精益生产与成本控制操作实务课件

精益生产与成本控制操作实务主讲：伊人1精益生产与成本控制操作实务主讲：伊人1《道德经》2《道德经》2课程目录企业管理基础知识与成本管理认知生产现场的问题点分析现场物流混乱状况的控制精益生产效率化有效提升设备的效率有效提高产品的品质有效沟通与领导艺术精细化管理延伸3课程目录企业管理基础知识与成本管理认知3第一章企业管理基础知识与成本管理认知

4第一章4基本概念经济走势规律产业链的问题企业生命问题企业管理的核心理论5基本概念经济走势规律5经济周期道6经济周期道6产业链问题棉例顾客制衣厂印染厂棉花地纺织厂织布厂政策与收成7产业链问题棉例顾客制衣厂印染厂棉花地纺织厂织布厂政策与收成7企业生命大和长？8企业生命大和长？8企业管理的核心理论9企业管理的核心理论9微笑曲线研发品牌大量生产10微笑曲线研发中国企业的最终出路得以生存的既不是最强的也不是最弱的，而是敏感于变化的——《物种起源》挑战和机遇并存！11中国企业的最终出路得以生存的既不是最强的也不是最弱企业存在的价值企业存在的价值利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最大化的组织12企业存在的价值企业存在的价值12客户选择我们的真正理由交货速度价格质量服务13客户选择我们的真正理由交货速度13企业利润在哪里？利润公式：利润=市场价格—成本市场价格=成本+利润成本=市场价格—利润唯一可以挖掘的是成本14企业利润在哪里？利润公式：14

企业家的四张报表资产负债表现金流量表利润分析表利润综合分析表盈亏临界点（基本）15企业家的四张报表资产负债表15成本的概念何为成本？我国会计制度将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”显性成本：材料成本、人力成本、管理成本等传统核算的成本

隐性成本：不能用传统核算方法进行核算的成本，如：质量成本，资金物流的周转率、各种浪费的成本等，这些成本的危害隐蔽且损失巨大。16成本的概念16成本的特点一次性消耗无处不在成本不分大小成本运营良好可转换性物流价值流人流信息流17成本的特点一次性消耗物流价值流人流信息流17产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证费等18产品成本的控制点直接成本控制点18案例某人购买奔驰车120万元,每月的费用如下:司机工资3000元加油费2000元维护保养费1000元折旧费10000元合计16000元折旧费用占总费用的62.5%19案例某人购买奔驰车120万元,每月的费用如下:19价值流程原理满足消费者

资金输入管理输出产品市场人力材料设备方法人力材料设备方法多品种高品质低成本优环境高士气短交期满足消费者20价值流程原理企业烧钱的最隐晦的形式生产过程不良输入活动A活动B活动C输出通则不痛，痛则不通——流程分析是寻找问题的最佳途径21企业烧钱的最隐晦的形式生产过程不良输入活动A活动B活动C输出产品的生产周期VSM(价值流程图）——增值的过程是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分：信息流和实物流两部分。企业经营不在于拿到一副好牌，而是怎样将坏牌打好。22产品的生产周期VSM(价值流程图）——增值VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流23VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求实际案例河北某外贸机械加工企业,给客户生产一批机器,从接单到发货需要65天,时间安排如下:接单5天合同确认3天整理定单7天技术科设计工艺图纸10天购买钢材和零件15天材料出入库2天生产到发货23天24实际案例河北某外贸机械加工企业,给客户生产一批机器,从接单到

改善后结果接单.技术.采购接待客户3天合同签定和定单整理5天技术科做图纸8天采购物料10天出入库1天生产到发货20天合计47天25改善后结果接单.技术.采购接待客户生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。26生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量第二章生产现场问题分析

27第二章27生产现场组成部分人流信息流价值流物流28生产现场组成部分人流信息流价值流物流28成本降低的途径-控制浪费传统的定义：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：不增加价值的任何活动

