工厂成本控制PPT课件讲义教材

工厂成本控制

课程背景（一）：原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一降再降，企业利润空间日渐缩小！成本、成本、还是降低成本，如果我们不能改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工厂管理人员所面临的永恒的问题！可很多时候，我们却常常面临：搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，可就……

我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起？我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制，

▲如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？▲如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？▲如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控生产运营环节的成本？▲如何使生产现场成本落于实处......本课程不光让您明白如何“算”，而且与您分享如何“管与降”！成本控制决不仅是财务部门所关心的问题！参加对象：制造部主管、工厂成本会计、各部门主管及其它高层主管。课程背景（二）：自从中国加入WTO

之后，随着时间的推移，中国的角色已经慢慢地由“世界的工厂”向“世界的市场”在转变。中国的制造业，如何迎战这些外来的竞争者并胜出呢？竞争的最终结果必然导致价格竞争：同样的品质，价格更低者胜！所以对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了。

成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。

每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求，

以适应当今激烈竞争的微利时代。生产制造部门如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为生产部的相关人员只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低生产成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。

开设这个课程，目的就是将先进的管理理念和有效的成本控制手段与大家共同分享，帮助打开现场管理改善和成本控制大门，协助打造一流的生产现场和生产体系，使企业在残酷的竞争中能领先一步。

随着中国WTO进程的推进，国内企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失，粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要，企业经常为下列问题所困扰：

◆边际利润不断降低◆客户对产品质量的投诉日益增多

◆越来越难满足客户在交货期方面的要求◆现金流周转紧张

◆原材料浪费严重◆产成品浪费严重

◆越来越高的劳动力成本◆员工士气低落

◆部门之间相互推诿，冲突严重◆出厂产品的返工率非常高

◆高层花费大量精力四处“救火”

◆工厂的生产计划频繁变更

上述种种问题，归根结底增加了公司的运营成本，造成了大量的成本浪费，削弱了中国企业在国内和国际市场上的竞争力。

第一部分思维创新：成本管理的观念变革

一、成本管理的理论和实践探讨

1、成本对于企业的生存和发展具有战略意义

v成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力

v案例：走火入魔LG，夕阳行业创奇迹

2、成本管理和控制在企业中的实践

3、成本管理和控制的现实差距和困惑

二、成本管理的新思维和旧观念对决

1.概念认知差异

2.操作思路差异

3.关注重点差异

4.标准管理差异

5.管理执行差异

成本概念认知：A.有形成本:场地、设施、物料、人员B.无形成本（隐性成本）：时间、方法1.概念认知差异

简单认为成本控制与管理是财务部门的事；投入多少不重要，重要是将产品做出来了。过多考虑有形的成本，而隐性成本缺少应有关注。有形成本易于控制，而无形成本却在不经意间丢失：案例1：对员工缺少应有的关注所造成的人员流失——

案例2：一个易情绪化的业务员导致客户的丢失——

成本浪费的分类1、时间成本浪费；2、材料成本浪费；3、电力成本浪费；4、工具成本浪费；5、设备成本浪费；6、资金成本浪费；7、客户流失；8、职权浪费；9、人才成本浪费；本公司案例：1.人员与时间的管理(统计)2.投入现产出(产品投入)三、成本压缩：务实的管理改进

