企业管理之春夏秋冬

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部评测处经理、技术部总经理、联想电脑公司副总经理兼研发部总经理、联想电脑公司副总裁兼台式电脑事业部总经理，2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管产品链，并主管消费IT业务群组。联想在台式机领域内获得国内市场半壁江山，刘军功不可没。譬如现在主管企业IT业务群组的高级副总裁乔松，1991年23岁毕业于清华大学计算机科学与技术系后直接加入联想集团公司，曾先后任软件中心工程部技术工程师，软件销售部经理，微机事业部采购部经理，微机事业部技术部副总经理、联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理（负责商务、采购、物控），联想电脑公司副总经理兼台式电脑事业部常务副总经理、笔记本电脑事业部总经理。1999财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司执行副总经理（主管公司整体运作）兼笔记本电脑事业部总经理。2000财年任联想集团助理总裁、联想电脑公司副总裁，主管公司供应链管理系统，同时兼笔记本电脑事业部总经理。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管供应链，并主管企业IT业务群组。在台式机事业部工作期间，乔松被公认为业务、运营、管理“有一套”。1996年联想推出自有品牌之后开局不太顺利，1998年4月至1999年10月一年多时间亏损2000多万元。乔松奉命整改笔记本事业部之后，从采购、成本控制等环节着手，大胆传播品牌笔记本生产的OEM概念，调整销售策略，短短半年多时间局面完全扭转，市场占有率从99年3月的7%上升到年底的24.3%，利润也因此大幅度增长。喻兵也是一步一步从最基础的底层业务做上来的。1990年加盟联想集团，先后任联想集团微机事业部华南、华中地区的市场经理、微机事业部销售部的副总经理、总经理、微机事业部常务副总经理兼市场部总经理、联想集团助理总裁兼联想电脑公司执行副总经理并兼任联想电脑公司市场总监、联想电脑公司副总裁。2001财年任联想集团有限公司高级副总裁分管市场链，并主管IT服务业务群组。50年代向60年代的权力交接已经完成，60年代在联想不意味着边缘或者被忽略。舞台比过去任何时候都要广阔，尤其是围绕三年战略进行组织、业务架构调整之后。如今的六大业务群组，相当于六驾并驾齐驱的马车，将有力拉动联想在未来三年的快速增长。低头做事，抬头看路。像杨元庆一样，联想集团的新任高级管理层没有忘记自己的“年轻”。在4月20日的誓师大会上，刘军面对数千名员工明确指出：“多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断。这所有的内忧外患，都说明我们还太年轻，还没有完成九死一生后的凤凰涅磐，我们的未来还有很长的路要走”。600亿从何而来联想将会怎样系列报道之三杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右2000财年联想PC整体销量达到262万台，增长了96%，相当于整个中国市场增长率的两倍多。其中家用电脑销量翻番，商用电脑增长60%，笔记本电脑实现近80%的增长，服务器以40%的增长率蝉联国产品牌第一。同时QDI板卡业务增长40%，外设业务增长116%。在“420”报告中,杨元庆为自己划了一道别人看来几乎不可能逾越的底线：2001财年，联想将实现280亿的营业额（2000财年整个集团的营业额是280亿元，电脑公司的营业额是180亿元），到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。如果这样的话，联想营业额的年增长率必须达到至少50%。寻找并培植新的增长点从180亿到600亿，400多亿的增量主要来自哪些业务？杨元庆表示主要是企业IT和消费IT，其中主要产品还是PC；另外手持部分会有一些；服务部分（包括信息服务、IT系统服务和针对中小企业的IT1for1）主要是打基础，3年后加起来能占到10%左右。“在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。”杨元庆在接受互联网周刊记者采访时认为，产品线拓宽的背后除了协同效应，实际上更多具有未雨绸缪的功效，这也是联想过去一直做得比较成功的地方。今天的联想，已经形成PC、服务器、笔记本、手持设备等多个利润中心，而中小企业1for1、智能手机等领域的拓展也是相当的顺利。杨元庆认为：联想发展的第一阶段是做代理；第二阶段拥有了自有产品，如汉卡、PC；现在要在IT领域里进行多元化发展。为做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，定下了3年的中长期规划和10年的远景，而其中关键点又在于全面面向Internet的、以客户为导向展开服务。