在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。29成本降低的途径-控制浪费传统的定义：29整个生产活动的问题点丧失机会的浪费（ Q、D、C）资源的浪费（库存、积压）工作进度的浪费（返工、搬运、待工、信息、管理)30整个生产活动的问题点丧失机会的浪费（ Q、D、C）3怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。31怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动31生产现场的七种浪费点过量生产的浪费等待的浪费搬运的浪费工作本身的浪费库存的浪费动作的浪费不量作业和再作业的浪费32生产现场的七种浪费点过量生产的浪费等待的浪费搬运的浪费工作本库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险

33库存是万恶之源定义：33在制品的积压的浪费5月10日—13日清案子8726把，折合87万元，50个灌水的每人前面放着1。7万，每人平均30个盆，一个盆里放着570元。清案子四天时间公司不产生效益，产品品质劣化，浪费盐，产品打结给后工序造成麻烦34在制品的积压的浪费5月10日—13日清案子8726把，折合8信息库存例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。大家说是谁的错？35信息库存例：业务员得到客户定单，离交货期还有30库存的大海原材料库存掩盖了问题计划不好机器故障搬运质量流水线不均衡缺勤5S不好信息库存成品36库存的大海原材料库存掩盖了问题计产生库存的原因农民的心态（有粮不慌）计划做的不够充分半成品库存的原因：现场中机器设置不是最佳或发生故障产前工艺研究不到位（倒流现象）质量出现问题工位转移不及时（积压）37产生库存的原因农民的心态（有粮不慌浪费是万恶之源商品新定义：马克思：用于交换的产品新定义：交换成功的产品传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产库存不是资产，是万恶之源.追求零库存，从限量库存开始做起，水落石出，暴露企业问题38浪费是万恶之源商品新定义：马克思：用于交换等待的浪费定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。39等待的浪费定义：39等待产生的最终原因管理者的失败!40等待产生的最终原因管理者的失败!40搬运的浪费定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。危害：浪费时间、成本,设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良41搬运的浪费定义：41搬运的图例正确的排列:ABCDEAECDB42搬运的图例正确的排列:ABCDEAECD过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患43过量生产定义：43加工自身的浪费皇宫的故事工序工艺合并机器精度不高技术设计的缺陷44加工自身的浪费44动作的浪费动作的分类：增加附加值=客户将购买的价值部分副手作业：不得不做的部分（减少）浪费—没有增加价值的部分（剔除）目标：消除浪费，减少副手作业45动作的浪费动作的分类：45常见的十二种动作浪费两手空闲单手空闲作业动作停顿动作太大步行多左右手交换转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作

46常见的十二种动作浪费46管理的浪费管理的浪费是现场管理最大的浪费，管理的失误将导致前面所讲的七大浪费重复发生，现场中的每一个信息，作为管理人员都要从问题的角度来思考。（四钉裤）现场管理的原则：现场管理无小事47管理的浪费管理的浪费是现场管理最4M1E变化点把握机Machine环Environment料Material法Method人Man484M1E变化点把握机环料法人48现场消除浪费的基本思路一、工艺流程查一查二、平面图上找一找三、流水线上算一算四、动作分析测一测五、搬运时空压一压六、人机工程挤一挤七、关键路线缩一缩（网络平台）八、场所环境变一变49现场消除浪费的基本思路一、工艺流程查一查49关于习惯习惯的类型:行为习惯(外在)思维习惯(内在)习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.50关于习惯习惯的类型:50

送给大家的话

心变则态度变态度变行为变行为变习惯随之变习惯变人格变人格变人生就会变51送给大家的话心变第三章生产现场管理基本功-6S管理-52第三章526S技术的起源

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。因为，整理、整顿、清扫、清洁和修养的日语单词的罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。后来，有些企业将英语的SAFETY（安全）也纳入近来，就形成了现在的6S的管理。536S技术的起源53

6S说明书：

「成分」整理（SEIRI）

整顿（SEITON）清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）546S说明书：

「成分」546S运动（土壤）IETQMJITISOTPM企业6S与其他活动的关系556S运动（土壤）IETQMJITISOTPM企业6S的概念——整理定义：

区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品目的

“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。

(再利用、变现、废弃。)

