《管理学原理》知识点总结

《管理学原理》知识点总结一、名词解释五星1.管理：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调组织内外各种关系和他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2.系统：是指由若干相互联系，相互作用的元素组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。3.霍桑实验：梅奥领导了1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的实验，即霍桑试验。一共分四个阶段。工作场所照明实验、继电器装配实验、大规模访谈、接线板接线工作室试验。4.例外管理：高层管理者应把例行的一般的日常事务授权给下级管理人员去处理。自己只保留对例外事项的决定和监督权。5.人本原理：就是以人为中心的管理思想。6.二重性计划：管理的二重性即管理的自然属性——相对物质资料的生产过程和管理的社会属性——如何处理好人与人之间的关系，如何调动人的积极性，形成组织持有的文化及价值观。7.战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。8.战略性计划：战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。9.目标管理：目标管理是一种程序或过程，使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由此决策上下级的责任及分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准的一种现代管理思想与管理方法。10.目标：目标就是一个组织在未来一段时间内要实现的目的或要达到的成果。11.决策：决策是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。12.组织：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。13.管理幅度：是指一名管理人员能够有效地监督和指挥其直接下属的人数。14.矩阵制：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。15.组织层次：组织职权等级链上所设置的管理职位的级数。16.组织文化：组织文化就是为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值和信念，是组织在长期实践中逐步形成的。其具体内容包括：价值标准、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度等，其核心是共同价值观。17.人员配备：人员配备是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。18.领导：是指在特定的环境下对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以达到组织目标的过程。19.激励：所谓激励，就是针对员工的需要，通过对员工动机的激发、强化、改造、改进的行为，为实现组织目标服务。20.沟通：沟通是将信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程，也？息交流。21.控制：控制是监视各项活动，保证活动按照计划与实际运行状况动态适应的管理职能。22.计划：是指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排，即计划工作中计划编？果。23.管理者：在协作过程中负责协调他人活动从而对组织完成预期任务做出贡献的人员。24.授权：是指管理者将份内某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托付人完成必要的权利。25.非正式组织：是伴随正式组织运转而形成的，是人们在共同的工作中所形成的靠感情和正式规则联结的主题。26.概念技能：是解决问题的能力，即把组织视为一个整体处理分析、观察问题并使组织部分相互协调的能力。27.非程序化决策：是为解决不经常重复出现的，非例行的新问题进行的决策。28.组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织整体设计工作29.业务流程再造：一种基于信息技术的为更好的满足顾客服务的系统化的组织的工作流程改造哲学及相关活动30.系统管理理论：是指运用系统管理中的范畴原则，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。31.组织结构：是指组织中的正式确定，并使工作任务得以分解组合和协调的框架体系，具体来说，他表现为组织内部进行职能分工及横向的部门联系和纵向的层次体系。三星1.职权：职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令被执行的权力。2.组织变革：是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时的改变自己的内在构架。3.集权和分权：集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散。4.程序化决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。6.滚动计划法：按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，根据近期计划的执行情况和环境变化的情况，调整和修订未来的远期计划，并逐期向后推移，使中短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。