战略管理部管理制度与职能工作流程好

战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部3月

目录战略管理部职能、组织构造与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织构造与岗位职责3.战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU关键竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU征询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、有关文本与格式附件1.有关文本清单2.格式附件一、战略管理部职能、组织构造与内部管理制度1.战略管理部职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1.1集团战略管理与决策支持1.1.2SBU战略管理支持、监督1.2战略管理部职能1.2.1战略规划1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU关键竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU征询诊断服务

2.战略管理部组织构造与岗位职责2.1组织构造和岗位划分总经理/副总经理总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）征询诊断（征询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.2战略管理部内部组织构造见左图：2.2岗位职责：见

3.战略管理部管理制度3.1战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1.1战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部组员部分或所有参与，重要会议须作会议记录，会后整顿成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部组员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2.1战略管理部负责集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议贯彻，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2每年一次由执委会召集，战略管理部组织SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会同意，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4战略管理部战略控制员参与SBU每季度（或月度）召开经营分析例会。3.2战略管理部信息管理制度信息管理员SBU有关行业/项目研究资料SBU管理资料信息管理员SBU有关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1.1战略管理部负责对SBU行业、项目管理和研究中信息搜集、汇总、整顿、上报、立案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理负责人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表电子信息系统和书面文字档案系统，其信息来源是战略部搜集、整顿所有文档和资料。3.2.2战略管理部信息传递：执委会信息管理员总经理执委会信息管理员总经理SBU各岗位汇报股东意见书数据库3.2.2.2战略管理部员工各类请示、汇报等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定与否上报执委会、与否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送文献必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。案例编写总经理并购案例编写总经理并购整合关键竞争力培育等dedeng印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程同意3.2.3.1战略部全体组员均应及时精确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、关键竞争力培育等工作在一种周期结束后经总经理同意由对应负责人编写案例。3.2.3.2编写好案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3特殊案例经执委会同意后可作为修订流程根据。审批财务部集团预算战略部审批财务部集团预算战略部预算3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并同意后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2战略管理部员工发生所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊状况报副总经理）签字承认，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位