建立清爽的工作环境。566S的概念——整理定义：56分类识别状态整理的含义57分类整理的含义57可用和不用基准58可用和不用基准58有计划的进行整理，防止无谓的浪费59有计划的进行整理，防止无谓的浪费59

整理的标准标准在有限的空间只能放立刻产生价值的物品！60整理的标准标准在有限的空间只能放立刻产生6S的概念——整顿定义：

制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。目的

消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。616S的概念——整顿定义：61在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。“防傻工作法”——应对人员流失技术稳定整顿要明确“3定”：定点、定容、定量

“3要素”：场所、方法、标识62在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。国际通用颜色标准1良品放置处固定物品放置处临时物品放置处不良物品放置处通道63国际通用颜色标准1良品放置处固定物品放置处临时物品放置处不

整顿方法介绍布局看板划线定位录音带教学反光贴纸颜色法监察法(空调)颜色直线法(螺丝)生产进度看板…….64整顿方法介绍布局看板646S的概念——清扫定义清除工作场所内的脏污，使建筑物的墙面、地面,设备、物料、办公用品及其它物品一尘不染。目的1、营造令人愉快、干净、亮丽的工作环境。2、减少脏污对品质的影响。3、延长设备、设施使用寿命，减少故障、事故。656S的概念——清扫定义65清扫的注意点这里有灰不要有流浪汉注意点：责任化、制度化66清扫的注意点这里有灰不要有流浪汉注建立清扫基准和制度除了责任人外，还需建立清扫的基准和清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。67建立清扫基准和制度除了责任人外，还需建立清区域、清扫部位、清扫周期、要点·要求·目标注意点1：6S区域清扫责任表68区域、清扫部位、注意点1：6S区域清扫责任表686S的概念——清洁维持上面3S的成果。

“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。目的：

维持上面3S的成果注意点：

制度化、定期检查、评比-形成标准化696S的概念——清洁维持上面3S的成果。6PDCA工作法70PDCA工作法70A、主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。B、检查中常见问题：

出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；

简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善；清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。清洁的典型问题71A、主要表现：清洁的典型问题71新人教育

“新员工必须经过三天的6S实习，才能正式上岗”

这个公司对整洁这么重视呀72新人教育这个公司对整洁72

6S的概念——素养定义：

通过集会和培训等形式，使团体成员养成按标准做事的好习惯，精细做事，从而达到整体素质提高。目的：

·培养好习惯、遵守规则的员工

·培养文明人

·营造团队精神

注意点：

长期坚持

736S的概念——素养定义：73

员工行为规范

礼节第一节

企业内部礼节第二讲

对外礼节第三节

电话礼节第四节

乘坐交通工具的礼节第五节

出席音乐会的礼节

仪容举止第一节

着装第二讲

仪容第三节

举止贵宾坐在何处？74员工行为规范

礼节贵宾6S的概念——安全所谓安全是一种行为，主要在于塑造每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境。目的：确保遵守标准作业塑造安定感培养危险预知的能力756S的概念——安全所谓安全是一种行为，主要在于塑造容易出现事故的人群安全事故的调查表明，90%以上都发生在生产一线的班组，80%以上都是由于违章作业、违反劳动纪律等人为因素造成的。在安全事故中：15%是由于物的因素，20%是由于管理因素，其余的65%是人为因素造成的。青工、女工、农村工、临时工、工作苦脏累的岗位等，这类人的安全意识差、安全经验不足、法制观念薄弱、技术技能低、劳动纪律差，容易违章作业、冒险蛮干。76容易出现事故的人群安全事故的调查表明，90%以上都发生在生产事故是如何发生的？海因里希法则：在机械事故当中:死亡--重伤--轻伤、无伤害

1:29:300

无数次意外事件的发生，必然导致重大伤亡事故的发生。77事故是如何发生的？海因里希法则：77牢记“三不伤害”原则不伤害他人不伤害自己不被别人伤害78牢记“三不伤害”原则不伤害他人786S要体现“细节的魅力”「海尔」是如何做的

