终绩效考核与薪酬调整课件

主讲人：楚天年终绩效考核与薪酬调整主讲人：楚天年终绩效考核与薪酬调整一、年终人力资源盘点与分析一、年终人力资源盘点与分析诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。

以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。胡适在一次毕业典礼上的演讲诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，组织行为的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合组织行为的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合案例讨论——对权利的制约7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。问题：制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？案例讨论——对权利的制约7个和尚平凡而又平等地生活在组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到⊙无序变有序⊙复杂变简单⊙人走流程在关于流程的问题实在不少——70%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计:三化⊙简单化⊙专业化⊙标准化组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道二、绩效管理——年终时

二、绩效管理——年终时何谓绩效管理

1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分五级：A-B-C-D-E四级：A-B-C-D三级：A-B-C通用的活力曲线活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge)，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.通用的活力曲线活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升考核形式被考核者（部门/个人）委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉人力资源部或民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核形式被考核者委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉人力资评价与分配

评价

分配职位评估基本工资任职资格职位晋升工作绩效调薪与奖金累计贡献员工持股评价与分配评价如何设立绩效目标--绩效目标来源

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持如何设立绩效目标--绩效目标来源制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART

Specific具体

Measurable可测

Arrival可行

Relative相关

Time时间某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。结果行为高层中层基层制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智目标＝任务？——讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？目标＝任务？——讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违如何设立绩效目标——指标的分解总目标组织细化的组织企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标更细化的组织关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标如何设立绩效目标——指标的分解总目标组织细化的组织企业目标关2008年度KPI指标分解如何操作自下而上式？——案例一自上而下式？如何合理操作？——案例二战略研讨会的流程1、相关性分析——表格2、找衡量指标3、形成KPI保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是必要条件。2008年度KPI指标分解如何操作自下而上式？——案例一确定目标的禁忌语加大力度高度关注抓大放小积极争取完善工作杜绝漏洞加强沟通世界一流努力提升全面提高大力整改全力以赴提高质量确保安全通力合作国际水平

确定目标的禁忌语加大力度高度关注KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案例某公司KPI定义KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分

KPIs在该公司管理循环中的作用行动测量计划KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标案例

KPIs在该公司管理循环中的作用行动测量计划KPI该公司KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，××公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长案例该公司KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，××该公司的指标分解顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额主要项目管理培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理人与文化HR系统能力文化工作氛围技术创新制造优秀研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理案例该公司的指标分解顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象客户服务案例要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度7一年中产品安装的失败率8在事发第一时间解决问题的次数9产品价格的竞争力10维护价格的竞争力11维修价格的竞争力12付款条件客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1关于培训内容和培训效果的时候调查2客户对培训的满意度主要项目的管理1预算完成的准时性2项目满意度客户服务案例要素目标序号主要测量指标1客户对产品的抱怨2市场领先案例要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度市场领先案例要素目标序号主要测量指标精确把握细分1市场和技术创新案例要素目标序号主要测量指标产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本技术创新案例要素目标序号主要测量指标在各细分市场上，提供资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………潜在的“KPI考评指标”举例开发业务“价值树一”，确定潜在“KPI考评指标”

资本投利润投资销售成本流动固定每吨市场价市场占有率仓储利用率筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例筛选出“KPI考评指标”

筛选依据在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率如

财务

内部经营流程

学习与成长

客户愿景与战略平衡记分卡BSC财务战略地图战略地图三、薪酬调整三、薪酬调整

对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中国企业薪酬满意度调查

对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，必须掌握的薪酬管理的定律企业中人力资本与货币资本之间的关系。人力资源具有所有商品的属性。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。解决薪酬问题必须注意到三个公平。薪酬的保密与公开。必须掌握的薪酬管理的定律企业中人力资本与货币资本之间的关系。三要素法据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（过程）（产出）三要素法据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企知能知能思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％解决问题思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常应付责任岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112应付责任岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型平路型下山型三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素评估法——岗位的形状构成岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P2“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重三要素评估三要素评估法——案例演练用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估三要素评估法——案例演练用三要素评估法对“小车司机组长”任职资格的提升绩效提升岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计任职资格的提升绩效提升岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计基于岗位价值和岗位任职能力工资奖金对人的评价评价体系分配体系对岗位的评价岗位族岗位价值任职能力福利绩效考核以绩效考核成绩为主保障体系从“价值评价”到“价值分配”基于岗位价值和岗位任职能力工资奖金对人的评价评价体系分配体系等级薪酬体系等级薪酬体系上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级上限下限中位值工资级别上限=￥2,960下限=中位值=薪等工资等级工资额最高工资Hmax=2.4最低工资Lmin=0.081234……1415Hn-1Mn-1Ln-1

Mn中点级差a最高值（三等）中点值（二等）最低值（一等）HnLn同级级别差幅W＝44％重叠范围OM15M1演练：静态薪酬体系设计工资等级工资额最高工资最低工资12演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，则：

Mn=M1(1+a）n-1（公式1）根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W，则该级别的最高值H和最低值L分别为：H＝M×【100％＋W1/2】（公式2）L＝M—M×W1/2

（公式3）第n级的重叠范围OOn＝（Hn-1－Ln）（Hn－Ln）×100％（公式4）演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩特点优势劣势适用于奖金的发放方式奖金的发放方式可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占基本工资％资质12KPI34150%0%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度资质10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注123430