二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1由战略管理部进行有关研究目在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2研究范围包括：与SBU有关项目或行业研究和即将转入战略投资项目或行业研究1.3研究管理指导流程局限性以支持决策输出汇报提交/外委研究局限性以支持决策输出汇报提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员汇报评审SBU投委会秘书处立案1.3.1.1课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2计划与审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究直接报部门总经理同意，牵涉外委研究报部门总经理审核、执行总裁同意1.3.1.3组织实行：对简朴行业/项目研究/评估，采用研究员个人单独承担方式；对较大行业/项目研究，采用项目组承担方式，研究员作为项目经理联合SBU/其他部门/外部征询机构等，构成项目组实行研究；作为项目经理研究员重要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交汇报1.3.1.4汇报与成果输出：由研究员单独承担简朴研究，由研究员负责编制汇报，经部门审核后提交执委会/SBU/有关部门；由项目组承担较重要研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交汇报，必要时向总裁办公会议做演示汇报。根据评估决策状况，一般有四个输出方向：（1）研究已充足证明项目具有投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具有投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证明项目具有投资价值，但不合适纳入战略投资范围，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具有投资价值，研究中断，研究资料部门存档汇报提交/战略评估局限性以支持决策执委会汇报提交/战略评估局限性以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员汇报评审输出SBU投资部立案1.3.2.1课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2计划与审批：对已完毕机会判断性研究行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁同意；对已由投委会完毕深入研究行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3组织实行：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完毕深入研究行业，由研究员根据投委会秘书处研究资料作战略评估研究，必要时作合适独立调查1.3.2.4汇报与成果输出：对已完毕机会判断性研究行业，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。战略投资进入研究成果根据评估决策状况，有三个输出方向：（1）研究已充足证明项目具有战略投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具有战略投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证明项目不具有战略投资价值，研究中断，研究资料部门立案汇报提交/外部提出汇报提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员汇报评审输出SBU投资部立案（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否认决策，研究中断，评估汇报存档1.3.3服务于战略投资目企业研究程序1.3.3.1课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2计划与审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理同意1.3.3.3组织实行：对简朴项目研究/评估，采用研究员个人单独承担方式；对较大项目研究/评估，采用项目组承担方式，研究员作为项目经理联合SBU/其他部门/外部征询机构等，构成项目组实行研究1.3.3.4汇报与成果输出：由研究员根据研究/评估成果编制评估汇报报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。成果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否认决策，研究中断，评估汇报存档研究员汇报提交课题研究计划书研究员汇报提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实行汇报评审SBU投资部立案非SBU投资部1.3.4.1课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划研究员提出，非SBU提出1.3.4.2计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁同意1.3.4.3组织实行：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划研究员作为项目经理，委托外部征询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，重要由负责集团战略规划研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织贯彻非SBU研究1.3.4.4汇报与成果输出：由负责集团战略规划研究员组织集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交汇报，必要时向总裁办公会议做演示汇报；由投资部贯彻非SBU承担行业研究，由投资部编制汇报，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究成果输出：（1）支持集团战略规划宏观环境及非SBU行业研究，研究汇报提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策参照1.3.5服务于战略规划SBU所在行业持续跟踪研究程序汇报提交战控员会同SBU有关部门课题汇报提交战控员会同SBU有关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实行汇报评审SBU战略部立案1.3.5.2计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.5.3组织实行：由对口SBU战略管理员指导SBU有关部门实行研究1.3.5.4汇报与成果输出：由战略控制员会同SBU有关部门编制汇报，经战略管理部审核后提交执委会。研究成果输出：（1）研究汇报提供SBU，作为SBU战略规划参照（2）研究汇报提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划参照汇报提交研究/战控员课题研究计划书汇报提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实行研究/战控员汇报评审SBU战略部立案1.3.6.1课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划研究员，负责跟踪对口SBU战略控制员提出1.3.6.2计划与审批：由负责集团战略规划研究员/负责跟踪对口SBU战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.6.3组织实行：集团能力分析由负责集团战略规划研究员作为项目经理会同征询诊断师，必要时邀请外部征询专家参与，构成项目小组实行研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同征询诊断师指导SBU实行1.3.6.4汇报与成果输出：由负责集团战略规划研究员编制汇报，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制汇报，经战略管理部审核后提交执委会。研究成果输出：（1）研究汇报提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划参照（2）研究汇报提供SBU，作为SBU战略规划参照1.4多种类型研究内容和汇报格式：见

2.集团战略规划编制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目草案战略部执委会集团愿景、目指导书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局同意战略部投资部财务部分发、立案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.2每年8月10日前，战略管理部搜集各SBU，非SBU战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完毕），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他有关单位研究提出集团战略目草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团投资构造、新投资方向等原因在8月31日前明确/调整集团愿景、使命和发展目，以《集团愿景、目指导书》方式下达战略管理部。2.3战略管理部根据执委会下达文献修正战略目并编制正式《集团战略规划草案》，在9月10日前报集团执委会。2.4自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。波及战略规划研讨总裁办公会应告知有关SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参与。通过讨论，到达各方都能接受一致意见，由战略管理部整顿成书面文献及时发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文献同步送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式《SBU战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经同意即为正式规划和计划。2.6每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。

3.SBU战略规划编制指导流程3.1SBU战略规划编制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究汇报成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划论证、审批流程见集团规划流程图3.1.2SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略规划草案》，8月10日前提交给战略管理部。3.1.3在编制过程中，战略管理部战略控制员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划起草过程，必要时以联席会议形式，协调、处理战略规划制定过程中难于确定重点战略问题。3.2SBU战略规划论证与审批程序3.2.1SBU战略规划论证、修订和形成文本程序见2.4、2.53.2.2SBU在12月15日前向战略管理部提交《SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营计划》必须是经SBU董事会正式审议同意文献。SBU董事会审议意见与《股东意见书》意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商处理分歧。3.3SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2评估根据重要有：（1）上年度《SBU战略规划》（2）《SBU所在行业研究汇报》战略部战略规划效果评估上年战略规划战略部战略规划效果评估上年战略规划行研汇报内部分析汇报偏差分析汇报关键竞争力评价汇报年度经营分析汇报并购评估汇报整合效果评估汇报战略规划效果评估汇报执委会SBUSBU（4）《SBU偏差分析汇报》（5）《SBU关键竞争力评价汇报》（6）《SBU年度经营分析汇报》（7）《SBU并购评估汇报》（8）《整合效果评估汇报》3.3.3评估内容包括：（1）战略目偏差（2）重要战略合适性检讨（包括：业务战略，关键竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价3.3.4《SBU战略规划评估汇报》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及有关决策参照，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参照3.4SBU战略规划格式：见