心变→态度变→行为变→习惯变→成功6S要体现“细节的魅力”没有认真、凡事讲究的态度，一切细节都做不到位,6S无从谈起。魔鬼藏于细节796S要体现“细节的魅力”「海尔」是如何做的魔鬼藏于细节79心态决定成败只要我们播下思想的种子，

——就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，

——就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，

——就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,——就会得到命运的果实！80心态决定成败只要我们播下思想的种子，80第四章精益生产生产效率化JIT与SMEN81第四章81精益生产的定义精：少投入益：多收获精益思想：动车为什么跑的更快火车跑的快全靠车头带82精益生产的定义精：少投入动车为什么跑的更快火车跑的快全靠车头

JIT生产系统准时化生产，是在客户需要的时候，按照顾客需要的量提供需要的产品。

丰田左吉大野乃一83

JIT生产系统准时化生产，是在客户需要生产方式比较184生产方式比较184生产方式比较85生产方式比较85传统的产品流转方法86传统的产品流转方法86单件流87单件流87单件流生产一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.

88单件流生产一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产使用单件流的好处

1.提高效率，缩短生产时间

2.在制品存量少，资金占用少

3.占用生产面积小

4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产89使用单件流的好处1.提高效率，缩短生产时间89诊断生产线是否合理的方法工艺流程布置是否合理，有无倒流现象。生产环境是否有助于生产和员工健康。机器设备摆放是否有路径上的浪费。操作者的劳动效率是否合理现场是否缺少工位工具在制品是否有积压90诊断生产线是否合理的方法90改善前：绣花机排序（日产320打）91改善前：绣花机排序（日改善后绣花机排序（日产440打）92改善后绣花机排序（

生产线的布置要点情报的流动

①信息、情报要让生产线全体了解②生产的实绩差异管理要以生产线为对象③情报应尽量用目视管理呈现（工艺单明示）④情报要能及时反映出来（曲线图）⑤实际生产计划和指示计划相符。（相似产品找差异）⑥指示的传递流向应与物流方向一致93生产线的布置要点情报的流动93生产线的布置要点少人化的生产线

①设备要小型化，能够移动②“U型布置”或“C型布置”③作业应同一个方向走动

④设备之间不能有阻隔

⑤让加工的动作尽量由机械来完成

⑥设备的按钮应考虑人机配合（安全的考虑）

⑦操作员应一人多岗

⑧多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并94生产线的布置要点少人化的生产线94作业程序改善原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。为消除浪费，画出两个操作人员的移动线路并制定最合理的操作次序。每个人遵循一个固定的操作程序。对于并行操作建立信号联通或互锁系统，以确保安全。改善后/两人作业改善后/两人作业95作业程序改善原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。单件流制程中的人员1.多能工----一人多岗制2.作业标准化----改善的前提3.少人化----有弹性的组织4.辅助人员----做非本岗位的工作（投入工）5.团队协作----荣辱与共96单件流制程中的人员96使用单件流会出现的结果生产效率提升50%以上随时暴露生产有关的问题很多的企业6S管理根基不稳,会拉动生产管理的改进.及时暴露整个管理的问题,拉动整个工厂的一个流,从而达到整体的效率提升97使用单件流会出现的结果生产效率提升50%以上97快速切换技术SMED精益生产实践快速生产切换法

-------「一分钟换模」生产制造过程中的快速转换技术SingleMinuteExchangeofDie98快速切换技术SMEDSingleMinut

快速切换

是日本人新田重夫实施的一系列的产品型号快速转换的技术，是工业工程（IE）的动作分析重要组成部分。SingMinuteExchangeofDies99

快速切换SingMinute快速切换的要领内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作将内准备转化成外准备100快速切换的要领内准备将内准备转化成外准备100