六大业务群组各有策略联想的消费IT业务群组，系产供销于一体，向家庭和个人用户提供消费类信息产品和解决方案。刘军称发展的关键在于“不同的你不同的联想1+1”，消费IT群组要以索尼为榜样，力争把联想1+1的品牌做成中国最著名的消费IT品牌。PC是比较成熟的工业，会扮演一个很主要的角色；除此之外还会提供更多的消费信息的产品。“事实上未来的家庭会是数字化的家庭，信息技术已经非常成熟，关键的是把技术和应用结合起来，已经到了信息渗透到生活的各个角落的时期了。”让科技走进大众，消费IT的宗旨一是实用、一是亲和。这次调整通过简化管理，更好地落实了客户导向，调整以后把公司所有面向家庭客户的从前到后都整合到一起，成为一个更近的集体，使得产品更加贴近客户。目前联想仍然沿用统一的服务概念，家用商用所有产品的服务是统一来做的。今后发展的方向会是在统一的界面下建立不同的后台系统，根据不同的服务标准进行服务，会有许多新的变化，到时售前、售中、售后的服务都会有所不同。在服务方式上，会建立CALLCENTER，将电话、网络以及面对面的服务三种模式结合在一起进行。企业IT业务群组面向所有的商业客户，根据他们的需要来定义产品、研发产品、提供销售服务。产品有商用台式电脑、笔记本、服务器，还有打印机，还有企业应用解决方案，未来还会有市场管理的部门。乔松认为：成立群组的整体意义之一在于IT1for1，从中小企业市场开始打开企业IT服务的局面。IT1for1主要为广大中小企业的提供服务解决方案，中国中小企业用户非常多。关于企业IT在联想未来的600亿中占多大比例这个问题，乔松的回答是近50%，这就要求未来三年必须增长200多亿。IT服务群组以大型企业为服务对象，主要思路是将联想自身上马ERP等系统积累的经验和培养的人才用起来。喻兵认为这部分业务对整个企业来说有4个重要意义：第一是新的增长点、赢利点。第二开拓了新的服务模式。第三可以在IT产业的技术、应用方面占据更主导的地位。第四协同了现有业务，避免了以后被集成商左右的被动，“以装修公司做比方可能不太恰当，将来客户关心的是整体解决方案，关心装修公司的品牌，不会关心其中的板材是哪个品牌的。”喻兵因此认为时机很好，IT服务业务还在起步阶段，国内虽有IBM等大公司的进入，但中国企业实施信息化有很多特殊情况，而这些都是联想自身经历过的。另外又懂技术、又懂管理的高层咨询人才很难管，个个都有做CEO的本钱，但联想吸引他们的地方在于大平台干大项目的挑战，也正在摸索一套管理方案。手持设备这一块分为掌上设备和无线通讯两个事业部，由刘志军负责。与消费IT最大的不同在于手持设备一块是远程接入，消费IT群组会有无线设施，但它会是近程的。刘晓林认为信息运营部分在本次联想的调整中变化不是很大。目前的营业额为1.2亿，3年后营业额会达到十多亿。总的方向不变，只是更加清晰了。是探索赢利模式，最大限度地降低亏损、增加营收，成为业务支柱，与联想其它业务互动等。应该说是要想依赖综合门户网站来赚钱是个太漫长的过程，所以今后将在PC内置的ISP这块加大力度，同时给使用联想ISP服务的用户提供更为紧密的服务，也就是说除了接入外还有相关的内容和产品。刘晓林认为这里面有个原则，首先是服务，然后按接入客户的投入产出关系来决定内容和服务，说白了就是要看赚多少钱做多少事。今后的业务分三块：一是ISP，二是ICP，三是垂直网站，如与新东方、北大附中合办的网校，还有收购赢时通的业务，以及半年前便已开始合作的国旅快捷。板卡生产、合同制造部分，杨元庆的想法是除了对企业自身的保障外，将来也有迈向国际大制造的打算，有些甚至可能不一定在联想的品牌下做。三大战略要点未来3年的总体战略要点，可归结为竞争地域战略、业务发展战略和能力建设战略3个层面来讨论。对于竞争地域战略联想的说法是：“前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体对客户体验的满足。以产品带动服务，以服务开拓市场；充分利用协同效应应有选择地发展新业务（尤其要顺利地拓展到服务领域）。”看似很虚的两句话背后有两个要点：第一是在国内实行本地化战略。第二是通过与国外品牌各种形式的合作，从供应、销售等一个个环节去突破，分散打通国际市场。杨元庆说：“10年以后的目标是20%-30%的盈收来自非中国市场。这3年联想在国际化方面会有进步，但还是一个打基础的时期。但是如果这3年基础打不扎实，那么3年后还是说开始打基础。”业务发展战略是：“积极采用合作、联盟、参股、合资、合并或收购的方式加快业务发展速度。”合作正在成为企业竞争的手段。另外一层意思，联想会较多地考虑收购，看重小企业提供服务的人和技术，并且最大可能以控股的方式完成。能力建设战略是：“在公司层面建立竞争力保障体系，并能为各业务群所继承和发展。贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。以公司的战略及业务群需求为导向加大研发投入，建立前瞻性产品规划能力、研发能力及研发管理体系。”这里的核心意思还是“大船概念”，杨元庆强调“不准划小船”，联想将来要成为一间大公司，而不是很多家小公司。表示今后发展的主体不存在多间公司的可能，通过优化公司的管理、生产和研发平台，提高公司的竞争力可以保障个人的欠缺，当然另外可能会有许多投资公司。