7.德尔菲方法：是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。8.组织：组织是指由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。9.学习型组织：美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上，其主要内容是：（1）追求自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同远景目标（4）开展团队学习（5）锻炼系统思考能力二、简答题（一）五星1.泰勒的科学管理的主要内容是什么（1）工作定额原理（2）工作方法标准化（3）合理配备工人（4）差别计划工资制（5）计划职能与执行职能相分离（6）列外管理2.简述人际关系理论的主要内容（1）工人是社会人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产中的提高取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系3.简述法约尔的一般管理原理（1）分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）合理（8）集权与分权（9）等级链与跳板（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神4.简述管理者的技能要求（1）技术技能（2）人际关系技能（3）概念技能5.简述管理者的角色（1）人际关系角色（2）信息角色（3）决策角色6.简述管理的四项基本职能（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能（4）控制职能三星1.管理学的特征（1）管理学是一门综合的科学（2）管理学的理论是一门科学，但管理的实践则是一门艺术（3）管理学是一门不精确的科学（4）管理学的系统性（5）管理学是一门软科学（6）管理的二重性（自然属性、社会属性）2.简述管理的基本方法有哪些（1）管理的法律方法（2）管理的行政方法（3）管理的经济方法（4）管理的教育方法3.简述管理的基本原理有哪些（1）系统原理（2）动态原理（3）人本原理（4）效益原理（5）创新原理4.韦伯的行政组织理论要点（1）等级、权威和行政制是一切社会组织的基础（2）只有理性、合法的权威才是理想组织形式的基础（二）五星1.计划的程序（1）机会识别（2）确定目标（3）确定计划的前提条件（4）拟定可供选择方案（5）评估可供选择方案（6）选择计划方案（7）拟定辅助计划（8）编制预算并实施2.计划的类型和性质类型（1）时间长短：长期计划、短期计划（2）职能空间：业务计划、财务计划、认识计划（3）综合性程度：战略性计划、战术性计划（4）明确性：具体性计划、指导性计划（5）程度化程度：程序性计划、非程序性计划性质（1）目的性（2）收腰型（3）普遍性（4）效率性3.目标的性质（1）层次性（2）网络型（3）时间性（4）可考核性（5）多样性（6）伴随信息反馈（7）难度适中性4.目标管理的特点（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）注重成果5.决策的类型和过程（1）按决策的重要程度：战略决策和战术决策（2）按决策的重复程度：程序化决策和非程序化决策（3）按决策的主题：群体决策和个人决策（4）按决策问题具备条件和决策结果的确定性程度：确定型、风险型、不确定型决策（5）从解决问题的性质：初始决策和追踪决策过程（1）发现和？确定问题（2）确定决策目标（3）制定方案（4）优选方案（5）贯彻实施（6）反馈及追踪检查6.影响决策的因素有哪些（1）环境因素（2）组织文化（3）决策者对风险的态度（4）决策时间的紧迫性（5）过去的决策7.集体决策和个人决策的优缺点（1）果断性（2）决策成本（3）承担责任（4）决策的质量集体决策是一个集思广益的过程三星1.目标的租用（1）方针作用（2）考核作用（3）激励作用（4）凝聚作用2.战略决策和战术决策的区别（1）从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容；战术决策调整在既定方式和内容下的活动方式。（2）从设计的时间来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期的活动；战术决策面对的是组织的某个和某些具体部门在未来各个较短时间内的活动方案。（3）从作用和影响上来看，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展；战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。3.目标管理的过程（1）制定组织总体目标（2）总体目标的分解与落实（3）平衡与协调（4）确定目标并授予相应的权利（5）自主管理执行目标（6）评价工作成功（7）实行奖惩（8）制定新目标并开始新的目标管理循环4.计划的内容包括哪些（1）宗旨（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规划（7）方案（或规划）（8）预算5.有限理性决策理论和古典决策理论的核心内容有限理性决策理论（1）“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）（2）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征。如态度、情感、经验和动机等。古典决策理论（1）基于“经纪人”假设提出的（2）主张应该从经济角度来看待决策问题（3）忽视了非经济因素在决策中的作用6.