举例小明给爸爸沏茶，烧水要10分钟，刷茶壶茶碗要5分钟。问：爸爸要多长时间才能喝到茶？事例中什么是内准备？什么是外准备？小明沏茶应该做什么工作？101举例小明给爸爸沏茶，烧水要10分钟，刷茶壶茶碗快速转換的要求减少工具的使用数量和次数。普通操作工就能进行。极少的调试时间。清楚而准确的作业指导书。部件上有清晰的色标、标记和设置点。各种必需品及时输送在现场。102快速转換的要求减少工具的使用数量和次数。102外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模具、治具设置定置存放区目视化管理保持现场的清洁状态机械化、就近化实行标准作业现场的清洁还可以保证加工的质量和减少作业时间。103外转换改善不找不搬不乱废弃不要的模具、治具设置定置存放区目视内转换改善项目表104内转换改善项目表104快速换模（SMED）的改善阶段图外转换浪费外转换内转换外转换外转换改善前第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段作业转换时间内转换内转换内转换10′180′区分内、外、浪费内向外转移换模改善内外程序优化105快速换模（SMED）的改善阶段图外转换浪费外转换内转换外转换适应环境是最大的改善猴子捞月改善如逆水行舟，不进则退！106适应环境是最大的改善猴子捞月改善如逆水行舟，不进则退！106第五章如何提升设备的使用效率——TPM107第五章107

TPM演化过程1951年前事后保养阶段（BM）1951年起预防保养阶段（PM）美国人1957年起改良保养阶段（CM）1960年起保养预防阶段（MP）1971年起全员生产保养阶段（TPM）108TPM演化过程1951年前事后

设备的重要性完不成任务产品质量不达标大量返工TPM的目标----实现设备可动率为100%109设备的重要性完不成任务TPM的目标设备的主要衡量指标稼动率：使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值，再乘以100%。可能大于100%。可动率：要想使机器运转的时候，能够达到正常运转状态的比值。理想状态为100%。110设备的主要衡量指标稼动率：使用机器生产产品的时间与规定的工作设备的主要衡量指标

设备综合效率（OEE）=

设备的利用率×设备的使用效率×设备的质量合格率OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间111设备的主要衡量指标

设备综合效率（OEE）=练习：有一台加工机器，计划的运行时间为8小时。操作者中午吃饭为1小时，在8小时中，用于工装调整的时间为45分钟，发生了两次停机故障，共用时80分钟进行了修复，有70分钟的时间在等上道工序的制件，一天共加工了60个产品，其中有3件不合格品。求：此设备的OEE。112练习：112

例题答案负载时间=（8小时—1小时）×60分

=420分420--（45+80）设备的利用率=420=70.2%295--70设备使用效率=295=76.2%60-3

质量合格率=60=95%OEE=70.2%×76.2%×95%=50%113例题答案负载时间=（8小时—1小时）×60分11345,000ppm损失51,876ppm损失28,650ppm损失95.5%Yield97%Yield94.4%YieldYRT=.955×.97×.94.4=87.4%RightFirstTimeHiddenfactory“隐藏工厂”

返工

停工时间

检出不合格生产间歇停止11445,000ppm损失51,876ppm损失28,6TPM内容第一自主保养部分第二计划保养部分115TPM内容第一115自主保养的定义自主保养就是自己的企业自己维护，即由企业员工对企业实施全面的管理和维护。对操作者好处：培养预知能力责任感116自主保养的定义自主保养就是自己的企业自己维护，即由企业员工对小资料：⑴自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引发的设备性能与寿命下降。30%

大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免

⑵强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使用条件而引发的设备性能和寿命下降。70%

让使用者学会设备操作，参与设备管理，只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。

117小资料：⑴自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引发的设备故障停机灰尘脏污划痕磨损锈蚀松动泄漏发热脱落裂纹变形振动老化噪音各种缺陷设备冰山一角品质不良性能下降不遵守基本条件、劣化放置！生产延迟微劣化118故障停机灰尘脏污划痕磨损锈蚀松动泄漏发热脱落裂纹变形振动老化