4.SBU年度经营计划编制指导流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会同意执行4.2战略管理部协助SBU根据《SBU战略规划》，在每年11月底前完毕《SBU年度经营计划》。4.3《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审核。审核通过后，战略管理部将同意《SBU年度经营计划》用《股东意见书》方式提供应SBU董事会，由SBU董事会同意后下达执行。4.4SBU年度经营计划格式：见

战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制《战略规划草案》《股东意见书》战略管理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU《战略规划草案》提议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制《战略规划草案》SBU战略管理部编制非SBU《战略规划草案》投资管理部非SBU战略管理部（必要时）8月日前搜集SBU《战略规划草案》战略管理部SBU搜集非SBU《战略规划草案》战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目草案报执委会战略管理部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目执委会战略管理部9月10日前编制《集团战略规划草案》战略管理部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证《集团战略规划草案》、SBU《战略规划草案》、非SBU《战略规划草案》，开始编制《SBU年度经营计划》总裁办公会或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过SBU《战略规划》，审议SBU年度经营计划SBU战略管理部战略管理部财务部上报修订过非SBU《战略规划》，审核《SBU年度经营计划》投资管理部非SBU、战略管理部12月20日前编制《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》战略管理部投资管理部财务部SBU、有关非SBU12月31日前董事局审批《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》执委会战略管理部投资管理部签发《集团战略规划》和《非SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》，下发《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》《股东意见书》执委会战略管理部、投资管理部、财务部

5.SBU偏差分析指导流程5.1SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1偏差分析指标体系确实立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.2偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划总裁办公会或专题会议中完毕确定或年度审定。5.1.2偏差分析指标搜集程序确认SBU战略部战略控制员财务部确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.2SBU指定专人负责按季度搜集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供《SBU财务指标分析结论》。5.1.2.4每年6月和12月，SBU应对其六个月和年度经营和财务状况做全面详细专题汇报。5.1.3偏差分析和纠正程序。偏差分析偏差纠正措施和处理方案重大经营、整合偏差>20%10-20%<10%偏差分析偏差纠正措施和处理方案重大经营、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析汇报执委会SBU六个月、年度偏差分析汇报战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专题汇报执委会专题汇报研究处理方案执委会有关材料人力资源部立案5.1.3.2每季度经营成果相对于经营计划如出现利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）偏差，由战略部将偏差纠正意见以《股东意见书》方式提供应SBU董事会；如出现10%-20%偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差《股东意见书》；如出现20%以上偏差，则要报执委会组织研究处理方案。5.1.3.3SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正《股东意见书》，贯彻偏差纠正详细措施和处理方案，并将此《贯彻偏差纠正详细措施会议纪要》及拟订《偏差处理方案》报战略管理部。战略管理部继续对此偏差处理方案实行进行跟踪，以不定期《偏差纠正专题汇报》形式报执委会审阅。5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及导致损失，战略管理部向执委会专题汇报并处理偏差，提议SBU董事会作出惩罚，并将有关材料送人力资源部立案，作为考核根据。5.2SBU战略收缩和退出程序SBU战略收缩和退出提议协助监督SBUSBU战略收缩和退出提议协助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会同意实行战略部有关部门5.2.1.1SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略、不能产生协同价值，不能产生效益部分业务或产品、资产或子企业，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。5.2.1.2SBU在规划实行过程中，由于外部环境影响原因（例如政治、法律、法规、市场等）出现变化，SBU提出战略收缩和退出汇报交战略管理部。5.2.1.3战略管理部有关人员在行业研究、关键竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退出时，提出《SBU战略收缩和退出提议》。5.2.1.4投资管理部、投委会在有关研究过程中可提出《SBU战略收缩和退出提议》，交战略管理部。5.2.2战略管理部受理《SBU战略收缩和退出提议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日内决定与否采纳提议，同步决定实行部门，并将意见以《股东意见书》形式提交给SBU董事会。5.2.3SBU董事会同意战略收缩和退出方案后组织实行，必要时战略管理部协同有关部门予以协助，战略管理部跟踪监督。