进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进

第二部分操作实务：成本压缩的实战技巧

一、成本压缩的实战操作框架

1、动员和组织准备

2、成本诊断和分析

3、成本压缩和改进

4、差异监控和巩固

5、继续改进和提高

二、成本压缩的核心实战详解1、成本诊断和分析

1.1统计分析诊断

1.2现场观察诊断

1.3问卷&访谈调查

1.4分析成本问题

v流程分析法

v鱼骨图法

v价值分析

1.5确定成本水平

v总量比例法

v产品成本法

1.6诊断报告示例

2、成本压缩和改进

2.1成本压缩的基本程序、方法和工具

v成本压缩和改进的基本程序

v成本压缩和改进的基本方法——主要矛盾法

v成本压缩和改进的分析工具——5W1H分析方法、用好PDCA系统

2.2间接性成本压缩：建设基础性管理体系

v对于缺乏基本管理体系的工厂，首先解决三大问题

2.3直接性成本压缩

（1）原材料

a)压缩原材料环节的成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施

c)实战工具：利用价值分析法改进产品设计

d)案例：某公司提高零件材料成品率措施分解

e)形成和贯穿管理标准——以降低原材料环节浪费

物料的订购成本包括：1.请购手续成本:请购所的人工费用、事务用品费用，主管及有关部门的审查费用。2.采购成本:估价、询价、比价、采购、通信联络、事务用品所花的费用。3.进货验收成本：检验人员的验收手续所花的人工费用、检验仪器费用等。4.入库成本：物料搬运所花费的成本。5.其它成本：如会计入帐支付款项等所花费的成本等。存货储备成本包括：1.资金成本:存货的品质维持需要资金的投入.投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会,如果每年其他使用这笔资金的投资报酬率20%,即每年存货资金成本为这笔资金的20%.2.搬运成本:存货数量增加,则搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本一样增加.3.仓储成本:仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。4.折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而所丧失的费用就加大。5.其他：如存货的保险费用，其他管理费用等。何为采购适价：

采购适当的价格并不是采购最低价格。若采购价格要求最低，可能材料品质会较差，交期会经常延误、供应商的配合会不太尽力等，因此采购适当的价格应为在既定物料品质，交期或其他条件下，所能得到的最低价格。影响物料价格的变因：1.物料成本影响价格的高低，中间不可能有大的差距。2.物料供求关系影响物料价格的高低。供求关系一改变，物料价格马上发生变动。供大于求，价格下降；供小于求，价格上升。3.季节变动影响物料价格。旺季时，价格高；淡季时，价格低。4.经济循环影响物料价格，市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升；市场萧条，价格就下降。5.内部条件的变动影响价格。如生产技术的改善，价格下降；生产效率的提高，价格亦下降等。6.交易条件影响物料的价格。采购量大，价格较低；进货检验非常严格，价格应提高；付款期较长，价格也应提高。降低采购成本途径：1.改善采购方式及技术。2.寻找物料的来源。3.寻求更优秀的供应商。4.对原有的产品设计重新检讨改进。5.寻找可能代替的物料。6.改善加工作业。7.减低维护费用。8.标准化进行。9.改善储运方法。降低成本主要应从哪些方面进行分析？1.是否成本过高而产品性能较差。2.是否能找到价廉物美的原材料供应商。3.是否还有其他更简单的制造方法而不影响产品的品质。4.是否还有更节省成本的产品设计方法。5.是否能设计出产品更简单，但性能相同产品。6.是否能为产品找到新客户或开拓新的市场。成本如何分类？1.按因素分类为：物料成本、人工成本、制造成本。2.按产品关系分为：直接成本和间接成本。3.按业务机能分为：制造成本、管理成本、销售成本。什么是品质成本？1.所谓品质成本,其内在含义就是货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别.它具有三个基本属性：(1)品质成本是品质问题的经济表现,它以货币作为语言。(2)品质成本把品质投入与品质损失联系起来。(3)品质成本不是财务中的成本概念,具有一定的隐含性。2.品质成本的概念将会在四个方面有所深化和扩展：(1)针对制造扩展到设计、采购和使用中，最后直至产品全寿命周期。(2)从用于现状的反映和分析深化，扩展到用于预测和决策分析。(3)从有形品质成本扩展到无形品质成本。(4)从生产企业自身扩展到供应商、用户和社会。品质成本主要包括哪些？1.设计品质成本:

批企业为了保证产品设计品质适合用户要求和生产能力所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失。分为：*设计品质投入：企业在产品研制过程中编制可靠性大纲和设计试验规范，培训设计人员和品质、可靠性人员，进行可靠性试验、开展设计评审等活动所支付的费用。这些费用基本上都属于预防成本，企业可以通过有关会计和统计资料获得比较准确的资料。*设计缺陷损失：由于设计方案存在修改设计或重新设计，从而导致设计、试验费用的无效增加；由于设计方案中选择的技术标准、原材料、零部件不适当，规定的品质要求不合理，从而导致采购、加工、检验费用的无效增加；设计缺陷导致企业在生产售后服务中的各种品质损失和用户的品质损失。（2）人工

a)压缩人工环节的成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施

c)案例：某公司计划外加班的原因分析

d)形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费

（3）库存

a)压缩库存环节的成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

c)案例：某公司库存成本降低的主要措施和效果

d)形成和贯穿管理标准——以降低库存环节浪费

（4）应收账款

a)压缩应收账款环节的成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

c)实用工具：客户信用管理

d)案例：某公司如何进行有效的应收帐款管理

e)形成和贯穿管理标准——以降低应收账款成 本浪费

（5）特殊运输/退货和索赔

a)压缩特殊运输/退货和索赔环节的成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

v增强品质管理

v提高生产计划的效率和准确性

c)案例：某公司退货和索赔损失、原因分析及改进措施

d)形成和贯穿管理标准——以降低索赔、退货等损失

s订立内部接受率(LAR)标准(example)

s订立交货接受率(AQL)标准

s订立重做率（返工率）(RWR)标准(example)

（6）时间成本

a)压缩时间成本浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

c)案例：某公司时间成本分析

d)形成和贯穿管理标准——以降低时间成本 的浪费

（7）能源浪费

a)压缩能源环节的浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

c)案例：某公司能源成本改进措施

d)形成和贯穿管理标准——以降低能源消耗

（8）产量潜能

a)压缩产量潜能的浪费

b)运用5W1H分析法，寻找管理改进措施

c)案例：某公司如何提升产能

d)形成和贯穿管理标准——以降低产量潜能浪费

三、成本压缩的六大操作要点

1.领导重视，全员参与，树立成本压缩文化

2.体系的改进、人的改进和工具性改进相结合

3.建立过程性改进指标体系，标识工作业绩

4.先易后难，先主后次；小处着手，聚沙成金

5.建立基于成本节省的分享性奖励机制

6.形成管理控制标准，作为进一步改进的基准

课程大纲1、成本的定义与展望2、制造成本降低的主要手段和常用管理工具3、降低成本的首要：产品研究与开发

4、成本管理与控制关键点之库存管理

5、如何消除工厂中常见的8大浪费

6、如何通过质量管理达到控制成本的目的

一、成本的定义与展望

1.什么是成本？

2.成本管理的主要内容

3.迎接战略性降低成本时代

4.掌握产品成本结构

5.新型生产运作方式中的成本控制原理及实践

6.控制成本能够为企业生产经营带来什么？

7.工厂成本管理与控制的关键点

二、制造成本降低的主要手段和常用管理工具1.改进质量和改进生产力

2.降低库存和缩短生产线

3.减少机器停机时间和减少空间

4.消除浪费和降低生产交期

5.降低成本目标表之编制

6.直接材料成本之降低

7.节省直接人工成本

8.改善设备配置降低成本

9.吸收销管费用及间接用人费用

三、降低成本的首要：产品研究与开发

1.研发分类与费用分析2.样品采购3.自制还是外购4.产品淘汰5.产品增加

四、成本管理与控制关键点之库存管理

1.库存的ABC分析及重点管理

2.经济订购量与安全库存

3.准时制采购达成“零库存”的目标方案

4.如何消除采购人员的“灰色收入”

五、如何消除工厂中常见的9大浪费

1.丰田式浪费发现法

2.不良及返修的浪费和加工的浪费

3.动作的浪费和挑选的浪费

4.库存的浪费和制造过多（早）的浪费

5.等待的浪费和管理的浪费

6.工作改善具体方法

六、如何通过管理达到控制成本的目的

单元一：从财务的角度进行成本分析与控制★基础理念§企业生产经营的控制体系§工厂生产运作与财务绩效§从财务报表上看成本§全面成本管理思想（TCM）★成本的核算§成本的基本习性与划分§本-量-利分析§个别辨认法§先进先出、后进先出、加权平衡§定额法和标准成本法§作业成本法★成本的财务控制§成本控制的财务原则和程序§标准成本控制法§目标成本控制法§预算控制法单元二：工厂成本控制和价值管理的体系★市场价格倒算的目标成本★精益生产管理与成本控制★顾客导向与内部优化相结合的价值分析VA/VE单元三：工厂成本降低的有效工具★成本的价值流设计§工厂运作的价值流图