实施设备自主保养益处防止强制劣化化清扫、给油、拧紧、正确操作、记录、分析发现劣化，测定劣化日常检点听觉、视觉、感觉改善劣化操作员支援维修工，加快维修速度提高操作员对设备的了解119实施设备自主保养益处防止强制劣化化119

设备自主保养的范围整理、整顿、清扫的延伸基本条件的准备（清扫、加油、拧紧）目视管理点检（作业前、中、后点检）小修理120设备自主保养的范围整理、整顿、清扫的延伸120第1步、初期清扫=清扫.点检121第1步、初期清扫=清扫.点检121

清扫要领·弄脏自己的手·除掉除年老垢

·打开外盖清洁内部

·别忘了附件和工具

·开始认真看清设备·不要怕花时间·选出样板设备122清扫要领·弄脏自己的手122绣花例第2步、发生源困难点常用对策发生源脏污：液体、粉的泄露震动冲击造成破损，掉落松脱，摩损，缝隙的泄露故障，劣化造成泄露处在风口位置123绣花例第2步、发生源困难点常用对策发生源脏污：液体、

不要让员工觉得推行改善只有付出

污染发生源的改善124不要让员工觉得推行改善只有付出

案例成衣沾污之迷磨光机失火之迷频繁出现返工之迷现场中简单的方法最有效！125案例成衣沾污之迷现场中简单的方法最有效！12第3步、加润滑油润滑加油的目的:设备部件在做互相接触的相对运动时，减小因摩擦阻力产生损耗1）防止直接摩擦，减少磨损2）削减摩擦产生的热量3）防止受潮锈蚀4）通过油的流动排除异物126第3步、加润滑油润滑加油的目的

第4步：总点检与效率化总点检：将清扫点检基准、加润滑油、运行时的机械与电气要素（拧紧、空压、油压、电气条件），使用条件等综，合起来的点检

使用条件空压拧紧加油清扫127第4步：总点检与效率化总点检：将清扫点检基准、加润滑油

设备巡查工序化

2）建立巡检工作站/元件分布图1）作成设备巡检路线图STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118处STN-1元件分布图128设备巡查工序化

2）建立巡检工作站/目视管理的水准看得见管理3个要点1,无论谁都能判断好坏(或异常与否)2,能迅速判断,精度高.3,判断结果不因人而异.看得见管理3种水平1,初级水平:能明白现在状态2,中级水平:谁都能判断正常与否3,高级水平:管理方法(异常处置)也都明确129目视管理的水准看得见管理3个要点1,无论

案例皮带品种。。。。。。前次交换日。。。。。。下次交换预订日。。。。。。异常处置方法。。。。。。。。。。。。皮带交换手顺。。。。。。。。。。。。明白设备现在的运转状态。

·设备的管理范围及点检方法明确，正常与否一目了然。

·日常管理及异常处置方法明确

130案例皮带品种异常处置方法明白设备现在的运转130

131131

每天进步一点点1\1002\100+(100x1%)=1013\101+(101x1%)=102.014\102.01+(102.01x1%)=103.03……40\145.95+(145.95x1%)=147.4141\147.41+(147.41x1%)=148.8942\148.89+(148.89x1%)=150.38……每天进步一点点1%，复合增长很可观42天，让你成长50%!69194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872……70天，让你提高一倍!100292.89+(292.89x1%)=295.82111295.82+(295.82x1%)=298.78112298.78+(298.78x1%)=301.76113……112天，让你提高二倍!进步小不可怕，可怕的是不进步132每天进步一点点1\10040\14一级保养：操作人员二级保养：维修工三级保养：厂家维护三级保养原则：

133一级保养：操作人员三级保养原则：

133一级保养主要特点：保养难度不大，通常作为日常的工作项目，每日进行，由保全工（班组长）负责监督。主要内容：主要包括清洁、补给、润滑、紧固和安全检视。相关制度：设备自主点检制发现异常由保全工负责避免强制劣化134一级保养主要特点：保养难度不大，通常作为日常的工作项134一级保养表现形式135一级保养表现形式135