6.SBU关键竞争力管理指导流程战略规划年度经营计划关键竞争力规划关键竞争力培育措施6.1关键竞争力是指企业在特定市场中为客户发明价值，使企业获得持续竞争优势独特组织能力，战略规划年度经营计划关键竞争力规划关键竞争力培育措施关键竞争力鉴定表具有关键竞争力SBU战略部执委会关键竞争力鉴定表具有关键竞争力SBU战略部执委会认定战略部SBU关键竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出不具有6.3战略管理部组织人员每六个月对SBU关键能力鉴定评估，与SBU共同编制《SBU关键竞争力鉴定表》，此表格式和内容由执委会认定，并在每年战略规划研讨会上确定。对已具有关键竞争力，战略管理部与SBU共同商讨提出关键竞争力监测指标，并形成固定《SBU关键竞争力监测指标》格式由SBU按季度填报，作为战略管理部监测根据。不具有6.4对不具有关键竞争力产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面新增投资，战略管理部将监测SBU不具有关键竞争力新增投资或退出。6.5在SBU并购和新战略性投资可研中，关键竞争力分析是必备要件。

7.SBU并购整合监督流程7.1并购管理指导流程7.1.1有关SBU并购案提出和推荐程序各部门各经营单位并购议案战略部各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略规划确定立项7.1.1.2并购是集团业务迅速发展重要手段之一，战略管理部应在每年集团战略规划中根据各SBU、非SBU并购规划提出集团并购规划，明确并购方向、原则和目。确定立项7.1.1.3集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略管理部是有关SBU《并购议案》正式受理部门。有关SBU《并购议案》亦可直接推荐给SBU有关部门。SBU拟立项但未列入其战略规划中并购应正式向战略管理部提交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审议《并购议案》，确定立项，由战略管理部向执委会提交《正式并购议案》。《正式并购议案》必须包括如下要件：（1）提出并购理由和对应论据（2）并购目现实状况和近3年历史资料（3）并购后SBU三年经营效果预测模拟（4）影响和控制并购目关键人员、机构及其与并购目利益关系（5）实行并购措施和程序（6）推荐实行并购项目组组员（7）并购后整合提议7.1.2对并购目企业论证程序战略部目企业论证评估汇报战略部目企业论证评估汇报并购指导意见执委会7.1.2.2并购目企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目企业评估汇报》和《并购指导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部编制并购方案和实行并购。7.1.3并购案同意程序同意>1000万同意>1000万500-1000万<500万战略部同意同意正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会同意实行SBU并购议案审批执行总裁评审同意审批7.1.3.2未列入规划或波及重大战略变化或在规划中没有明确目SBU并购，包括：（1）对外参股设置新企业（包括二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500万元以内，SBU上报，战略管理部审批；（2）500-1000万元，SBU上报，战略管理部组织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000万元以上，SBU上报，战略管理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后15日内审批。战略部负责将SBU并购议案审批成果以《股东意见书》方式告知SBU。7.1.3.3执委会（或董事局）同意并购时应明确实行牵头和参与部门。7.1.3.4经执委会同意SBU《并购议案》须经SBU董事会审议同意方可实行。战略部SBU授权执委会认为必要并购任务告知书投资部战略部SBU授权执委会认为必要并购任务告知书投资部并购实行成立并购项目组并购工作总结汇报SBU董事会战略部7.1.4.1SBU是其有关并购案执行主体，但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实行，战略管理部向投资管理部转发《并购任务告知书》7.1.4.2在此状况下，战略管理部是与并购目企业谈判主责任部门，并购实行前由战略管理部确定并购项目组组员和协调SBU派人参与并购项目组（并购项目组必须有法律顾问参与），并决定谈判组长,同步，战略管理部开始监控实行过程，组织研究重组过程和《整合方案》。