决策的原则（1）经济性原则（2）系统性原则（3）预测性原则（4）可行性原则（5）方向性原则（6）信息性原则（7）民主性原则（8）科学性原则7.计划工作的特征和作用特征目的性、首要性、普遍性、效率性作用（1）计划为管理者提供了协调组织活动的依据。（2）计划为管理者提供了减少未来变化冲击的手段。（3）计划为管理者提供了有效配置组织资源的工具。（4）计划为组织运行提供了检查与控制的依据。（5）计划为管理者提供了激励组织成员士气的利器。（6）计划是组织生存与发展的纲领。（三）五星1.组织结构设计要遵循哪些基本原则（1）目标任务原则（2）权责对等原则（3）统一指挥原则（4）分工与协调原则（5）执行与监督分离原则（6）精简效率原则（7）弹性结构原则2.影响管理幅度的因素（1）上下级双方的工作能力（2）授权的程度和性质（3）计划的完善程度（4）信息沟通的方法（5）个人接触的必要程度（6）环境变化的剧烈程度（7）其他因素3.组织结构设计的影响因素（1）组织规模和所处的发展阶段（2）战略因素（3）环境因素（伯恩斯等）（4）技术因素4.影响集权和分权的主要因素（1）决策的重要性（2）政策的一致性（3）组织规模（4）组织形成的历史（5）经营环境条件和业务活动性质（6）管理者素质（7）控制技术和手段是否完善（8）领导者的个性影响5.组织结构的各种类型及其优缺点（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络型）（1）直线制优点：结构简单、权力集中、责任分明、指挥统一、沟通迅速。缺点：缺少职能机构，难以满足多种能力需求。适用于小型组织或生产技术较为简单的企业。（2）直线智职能制优点：1.分工明确，既保证了统一指挥，又发挥了专业作用2.稳定性高，有利于组织集中资源，发挥规模效益。缺点：1.各部门容易缺乏全局观念，不利于横向沟通2.职能部门和直线人员矛盾较多，不好协调，影响整体效率3.下级缺乏必要的自主权，不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才组织。4.结构缺乏弹性。对环节影响反应较慢。（3）事业部制优点：1.有利于高管部门考虑企业长远发展问题，集中精力考虑重大方针和战略决策2.集权和分权相平衡，既有稳定性又有灵活性；3.有利于高级管理人才的培养。缺点：1.对事业部的管理人员要求较高；2.集、分权关系比较敏感；3.公司整体职能机构重复设置，管理成本高。（4）矩阵制优点：1.加强了不同部门之间的横向联系和信息交流，有利于客服直线职能制中部门间各自为政的现象2.这种形式灵活性强，有利于发挥个体的优势，可以提高资源利用率；3.项目小组内个诶人员参与共同决策，激发成员的工作热情缺点：1.成员有临时观念，可能责任心不强；2.双重领导，多头指挥（6）网络型优点：有利于组织对于迅速变化的新技术、时尚或者低成本竞争，具有更大的适应力和应变能力。缺点：由于网络单位之间是相对松散的契约关系，中心组织的管理者对某些业务活动控制力不强。1.组织文化的组成（1）物质文化（2）制度文化（3）精神文化2.组织工作的内容（1）组织结构设计（2）组织运行（3）组织变革3.组织结构设计的内容（1）明确目标和任务（2）对任务进行分工，形成职位、部门和层次（3）授权和责任（4）设置规范的协调关系4.直线人员和参谋人员的含义（1）直线管理惹怒元：有权对下属进行直接指挥的管理者。是命令与服从的关系。（2）参谋人员：对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。5.权力的类型（领导力的影响力的来源）（1）非正式权力（职位权力）：强制权力、奖赏权力、法定权力（2）非正式权力（个人权力）：专家权力、表率权力6.比较锥形组织和扁平性组织的优缺点扁平结构的优点：层次少，信息沟通迅速，办事效率高。扁平结构的缺点：横向协调差；不能向下级提供详细的指导；激励性比较差。锥形结构与之正好相反。（四）五星1.简述管理方格理论由布莱克和莫顿提出，把管理人员以他们对工作的关心为横轴和以人员的关心作为纵轴，每根轴分为9个小格，共分成81个小方格，以此表示81种不同组合的领导方式。包括，贫乏型管理，俱乐部式型管理、任务型管理、团队型管理，中庸之道型管理。2.麦格雷戈的X理论与Y理论由美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈（(DouglasMcGregor）总结提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的X理论（TheoryX）二是积极的Y理论（TheoryY）3.三大类型领导理论的主要论点（1）特质（或领导特质）理论（Traittheory）主要研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。（2）行为方式理论主要观点：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。（3）权变（或情境）理论主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，因人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式。4.费德勒权变模型费德勒认为有效的领导风格要与环境相适应，首先确认领导风格，费德勒通过LPC问卷得分高低来衡量领导的个性，其中低LPC型被称为任务导向型领导，高LPC型被称为关系导向型领导。第二分析情景因素。费德勒认为起影响作用的三个基本因素是职位权利（高或低），任务型结构（强或弱）和上下级关系（好或坏），形成了八种情境，最后，进行领导和情境的匹配，费德勒认为前三种最有利的环境和后两种最不利的环境适合采用任务导向型领导方式，中间三种情境适合关系导向型。5.激励过程（1）刺激（2）需要（3）动机（4）行为（5）目标6.需要层次理论（1）胜利需要：衣食住行等。