二级保养主要特点：技术和专业性较强，既有日常巡视的项目，也有定期的系统检查与更换。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复相关制度：设备巡检制度+部分专门保全避免强制劣化与自然劣化136二级保养主要特点：技术和专业性较强，既有日常巡视的136

三级保养主要特点：通常为专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修。主要内容：设备定期大修等发展方向：随着厂内设备能力的增强，逐步减少高附加价值的外委项目，以节省费用

避免自然劣化137三级保养主要特点：通常为专业性很计划保全观念和实质维修和设备人员利用生产间歇进行有计划的保养。追求零故障！138计划保全观念和实质维修和设备人员利用生产间歇进行有计划的保养

计划保养的五个推行步骤保养情报的整理计划保养的的导入故障分析及改良保养计划保养的扩大计划保养质的提升139计划保养的五个推行步骤保养情报的整理139

第一步，保养情报收集设备档案设备保养记录设备修理记录设备保养月报机器平均故障分析140第一步，保养情报收集设备档案140第二步，平均故障分析的作用零件寿命周期的推算最佳修理计划的订做依据（灯）点检项目基准的设定依据配件备品的库存基准提供设计资料141第二步，平均故障分析的作用零件寿命周期的推算141第三步，故障解析及改良保养机器故障分析报告设备改良原理：分析复原制定标准维持142第三步，故障解析及改良保养机器故障分析报告142

第四步，计划保养的扩大生产历程表和设备历程表的研究—同期化进行穿插保养设备零件备品准备（仓储和采购）汽车保养50002000050000100000

143第四步，计划保养的扩大生产历程表和设备历程表的研究—同中国人企业管理中最突出的问题“每天工作欠缺一点,天长日久成为落后的顽症”-擦桌子

--海尔总裁张瑞敏摘自<<海尔中国造>>144中国人企业管理中最突出的问题“每天工作欠缺一点,天长日久成为我们领导员工的态度？145我们领导员工的态度？145第六章有效进行质量控制146第六章146关于质量问题的发展阶段1950年，戴明引进质量管理，1970年渗透到企业（珠兰大师、石川馨大师）70年代，日本人把质量管理当成现代科学来对待（统计和计算机技术）1986年，ISO把质量管理标准化。现代，质量管理上升到企业经营管理层面上147关于质量问题的发展阶段1950年，戴明引进质量管理，1质量-免费的摇钱树质量的定义:质量就是符合已经同意的要求,而不是”好”.你们公司的产品质量合格率要求多少?你们公司的质量控制部门是谁?148质量-免费的摇钱树质量的定义:你们公司的产品质量数字计算98%X98%X98%X98%X98%X98%X98%X98%X98%=81.7%(10个工位)…….X98%=0质检员是警察！149数字计算98%X98%X98%X能够做全数检查的品质保证

①全数检查的做法必须建立在生产线上，让操作者自己检查（看两眼）②设备要朝防错机构的方式来改善③生产线上的照明及作业条件环境应良好

④必要的检查标准要在生产线上呈现出好产品是做出来的，不是检查出来的！150能够做全数检查的品质保证好产品是做出来的，不是检查出来的！1现场管理人员的质量意识零缺陷“三不心态”（面目全非游戏）不害怕错误不接受错误不放过错误不接受上工序错误本工序不制造错误不流出缺陷到下工序151现场管理人员的质量意识零缺陷“三不心态”（面目全非游戏解决质量问题的根源企业形成一套适合客户要求的标准不断的轮训和考核、检查科学的引导员工全员参与改进152解决质量问题的根源企业形成一套适合客户要求的标准15与要求相比偏高与要求相比偏低正常过程波动小过程波动大中心线产品质量改进？1、如何识别质量问题153与要求相比偏高与要求相比偏低正常过程波动小过程波动大中心线QC七工具概况分层作解析检查集数据排列抓重点因果追原因直方显分布控制找异常散布看相关分层法——从不同角度层面发现问题；检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；因果图——寻找引发结果的原因；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；散布图——展示变量之间的关系。154QC七工具概况分层作解析154如何运用品管圈活动改进质量问题