7.1.4.3并购实行结束后，并购项目组向SBU董事会和战略管理部提交《并购工作总结汇报》，之后项目进入整合重组程序。7.1.5并购效果评估程序战略部并购效果评估并购效果评估汇报战略部并购效果评估并购效果评估汇报执委会SBU7.1.5.2评估重要内容是对项目前期调查充足程度和精确程度评价、对并购方案合理性评价。7.2整合管理指导流程7.2.1整合方案制定和实行程序7.2.1.1SBU负责与其有关并购整合工作。SBU所有整合工作均应在并购结束时制定详细《整合方案》,战略管理部征询诊断师可根据SBU规定提供整合方案设计协助和辅导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。如下状况下SBU应向战略管理部提交《整合方案》并由战略管理部组织审议：整合方案SBU整合方案SBU战略部战略部征询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实行并购案SBU委托投资部/SBU独立实行但战略布署规定提供整合方案并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案同意战略部（2）SBU委托投资管理部组织实行或SBU独立实行，但战略管理部以书面方式规定SBU提交《整合方案》。7.2.1.2《整合方案》根据如下历史资料制定：（1）并购提案中整合提议；（2）在并购过程中提出《整合草案》。《整合方案》必须包括如下内容：（1）业务重组方案（2）鼓励方案目基本实现重大、紧急偏差目基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程提议SBU介入协助整合过程战略部汇报执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结汇报战略部（4）整合后财务模拟7.2.1.3战略管理部组织有关人员研究方案，提出意见，以《股东意见书》送至SBU。SBU应将经董事会同意《整合方案》送战略管理部立案。7.2.2整合过程监督程序7.2.2.1战略管理部负责对SBU整合过程进行监督，保证整合顺利完毕，监督根据是SBU董事会同意《整合方案》，监督工具是《SBU整合进展表》。7.2.2.2整合过程出现偏差较小时，战略管理部向SBU提出提议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执委会汇报，执委会在5个工作日内研究，并将提议用《股东意见书》告知SBU董事会，及时纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏差总结汇报》。7.2.2.3当整合基本实现《整合方案》提出目时，战略管理部会同SBU认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估汇报战略部整合方案SBU整合效果评估整合效果评估汇报战略部审议整合效果二次评估奖惩提议重大整合偏差总结汇报人力资源部7.2.3.1整合效果评估重要根据是《整合方案》，评估重要包括：预期经营目实现程度、整合后组织构造稳定程度、员工满意程度。7.2.3.2整合结束后，SBU应向战略管理部提交《整合效果评估汇报》。由战略管理部组织审议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部将对整合效果作二次评估。7.2.3.3战略管理部将根据《整合效果评估汇报》和《重大整合偏差总结汇报》向人力资源部提出《对SBU有关人员奖惩提议》。

8.SBU非收购重大投资管理流程需论证项目<=1000万>1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书需论证项目<=1000万>1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书评估汇报审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书同意项目计划书实行评估总结汇报执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.2经审批后投资项目，由战略管理部以《股东意见书》送至SBU。如需要论证，战略管理部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资可行性论证，评估投资方案可行性，形成《SBU非收购重大投资评估汇报》并提交执委会决策。决策意见由战略管理部用《股东意见书》发至SBU，由SBU董事会同意，《项目投资计划书》获得同意后，由SBU负责实行，战略管理部支持和监督实行过程。8.3项目结束后，SBU上报《项目投资总结汇报》，战略管理部负责对投资效果作出评估

