组合有助于信息交流，增长互相学习机会，提高专业管理水平。3.矩阵制构造缺陷（1）项目负责人责任不不大于权力，没有足够勉励手段与惩办手段；员工面临双重职权关系，容易产生无所适从和混乱感。（2）由于项目构成人员来自各个职能部门，当任务完毕后来，仍要回原单位，因而容易产生暂时观念，对工作有一定影响。（3）员工需要有良好人际关系技能并接受高强度训练。（4）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。4.矩阵制构造合用范畴（1）拥有中档规模和中档数量产品线组织适当采用矩阵构造。（2）当环境不拟定性和部门之间存在高度依存关系时，适当采用矩阵构造。七、网络型构造1.网络型组织构造特性和体现形式网络型组织构造是运用当代信息技术手段，建立与发展起来一种新型组织构造。该网络组织构造核心是一种小规模销售公司，她们工作是直接监督公司内部开展各项活动，并协调同其她制造、分销和执行网络组织其她重要职能外部机构之间关系。网络型组织构造是一种精干中心机构，以契约关系建立和维持为基本，依托外部机构进行制造、销售或其她重要业务经营活动组织构造形式。2.网络型组织构造长处（1）减少管理成本，提高管理效率。（2）实现了更大范畴内供应链与销售环节整合。（3）简化了机构和管理层次，实现了充分授权式管理。3．网络型组织构造缺陷网络型组织构造需要科技与外部环境支持。4.网络性组织构造合用范畴采用网络型构造组织需要相称大灵活性以对环境变化做出迅速反映，它适合于需要低廉劳动力组织，例如玩具和服装制造业等。八、组织变革1．组织变革类型组织变革普通分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进变革，较容易为员工接受。激进性变革是大规模高压力变革，变革代价很大，一旦成功，对组织前程具备决定性影响。创新性变革界于两者之间，变革范畴和限度也较大，也许会对组织产生比较大冲击。2．组织变革过程弗里蒙特•卡斯特提出了组织变革过程六个环节：审视状态----辨明差距----设计办法----实行变革----反馈效果库尔特•卢因提出了组织变革三个环节：解冻----变革----再冻结第二某些自测练习一、单项选取1.组织构造设计必要与（A）相匹配。A．组织目的B．管理理念C．组织构造D．战略筹划2.矩阵式组织属于（B）组织构造。A．机械式B．有机式C．直线式D．平行式3．责任、权力、利益三者之间不可分割，必要是协调、平衡和统一。这就是组织构造设计（A）原则。A．责权利对等B．分工与协作C．分级管理D．弹性构造4.如下组织构造形式中，（D）最合用于组织部门间横向协作和攻关项目。A．职能制构造B．直线职能制构造C．事业部制构造D．矩阵制构造5.M型构造又称为多部门构造，亦即（B）。A．职能制构造B．事业部制构造C．直线职能制构造D．矩阵制构造二、多项选取1.许多学者以为组织构造特性可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织构造形式分为两大类：（AB）。A．机械式组织B．有机式组织C．集权式组织D．分权式组织2．当代组织理论强调组织构造设计应具备弹性，也就是说（ABD）都要随环境变化而变动。A．组织部门机构B．职责规定C．利润高低D．职位安排3．影响组织构造设计因素有诸多，例如（ABCD）等。A．战略B．技术C．环境D．组织规模4.直线职能型组织构造比直线型和职能型均有优势，它（ABC）。A．保持了集中统一指挥特点B．分工非常细密C．注重专业化管理D．下属有灵活自主权5.组织变革可以分为各种，例如（BCD）。A．特殊性变革B．适应性变革C．创新性变革D．激进性变革三、判断正误1.组织构造设计弹性原则就是规定部门机构设立具备一定弹性。（×）2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏组织构造形式。（√）3.高科技和适当外部环境是网络型组织构造基本条件。（√）4.组织发展是管理层事，与普通员工无关。（×）人员配备组织构造设计为公司系统运营提供了基本框架，而要使公司组织系统运作起来还要依托人力量。由于，人是组织目的得以实现直接推动力。人员配备重要任务就是为组织构造中所有职位，特别是管理职位，配备适当人员，以最大限度地发挥每个岗位、每个人能量。第一某些内容提纲一、人员配备含义及人员配备是依照组织构造规定职位数量与规定，对所需各类人员进行恰当有效选取、使用、考核和培养，以适当人员去充实组织中各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织既定目的活动。对于人员配备影响因素，需要从组织和个人两个不同角度去考察。1.从组织需要角度考察组织需要这样人：有知识和有能力人；对组织有较高忠诚度人；此外，还要为组织发展和也许人员流动储备后备力量。2.从组织成员需要角度去考察从组织成员需要角度去考察应注意：每一种人需要什么样工作；保证给每一位员工找到一种适合岗位；还要关注每个人成长和职业生涯发展需要。二、人员配备原则1.因事择人原则。要依照工作需要配备人员。2.量才使用原则。依照人能力和特点来安排工作。3.人事动态平衡原则。人与事配合需要进行不断地调节，尽量使所有人能力都与其工作相匹配。4.程序化、规范化原则。员工选拔必要遵循科学合理原则和程序。三、拟定管理人员需量影响因素1．组织既有规模、构造和岗位。2．管理人员流动率。要考虑自然和非自然管理人员减员状况。3．组织发展需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充规定。四、管理人员选聘来源管理人员重要来自两个方面：内部提高和外部招聘。1.内部提高内部提高，是指组织内部成员能力增强并得到充分地证明后，被委以需要承担更大责任更高职务。内部提高制度具备如下长处：有助于调动组织内部成员工作积极性；有助于吸引外部人才；有助于保证选聘工作对的性；有助于被聘者迅速展开工作。内部提高制度也存在弊端，详细体现为：引起同事之间不团结；也许导致“近亲繁殖”现象，并抑制组织创新力。2.外部招聘外部招聘，是依照一定原则和程序，从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位工作规定管理人员。外部招聘长处是：被聘干部具备“外来优势”，没有“历史包袱”，如果她的确具备较强工作能力，便可迅速地打开局面；有助于平息和缓和内部竞争者之间紧张关系；可觉得组织带来新管理办法和经验。外部招聘局限性重要体当前：外聘人员很难迅速打开局面；组织相应聘者状况不能进一步理解；外部招聘会打击内部员工工作积极性。五、管理人员选聘原则1．管理欲望。这是管理者从事管理工作基本前提。管理意味着对权力运用，而对权力不感兴趣人，就不会较好地运用权力，从而影响组织目的实现。2．正直品质。正直是每个组织成员都应具备基本品质，对管理人员更是如此。3．创新精神。只有不断创新，组织才干布满生机，才干不断发展。4．决策能力。管理过程中布满了决策。决策能力是管理人员应具备一种重要能力。5．沟通能力。管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。沟通效果决定了管理者与员工互相理解限度。作为管理者必要具备进行有效沟通技能。6．组织协