--当前状态

--未来状态§价值工程的应用★计划-物流-供应链的成本管理§生产经营计划及控制

--生产大纲考虑的成本项目

--生产主计划考虑的成本项目§物流成本管理

--库存控制

--供应链改善★工艺与质量的成本控制§工艺成本管理

--工艺成本的构成

--工业工程应用§质量成本管理

--六西格码成本控制

--消除质量风险成本

--减低内部损失与外部损失★现场成本管理§培养全面成本管理意识与素养

--公司(工厂)及其部门的成本控制职责

--车间的成本控制职责

--班组的成本控制职责§生产现场的料、工、费控制§生产现场的成本绩效考核6455工厂成本控制2

6456前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”6457前言

在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！6458成本法则一、品质成本法则

1:10:1000二、设计成本法则:

（1）设计阶段为1；（2）设计检验阶段则为10；（3）工艺计划阶段则为100；（4）中试阶段则为1000；（5）生产阶段则为1万。6459成本控制管理体系成本控制的制度化:

就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统

-公司

-部门

-班组其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.6460成本控制管理体系公司一级设有成本控制中心,负责全公司成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。财务部门在成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。6461成本控制的形式

成本控制可按成本发生的时间先后划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段（1）事先控制。即在工作或产品投入生产前，为保证达到目标成本而制定成本计划，规定成本费用开支限额，制订实行成本责任管理的方案，按照产品技术特点，在投产前对材料选用的经济性、工艺流程的合理性、劳动组合的优化等方面作出最佳方案。做好成本的事前控制工作，可以防患于未然，把可能产生的损失消灭在成本形成的前面。6462成本控制的形式（2）事中控制。即在工作与所生产的产品形成过程中，根据计划、定额、标准和成本开支限额进行计算和监督，及时发现偏差，进行差异分析，并及时反馈成本信息，如材料的大材小用和优材劣用造成消耗高、废品多，以及外协件质量差等情况及时提供给领导和有关部门，以采取措施，改进工作，把成本控制在规定范围内。（3）事后控制。即根据成本计划执行情况，分析成本差异发生的原因，确定责任归属，评定和考核业绩，进而提供改进措施，修订成本控制标准和定额，以继续成本控制。6463成本观念与种类按功能分:生产成本生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用非生产成本非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用6464成本观念与种类按归属的难易程度划分:直接成本（又称可追溯成本）：可以直接计入某特定产品的成本。间接成本（又称不可追溯成本）：不能直接计入某特定产品的成本。6465成本观念与种类外露/内涵成本:外露成本：为购买资产的实际支出。如购买原料、机器、厂房等。内涵成本：使用自有资产，而未实际支出的代价，如使用自有土地、房屋等。处置成本抛弃老旧机器或废料之清运费用环境污染之处理成本6466成本观念与种类学习成本当工人由于反复从事于同一工作，而逐渐熟悉该项工作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完成同一的工作，并减少错误。由于对工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重复工作(rework)的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本在预期的情况下降低。这种成本降低，就是学习的效果。6467成本观念与种类总拥有成本1.取得成本开发成本：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处理(Orderprocessing)的费用采购价格：即与供货商谈判后的购入成本。运输成本：甓如国外采购供货商报价，买商需支付运费(Freight)，甚至保险费。检验成本：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或机具的折旧费用。

试车成本：机具之安装成本(Installationcost)及试车成本(Test-runcost)。6468成本观念与种类2.作业成本(In-Housecost)