9.SBU征询诊断服务指导流程9.1对SBU进行征询诊断目在于发现问题和处理问题9.2SBU征询诊断包括SBU管理诊断服务和SBU管理改善支持两方面内容9.3SBU征询诊断服务指导流程诊断申请诊断实行SBU战控员诊断申请诊断实行SBU战控员战略部征询诊断师诊断计划战控员SBU确认征询诊断师诊断准备诊断汇报9.3.1.1当SBU管理层面临管理问题，需要借助外部力量支持时，可以通过对口战略控制员向战略管理部提出《SBU管理问题诊断申请》；《SBU管理问题诊断申请》需详细注明问题产生背景、问题自身描述、问题对组织导致影响及其诊断期限规定等；9.3.1.2战略管理部收到《SBU管理问题诊断申请》后，根据问题所波及范围及估计工作量，安排征询诊断师三日内提出《SBU管理问题诊断计划》，通过战略控制员递交SBU确认；9.3.1.3SBU确认《SBU管理问题诊断计划》后，由战略控制员告知征询诊断师，并协调做好诊断准备，征询诊断师按经确认《SBU管理问题诊断计划》实行诊断；9.3.1.4完毕诊断后，向SBU提交《SBU管理问题诊断汇报》。8.3.2管理改善征询流程管理改善征询申请实行管理改善培训指导管理改善征询申请实行管理改善培训指导管理改善征询计划SBU战控员战略部征询诊断师战控员SBU确认征询诊断师管理改善阶段工作汇报战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议征询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员立案9.3.2.2战略管理部安排征询诊断师根据《SBU管理改善征询申请》规定及有关描述，与战略控制员协调编制《SBU管理改善征询计划》，递交SBU确认；9.3.2.3征询诊断师在战略控制员协助下开展工作，与SBU有关人员一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU审议；9.3.2.4SBU管理团体推进实行经同意《SBU管理改善方案》，征询诊断师根据需要提供培训和指导；9.3.2.5阶段完毕，征询诊断师会同SBU有关部门编制《SBU管理改善阶段工作汇报》提交SBU和战略管理部，必要时将管理改善过程编写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交信息管理员立案。

10.SBU信息管理与工作协调指导流程协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东意见书SBU董事会同意按证监会程序办理手续战略部汇报汇报执委会10.1.1SBU在战略规划和年度经营计划中必须提供《SBU增资扩股方案》。SBU在具有增发和配股资格前1年，向战略管理部提交详细《SBU增资扩股工作计划》和《SBU增资扩股方案》。10.1.2战略管理部在收到《SBU增资扩股方案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略管理部将审议成果用《股东意见书》反馈给SBU董事会。10.1.3SBU董事会同意后，按照证监会规定办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集团有关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。

10.2SBU重大关联交易协调程序关联交易汇报关联交易汇报不一致一致关联交易汇报关联交易汇报不一致一致已列入年度经经营计划关联交易未列入年度经经营计划关联交易战略部同意股东意见书SBU董事会战略部投资部有关部门同意股东意见书SBU董事会决定执行意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会10.2.2SBU在《SBU年度经营计划》中已经列入重大关联交易，由战略部同意实行；没有列入关联交易，由战略部与投资部共同组织有关部门同意。对SBU提交有关《关联交易汇报》，均应在5日内以《股东意见书》形式反馈给SBU董事会。10.2.3SBU董事会收到《股东意见书》后，讨论并做出决定，假如与集团意见一致，即可执行，假如与集团意见不一致，SBU董事会将意见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU重要领导、战略管理部、投资管理部、财务部等有关部门参与协调会，讨论并形成最终决定。10.3SBU信息公告管理程序通报征求意见反馈有异议无异议SBU通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料10.3.2执委会负责讨论审议公告和会议内容，如无异议，则由战略管理部负责反馈给SBU；如故意见，由战略管理部负责将审议意见用《股东意见书》提交给SBU董事会。

三、有关文本格式附件1.有关文本清单序号文本有关条款有关部门1行业研究计划书2机会判断性行业/项目研究汇报3战略投资进入行业研究/评估汇报4目企业研究汇报5服务于战略规划行业研究汇报6集团/SBU能力分析汇报7集团战略规划8SBU战略规划9SBU战略规划评估汇报10SBU年度经营计划11SBU偏差分析指标体系12SBU偏差分析汇报13SBU偏差处理方案14SBU偏差纠正专题汇报15SBU战略收缩和退出提议16SBU关键竞争力鉴定/分析表17SBU关键竞争力监测指标体系18并构提议/议案19并购指导意见书20并购任务告知书21并购效果评价汇报22整合方案23SBU整合进展表24整合效果评估汇报25重大整合失误总结汇报26对SBU有关人员奖惩提议27SBU非收购重大投资评估汇报28SBU非收购重大投资总结汇报29SBU管理问题诊断申请30SBU管理问题诊断计划31SBU管理问题诊断汇报32SBU管理改善征询申请33SBU管理改善征询计划34SBU管理改善方案35SBU管理改善阶段/最终工作汇报36SBU增资扩股方案37SBU增资扩股工作计划38SBU重大关联交易汇报39股东意见书