QCC是由不同部门的、工作性质相近的、志同道合的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的所组成的一个小团体，在自我启发、相互启发的活动原则下，运用质量管理的理论和方法，有组织地在一起研究改善的活动。品管圈活动是目标管理﹑人本管理﹑重点管理及问题分析的综合体﹐它不但可以协助解决部门内所存在的问题﹐更可以达到激励士气的效果。155如何运用品管圈活动改进质量问题

QCC是由不同部门的、工作性156156第七章有效现场沟通与魅力领导艺术

157157为官之道-官-

158为官之道-官-158现场管理者的素质要求铜头铁嘴蛤蟆肚鹰眼兔子腿159现场管理者的素质要求铜头159沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解管理失效70%出在信息的沟通上。70%的问题是沟通障碍引起的。70%的错误是由于不善于沟通引起的。企业70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。沟通，沟通，再沟通160沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解沟通，沟通沟通的含义沟通，指信息的传递和交流的过程。沟，水沟。通，疏通。沟通不是说服、不是辩论、不是演讲、不是命令……单向传播！沟通包括什么包括讨论、商谈、谈判、交流、会谈、聊天……

因为这些交流的方式有一个共同点：双向传播！

161沟通的含义沟通，指信息的传递和交流的沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈162沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听沟通的漏斗

我知道的100%我想说的90%我说出的70%他想听的60%他听到的50%他理解的40%他接受的30%他记住的10%—20%163沟通的漏斗163影响沟通的因素语言感觉的失真表达的信息不完整119理解能力的差异文化性格关系交情164影响沟通的因素语言164认识人的本性人的性格分类和特点165认识人的本性人的性格分类和特点165不同类型的人面对压力的表现反应：166不同类型的人面对压力的表现反应：166身态与情绪167身态与情绪167沟通的技巧先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法。先指出双方一致之处，再评判相异观点。先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。先实施对方的自我激励，后实施具体做法。说服对方的基本思路：先提出对方有利的。然后分析双方互惠的。提出要求。探讨行动方法，168沟通的技巧先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法。168与不同上司的有效方法与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。与工作狂的上司，不要计较长短。与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。与模糊型上司相处，最好要刨根问底。与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化169与不同上司的有效方法与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。16不要给上司出难题拿着方案找上司不拿上司不在行的问题找上司拍板不打扰上司的个人生活注意信息汇报维护上司尊严等于维护自己不要在背后说上司的坏话170不要给上司出难题拿着方案找上司170怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视对方意见，不背后议论●平等礼让----主动提供信息，遇有冲突，主动礼让●理解支持----宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙171怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视对案例对比甲班长：我要加一个人。乙班长：加什么人？甲班长：调浆工序，最近加了工作，要加个人。乙班长：加什么，主任不可能加甲班长：哦！甲班长：我要加一个人。乙班长：加什么人？甲班长：调浆工序，最近加了工作，要加个人。乙班长：好象要加，我最近也有感觉好象工作量加大了。甲班长：对乙班长：不过用李老师的办法，测验一下，看需要不需要甲班长：也对呀乙班长：将测量结果告诉我好吗？甲班长：好，再见！172案例对比甲班长：我要加一个人。甲班长：我有效的领导下属业绩差的员工_调换_鞭打快牛刺头的员工-外强中干小心眼的员工_满足与不满足挑毛病的员工-合作文化创新型员工-支持实力型员工-理解和尊重年龄互补.性格互补.性别互补.文化互补173有效的领导下属业绩差的员工_调换_鞭打快牛年龄互补.性格互补领导和管理需要艺术性

案例讨论：《走向共和》李鸿章的领导艺术视频分析老实敦厚型—丁汝昌（抬一个）恃才自傲型—刘步蟾（激一个）胸无大志型—方伯谦（赦一个）严以律己型—邓世昌（奖一个）有恃无恐型—黄瑞兰（杀一个）174领导和管理需要艺术性案例讨论：《走向共思想决定命运思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定品格；品格决定命运。175思想决定命运思