仓储成本：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。操作成本：机器设备使用之燃料费或水电费、操作之工时、人员训练等。维修成本：保养维护、机具损坏、故障检修等之人力及零件费用。6469成本浪费领域浪费时间合作空间意外人力设备材料创意6470降低成本的系统图6471十大浪费库存的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费制造不良品的浪费动作的浪费制造过多的浪费沟通的浪费主材的浪费能源浪费6472库存的浪费库存是万恶之源,库存会造成下列的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。设备能力及人员需求的误判目标：零库存6473库存的浪费1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。

(1、多余的仓库;2、多余的搬运工;3、多余的搬运设备;4、多余的库存管理、质量维护人员

;5、使用多余的计算机)6474待工待料的浪费可能原因:作业不平衡,安排作业不当,停工待料,品质不良等.操作者看着机器,以防出现不正常的现象--能不能让机器出现故障时自动停下并报警?6475搬运的浪费搬运本身来说是不增值的,所以搬运本身是浪费.可能的原因:布局不好.6476加工本身的浪费这道工序否必要?有一些加工程序是可以省略\替代\重组或合并的.6477制造不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。6478动作的浪费你化了3小时在工厂内找工具，结果没找到---浪费。有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。6479制造过多的浪费过多的人员堆放的空间占用的资金/利息文字工作,计算机工作…..过量生产导致过剩的库存使车间人员产生混淆:到底哪一个需要先做?所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备(1.多余的劳务费2.多余折旧费3.多余的利息支出)。6480沟通的浪费是不是经常开会？开会的效果如何？对策有没有落实？6481主材的浪费1、设计的浪费2、使用中的浪费3、其它浪费(如:废料再利用…)6482能源的浪费水电油气6483人员效率研究一、与身体有关的原则双手应同时开始和结束工作。除规定的休息时间外，双手不应同时空闲。双臂的动作应对称，方向应相反，并应同时进行。应尽可能利用物体的重量，如需用肌力时，则应将其减至最轻。作连续的曲线运动比作方向突变的直线运动为好。自由摆动动作比受约束或受控制的动作更轻快。对于重复操作的平稳性和节奏性很重要，节奏性能使动作流畅和协调。6484人员效率研究二、与作业场所布置有关的原则工具物料应置于固定场所。工具物料及装置应布置在工作者的前面近处。零件物料的供应应尽可能利用其重量，坠至工作者手边。应尽可能利用“坠送”（指加工完成的零件）方法。工具物料依照最佳的操作顺序排列。应有适当的照明设备，使视觉舒适。工作台及椅子的高度，应使工作者坐立适宜。工作椅式样式及高度，应使工作者保持良好姿势。6485人员效率研究三、与工具设备有关的原则尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替之。可能时，应将两种可以联用的工具合并。工具物料应尽可能预放在固定工作位置。利用手指工作时，应按各个手指的本能，合理分配负荷。手柄的设计，应尽可能使其与手接触面积最大。机器上的杠杆、十字杠及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力。6486设备效率OEE（%）=设备开动率*操作效率*质量效率时间利用率设备开动率操作效率质量效率受制于法律、政策、公司制度等用合理的预防保养计划提高时间利用率设备利用率越高，操作人员就有越多的时间开动机器设备利用率低的主要原因是设备损坏、修理、调整、待修、等待备件等操作效率高低决定生产操作的能力，操作效率越高，单位时间内的产量越高造成操作效率低的原因有小停机、缺少操作人员、降低速度、机器空位等质量效率就是投入产出率6487快速换装区分外部和内部工作尽量将内部工作转移为外部工作优化内部工作优化外部工作6488降低成本之要点与其控制方法1.材料成本之减低