2.格式附件2.1行业研究计划书研究项目详细内容一、课题来源二、研究背景及基本判断三、研究内容/范围四、研究措施五、研究组织方式六、研究进度、质量控制七、研究汇报评审八、研究汇报提交研究员：时间：

2.2机会判断性行业/项目研究汇报研究项目详细内容一、研究背景二、重要结论三、汇报内容：（1）行业经济指标销售总额平均利润率增长率（2）行业价值链行业价值链构造总增长值重要增值环节增长值（3）行业集中度企业总数第一位企业所占份额前十位企业所占份额企业群分布特性行业纵向整合度（4）行业主管部门主管部门角色重要行业政策/规范/原则（5）行业投资机会所处生命周期阶段进入、撤出障碍重要机会、威胁（6）竞争层面、竞争原因和竞争强度（7）行业关键成功原因（8）推荐切入层面机会判断性行业/项目研究汇报（续）研究项目详细内容（9）切入层价值构造总营业额关键增值关节增长值原材料价格走势产品价格走势（10）切入层经营构造供应商生产组织方式关键技术关键质量指标人力/劳动力资源状况营销通路构造客户群客户重要购置/消费特性（11）目企业目企业名单目企业概况（12）行业领袖行业领袖名单重要行业领袖简介四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.3战略投资进入行业研究/评估汇报研究项目详细内容一、研究背景二、重要结论三、汇报内容：（1）同机会判断性行业研究内容（2）行业五种力量分析新进入者威胁供应商讲价能力客户讲价能力替代品威胁业内竞争强度（3）竞争群体分析（4）竞争者分析未来目目前战略预期也许变动能力（5）行业长期盈利性及其比较研究环境趋势对行业未来盈利性影响预测行业未来成长曲线模拟行业未来利润曲线模拟行业未来利润曲线跨行业比较/投资机会成本分析汇报人：汇报日期：战略投资行业研究汇报（续）（6）行业可整合型判断行业整合效益预测可行行业整合思绪行业整合商业模型（7）行业战略投资进入战略提议进入战略及其推进环节推出战略四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.4目企业研究汇报研究项目详细内容一、研究背景二、重要结论三、汇报内容：（1）目企业财务价值各项财务指标债权人、债务人状况比较法或折现法计算价值（2）目企业战略价值关键竞争力管理团体战略资源管理和营销平台，营销组织和网络渠道细分市场份额（3）目企业可整合性企业历史企业文化与价值认同有关利益群体产权构造组织构造管理团体（4）整合效益盈利模型分析四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.5服务于战略规划行业研究汇报研究项目详细内容一、研究背景二、重要结论三、汇报内容：（1）宏观环境扫描分析人口细分分析宏观经济细分分析政治/法律细分分析社会文化细分分析技术细分分析全球环境细分分析（2）行业持续监控分析：同战略投资行业研究汇报内容四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.6集团/SBU能力分析汇报研究项目详细内容一、研究背景二、重要结论三、汇报内容：（1）资源财务/资本性资源物质性资源人力资源组织资源技术性资源创新性资源商誉性资源（2）能力高层管理能力人力资源管理能力市场营销能力通路管理能力研发能力生产制造能力信息系统管理能力（3）关键竞争力内部价值链关键竞争力评价四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.7集团战略规划规划项目详细内容一、愿景二、目三、企业战略关键竞争力业务组合国际化战略合作/联盟战略四、业务战略SBU战略非SBU战略五、战略措施计划六、财务模拟及附件时间：

2.8SBU战略规划规划项目详细内容一、使命/愿景二、目三、业务战略四、关键竞争力五、并购整合战略六、国际化战略七、合作/联盟战略八、战略措施/职能方略九、财务模拟及附件SBU名称：时间：