（2）安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。（3）归属需要：友谊、爱情和归属等。（4）尊重需要：自尊、荣誉、地位等。（5）自我实现需要：成就感。7.双因素理论也叫“保健——激励理论”，由美国心理学家赫茨伯格1959年提出，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素如工作环境和条件等。激励因素是和满意情绪有关的因素和工作内容有关。赫茨伯格把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。8.三大类型激励理论的主要论点（1）内容激励理论：着重研究激发动机的诱因围绕如何满足需要进行研究，又称为需要理论。需要层次理论和双因素理论。（2）过程激励理论主要研究行为目标的选择，是实质是对动机的形成过程进行研究，公平理论、期望理论。（3）条件型激励理论着重研究人的行为结果的反馈对下一次行为动机的影响。强化理论和激励需要理论。9.沟通的过程（1）信息的发送者（2）编码（3）沟通渠道（4）译码（5）接受者（6）反馈噪声干扰（7）10.沟通的类型（1）按沟通的组织系统正式沟通和非正式沟通（2）按信息流动方向自上而下、自下而上和横向或斜向沟通（3）按沟通渠道所形成的网络分类链式、Y式、轮式、环式、星式（4）按信息传递的媒介书面沟通、口头沟通、非语言沟通、电子沟通（5）按沟通方向的可逆性单向沟通、双向沟通三星沙？的四种人性假设理论（1）理性经济人假设（2）社会人假设（根据梅奥的思想提出）（3）自我实现人假设（基于马斯洛的需要层次理论）（4）复杂人假设2.领导的生命周期理论保罗贺赛和布兰查德提出的，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格决定领导者的成功。下属的成熟程度主要包括工作成熟度和心理成熟度。其中：M1不成熟，适采用指导型领导（高任务——低关系）M2初步成熟，适合采用推销型领导（高任务——高关系）M3比较成熟，适合采用参与型领导（低任务——高关系）M4成熟，适合采用授权型领导（低任务——低关系）3.公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首提出，也称为社会比较理论：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。4.强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出的人的行为是对其所获刺激的才反应，当刺激对他有利的，他的行为就会反复出现；若刺激对他不利的，他的行为就可能减弱。可以用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正行为。强化可以分为四大类型：正强化、负强化、自然消退、惩罚。5.弗鲁姆期望理论的要点是什么由美国心理学家V.弗鲁姆在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动：员工对待工作的态度依赖与对下列三种联系的判断：努力——绩效的联系绩效——奖赏的联系奖赏——个人目标的联系6.激励的需要理论由美国管理学家戴维•麦克利兰（DavidMaclelland）提出。（1）成就的需要（2）权力需要（3）归属需要7.沟通有哪些障碍（1）语言障碍（2）环节过多，引起信息损耗（3）信誉不高，妨碍沟通（4）情绪波动，影响沟通（5）过滤信息，有意隐瞒（6）沟通要求不明，渠道不畅（7）地位差异，妨碍交流（8）地理障碍，沟通困难（9）组织结构的等级链，沟通失真（五）五星1.简要回答控制过程的基本环节（1）建立控制标准。控制标准是前提、依据和尺度。（2）衡量偏差信息。与标准要求偏离的信息是控制工作的重要环节。（3）采取矫正措施。根据信息分析原因并采取行动；目的就是纠正偏差，保证计划顺利进行。2.控制类型（1）按照控制点的位置对控制工作进行分类，形成三种基本的控制类型：预先控制、过程控制、事后控制（2）按照控制系统的不同，控制可以分为：市场系统控制、官僚系统控制、小集团系统控制（3）按照控制活动的性质，控制可以分为：预防性控制、更正性控制（4）按照控制信息的类型，控制可以分为：反馈控制、前馈控制3.简述控制系统的特征（1）标准的合理性（2）信息的准确性（3）适时性（4）经济性（5）可行性三星1.有效控制的原则（1）控制应同计划于组织相适应（2）控制应该突出总店，强调列外（3）控制？具有灵活性、及时性和经济性的特点（4）控制过程应避免出现目标扭曲问题（5）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力2.控制的重要性（1）控制起着执行和完成计划的保障作用。（2）控制的作用还表现在管理的职能中它所处的地位及其相互关系。三、领导职能中有关理论的总结：1.管理方格理论答：由布莱克和莫顿提出，把管理人员以他们对工作的关心为横轴和以人员的关心作为纵轴，每根轴分为9个小格，共分成81个小方格，以此表示81种不同组合的领导方式。其中：1，1型被称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作1,9型被称为俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工的一定程度的关系，维持一定的生产率和员工士气。布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好。2.费德勒的权变模型答：费德勒认为有效的领导风格要与环境相适应，首先确认领导风格，费德勒通过LPC问卷得分高低来衡量领导的个性，其中低LPC型被称为任务导向型领导，高LPC型被称为关系导向型领导。第二分析情景因素。费德勒认为起影响作用的三个基本因素是职位权利（高或低），任务型结构（强或弱）和上下级关系（好或坏），形成了