(1)设计时间

a.避免使用高价之材料与复杂的加工。

b.减少变化（VarietyReduction）。

c.技术上的简单化与销售上的多样化。（2）订购阶段

a.规格恰到好处﹐避免不必要的追加（Extra）。

b.减少变化（VarietyReduction）。

c.供货商的选择~价低﹐交货确实。6489降低成本之要点与其控制方法（3）保管阶段

a.禁止第三者随便进出。

b.正确的搬运与确实的盘点（防止呆废料增加）。

c.良好的保管方法~防腐化﹑蒸废等耗损。

d.正确的需要量~根据工作计划。

e.残料管理~防止可用的料变成呆废料。（4）制造阶段

a.提高制成率﹐减少不良率。

b.设定作业标准与技朮标准。

c.工具之整备。短缺与多余均非所宜。

d.购货﹑制造﹑出货各过程之质量管理。

e.制程不良之统计按原因别﹐非按现象别。6490降低成本之要点与其控制方法2.用人费用之减低（1）设计时间

a.减少产品或包装之种类。

b.制造过程之简易化与标准化。（2）生产技朮阶段

a.材料或加工方法之变更所带来的工序减少﹐远比工作改善所减少之工序为大。

b.工作方法不标准化则标准工序表之制定毫无意义。（3）生产计划阶段

a.产量计划~根据销售预测﹑销售计划﹑库存计划等决定经济产量。

b.操作计划~考虑季节变动拟订人员调配﹑时间分配﹑加班赶工﹑或雇用临时工或发包代制等。6491降低成本之要点与其控制方法（4）制造阶段

a.作业分配良好可减少人员之悠闲。

b.减少工作人员之等待。

c.使作业时间之损失减至最低~材料耽误﹑停电﹑故障﹑预定变更﹑临时订货等会使工作时间损失。（5）作业改善阶段~最主要以机器化来节省劳力﹐但要考虑折旧之增加﹑利息之负担﹑售价之减低等。（6）机器设备维护阶段~防止故障之发生﹐以免减少产量﹑增加用人费。（7）不良品之防止阶段~不良品之增加﹐不仅浪费材料且前功尽弃﹐尤其在接近产品之完成时为然。（8）提高工作情绪之阶段~研究员工之不知﹑不会﹑不想是否来自非适才适所﹑抑或训练不够﹐或由于主管之领导无方有以致之。6492降低成本之要点与其控制方法3.制造费用之减低制造费用包括间接材料﹐如辅助性材料﹑消耗性工具﹑器具﹑备品﹑事务用品等和间接人工﹑间接费用﹐如神福利费﹑租费﹑专利费﹑保险费﹑修理费﹑电费﹑瓦斯费﹑水费﹑运费﹑保管费﹑旅费﹑交际费﹑盘点损耗费﹑杂费﹑折旧等。6493降低成本之要点与其控制方法倘因开支减少而使设备之寿命缩短则得不偿失。惟﹐通常对制造费系采取﹔用之减少系采取﹔

（1）对材料、工具﹑器具﹑备品严加控制。（2）水电费之控制。（3）人工成本之控制……6494降低成本之要点与其控制方法4.管理费用之减低（1）使生产人工与管理人员维持一定比例。（2）事务量分析与定员编制。（3）职务分析~工作说明书之制定。

5.推销费用之减低（1）推销费用与销货之比率。（2）每推销员平均销售量。（3）广告费与销货之比率。6495研发成本降低的效益部品减量材料费直接工时资产效率设备能源空间成本外包费质量成本管理成本设计成本材料费降低:事如机能整合产生的部件种类、数量减少，材质变更带来的成本降低，减低过剩肉厚等工程数减少、量产效果、作业员减少(变更形状降低加工工时、工程衔接的损失、及搬运工时等)工程数减少→在制品低→周转率提高→生产周期短设备用量减少→专用机、自动化、降低工数、提高稼动率生产管理成本下降→资材管理成本(含空间、服务成本等)不良减少→良品率提高→修理件数减少外包改内制→降低外包费用工厂空间成本降低降低新设计件数→设计变更减少6496研发与制造部门之成本管理重点CostReductionCostControl研发部门开发、设计、制技制造部门制造、生管、采购选用价廉材料合理之采购活动少量设计降低不良率选择低价设备适材适所制造方法改善提高效率、稼动率单价用量单价用量材料费加工费6497研发产品的成本企划案例毛利30%300元制造成本70%700元管理费10%70元加工费10%70元材料费80%560元厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位总加工工序(7工序)每单位工序时间(1分)单位加工时间(7分)单位加工成本(10元/分)售价100%1000元加工费=单位加工时间×单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间×总加工工序6498目标成本700元目前水平850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定80%的成本→企画阶段决定80%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握开发课题并将之具体化6499(一)成本设计的四大法宝→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify成本设计实务64100(二)改善四原则的应用「E」原则：削除法工序删减材料选用零件削除「C」原则：合并法工序合并零件合并「R」原则：变换法尺寸设计材料变更形状改变「S」原则：简化法简单化设计公差设计成本设计实务641013个点5个点易制化(DFA)设计实例原设计易制化设计产生效益：0.03×3×500,000=45,000每台机器组立工时节省：