2.9SBU战略规划评估汇报项目详细内容一、评估根据评估项目战略目偏差重要战略合适性检讨竞争地位评价市场份额回报水平持续发展能力评价结论战略管理部总经理：时间：

2.10SBU年度经营计划计划项目详细内容一、年度目二、营销计划三、生产计划四、R&D计划五、人力资源计划六、投资并购计划七、整合计划八、关键竞争力发展计划九、其他计划十、附件SBU名称：时间：

2.11SBU偏差分析指标体系指标类型详细指标（举例）一、财务指标销售额/营业额净利润/总利润二、关键原因指标市场份额营销原因中关键指标关键竞争力原因中控制指标人力资源原因中关键指标R&D原因中关键指标综合运作/管理原因中关键指标整合效益原因中关键指标整合一致性原因中关键指标整合战略提高原因中关键指标SBU名称：时间：

2.12SBU偏差分析汇报指标上年同期计划实际同比偏差与计划偏差偏差原因分析一、财务指标销售额/营业额净利润/总利润二、战略规划中关键原因指标市场份额营销原因中关键指标关键竞争力原因中控制指标人力资源原因中关键指标R&D原因中关键指标综合运作/管理原因中关键指标整合效益原因中关键指标整合一致性原因中关键指标整合战略提高原因中关键指标SBU名称：时间：

2.13SBU偏差处理方案项目详细内容一、偏差二、对偏差原因分析结论原因责任企业/部门/人三、偏差处理方案纠正措施防止措施问题处理阶段/最终止果期限责任企业/部门/人偏差纠正验证和评价措施SBU名称：时间：

2.14SBU偏差纠正专题汇报项目详细内容一、偏差二、偏差处理方案要点纠正措施防止措施期限责任企业/部门/人三、偏差处理方案贯彻状况纠正措施贯彻状况防止措施贯彻状况编差纠正成果问题和难点后续措施四、纠正汇报总结SBU名称：时间：

2.15SBU战略收缩和退出提议项目详细内容一、业务综合评价过去三年经营总结目前SWOT分析未来行业趋势分析关键竞争力评价关键问题剖析业务综合评价结论二、退出措施提议三、退出风险四、退出预期损益预测五、SBU董事长意见六、SBU管理团体意见SBU名称：时间：

2.16SBU关键竞争力鉴定/分析表（本表用于关键竞争力初次鉴定）项目（能力原因可根据详细状况增减调整）评价（与业内最强竞争对手比较）-5-4-3-2-1012345一、能力原因（一）文化价值与态度技能与知识变革管理风险承受成果/目管理组织学习（二）构造组织形式工作定义需求敏感性信息权力构造非正式权力自我更新（三）流程与系统非正式决策决策系统环境监测问题/机会先机掌握问题先决信息系统计划系统实行系统控制系统管理技术计算机应用SBU名称：时间：SBU关键竞争力鉴定表（续）项目评价（与业内最强竞争对手比较）-5-4-3-2-1012345（四）人力资源能力高层管理中层管理督导员工一般员工（五）资源财务物质技术产品客户信用信息时间二、能力评价结论三、能力战略价值鉴定有客户价值优于绝大多数竞争对手难以复制四、关键竞争力外化体现表目前关键产品上在组织系统内迁移/共享五、关键竞争力鉴定结论SBU名称：时间：

2.17SBU关键竞争力监测指标体系指标级别指标指标阐明监测措施一级二级三级SBU名称：时间：

2.18并购提议/议案项目详细内容一、背景状况二、目利益意图战略意图三、目企业现实状况和近3年历史资料影响和控制企业关键人员、机构及其与企业关系也许售卖动机与态度企业基本价值判断三、并购后SBU三年经营效果预测四、实行并购措施与时机提议五、推荐并购项目组组员六、并购后整合提议七、并购提议概括提议企业/部门/人：时间：

2.19并购指导意见书项目详细内容一、对目企业评价结论二、对并购方案评价结论三、对整合方案和SBU预期整合效果评价结论四、对并购战略意图修正/确认/深入明确五、对并购方案修改和执行要点指示六、推荐并购项目组组长及组员