3秒每年生产量：

50万台每秒加工成本： ￥0.0364102No分类项目着眼点1材料1降低材料耗损率2替代性材料3活用再生材料4降低用料量5提升设备稼动率6增量效果7变更制造方法8导入新技术9加工合理化10一贯化加工11降低设备投资12一贯化作业13物流合理化14降低单位用电量15降低单位能源耗用量2加工设备3物流4能源No分类项目着眼点5模具治具16缩短工程17变更模、治具制作方式18增加模取数19降低模具制作费20降低治具投资21降低不良率22修订品质基准23强化可靠性设计24运用统购效果25运用量效果27检讨规格之废除、一体化、替代或简化6品质7采购方式8规格研发成本设计查检项目64103

CheckPointConcept1.此部品能否去除1.此部品的机能必要吗2.削除的话如何2.机能可以整合分割吗1.机能结合的话2.机能分割的话3.构造、形状能否改变1.无法更小吗2.大一点的话如何3.改变成直的的话如何4.改变成横的的话如何5.可否加厚6.可否变薄7.加粗的话如何8.变细的话如何4.公差可以改变吗1.公差放宽的话如何2.公差加严的话如何研发成本设计查检项目64104CheckPointConcept5.同样的机能有没有更便宜的东西1.可否改用市贩之标准品2.有无与其他产品共享部品3.有无同样的机能更便宜的材料6.没有其他的加工方法或技术1.可否削除切削加工2.可否削除铣床加工3.可否改为塑性加工4.没有更好的加工法吗5.有没有配合Cycletime的加工方法6.可否采取更具弹性的工程设计7.有否可采用的新材料8.有否可采用之新技术7.工程可以降低吗1.工程的顺序可否对换2.修饰的工程可否省略3.工程可否整合4.可否在加工工程中加入检查作业研发成本设计查检项目64105CheckPointConcept8.加工与组立可否更简易1.图面公差适当吗2.有检讨过工程顺序吗3.考虑过自动化吗4.检讨过治具吗5.有否仔细研究过专用工具6.加工条件适当吗7.去毛边的加工是否考虑合理化8.改变一下作业顺序的话9.可否标准化1.可否改用标准部品2.有否活用技术标准3.重新考虑过螺丝的种类吗4.可否使用标准工具研发成本设计查检项目64106CheckPointConcept10.采购品有否更佳之CostDown方法1.有否更便宜的供货商2.调查过市贩品吗3.采购量增大的话如何4.要求规格是否太过严格5.要求交期合适吗6.第三方之技术是否满足需求7.有否要求第三方的提案研发成本设计查检项目64107

降低成本之管理技朮

（1）减低材料费用之管理技朮

着眼点

适用技朮1.在设计时间（产品设计﹑制造规范设计）减低材料成本并提高制成率（1）标准化与共通化(零件/产品/作业)（2）材料规格之统一（3）材料﹑零件一览表之编制（4）材料流程图之整备（5）图面与规范之整备（6）工作设计与铸模之加强2.估价﹑订购手续之合理化（1）采购市场之调查（2）采购规范之整备（3）采购对象选定手续之合理化64108着眼点

适用技朮3.材料进库中不良品之消除与材料减损﹑损耗之防止（1）检验手续之适当化（2）检验技朮之改进（3）仓库保管业务之改良（4）分配﹑退库工作之适当化（5）库存台帐之正确化与库存盘点之核对4.制造过程中制成率之提高与不良率减低（