反之不能实现企业资源的最优化，失败的比率会太大。联想不是联想的联想对于实施新战略，杨元庆达成目标的信心很足。记者问及挑战，他说外部原因要看经济大气候，发展新业务要以传统业务为支撑，自己对于IT的增长十分有信心，但短期内部分业务可能会受影响，该调整要调整，但要力保整个公司不大滑坡。内部方面在于下一层的领军人物是否完全把握了新战略，人都容易相信自己，新战略会对所有员工的素质都有更高的要求。在记者对10位VP的访谈中发现他们对新战略有强烈的认同，连用词几乎都是一致的。普通员工对于战略中的数字都十分明晰。据说新战略的制定过程是全员参与的，培训的过程也是各级员工承诺的过程。看来贯彻是没有什么问题的。联想一直说得出，做得到。这次的开头也十分良好。一直以来，联想都是中国本土IT产业发展的一个关键企业、典型案例。作为本土IT企业的龙头，联想作为中国IT业风向标的意义不容忽视，转折的经验对整个业界都有借鉴意义。此次联想新战略亮相，相对以往的调整力度非常之大。事件的意义我们认为可以概括为三个层面“新联想、新战略、新IT”。1996年，夺得并一直保持中国PC市场第一，2000年位居世界第九；经过长期的酝酿和准备，2001年联想宣布要做一个全面的服务型IT企业，做“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。联想的战略调整，关系到的不仅是联想自身。从若干年前联想肩负起振兴民族信息产业、挑战国际知名IT巨头之重任开始，联想作为一个品牌以及一面大旗，外界对他的一言一行的关注就不仅仅是一个对企业那么简单。这种心理也如同联想的那句广告词：如果联想成功，中国将会怎样。而此次联想战略调整正如惠普、IBM等国际IT巨头一样，不是为了今天的生存，而是为了夺取明天竞争的优势！通过调整，联想又给国内IT业拧紧了发条。TCL的夏天——不断进行经营变革管理创新之路李东生的预警与TCL文化〖一篇耐人寻味的警示……〗

手边十分抢眼地放着一篇洋洋2万字的讲话稿，那是TCL掌门人李东生去年在一次高层主管千人大会上的发言。全文意在启动TCL去开创具有国际竞争力的新企业文化工程，尤其剖析了TCL已经存在的文化问题，颇为恳切。可李东生的警示言犹在耳，“TCL虚报利润风波”就闹腾了起来，仿佛一个司机刚发现车况不好，车头就已经撞在了墙上。于是人们的目光迅速聚焦这家绩优企业，第一反应自然是“造假”？！TCL当然要站出来说话，而最权威的表态是李东生在一次会议当中明确否认TCL存在会计造假问题。但撇开背景而单纯地就事论事，终归是狭隘和肤浅的。如果我们抬起头来纵观TCL这几年走过的历程，特别是2002年TCL一系列重大动作，不能不引起我们的注意：继1997年之后，TCL再度重组改制，特别是这一年，TCL引入东芝等国际性战略投资者，实现了从国有控股企业向多元投资主体和混合所有制公司治理结构的转变；同时TCL致力于整体上市计划和积极向海外扩张……这一年TCL在实施进入国际化轨道的“阿波罗计划”上加快了速度。这时，我们就会发现：这时候TCL提出“创建具有国际竞争力的新企业文化”显然是有步骤的，同时联系后来TCL发生的事情看，再一次证明：企业的发展道路都是坎坷的。难得的是李东生事前已经在寻找TCL的“短板”。因此，这篇讲话的意义就显得非比寻常。〖习惯正在成为绊脚石！〗李东生认为TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到：“这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。”问题出在哪里呢？李东生：我们习惯的管理方式出了问题！随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。[一是只想“受”权却不愿负责]早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管在经营中排斥约束监管、经常违反制度的习惯，得彻底改掉！[二是授权变成了一言堂]TCL的夙愿是要创建具有国际竞争力的世界级企业，那就必须在经营管理的每一个环节做到最优，必须充分发挥每个团队成员的作用，鼓励员工主动承担责任。但是我们许多企业主管以为承担经营责任就是一个人说了算，不懂得将责任逐级分解，不去建立科学的决策机制，自己把大小事情都揽过来，却不知压制有独立见解、有个性员工的意见，就是压抑了一批人的成长。我们一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。你把自己当成中国传统家庭的家长，员工工作自然就不会产生激情和活力。以我们今天的规模，这种管理方式不改变，将会是非常危险的。这种方式也养成了一些管理者独断专横的作风。TCL要在保持企业效率和速度的同时，完善规范管理制度，要更多地依靠组织效能的提高来增强企业的竞争力。我们各级主管万不能把自己变成现代企业的“土皇帝”。我们需要开放型的组织形式，要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者，从而获得员工发自内心的信任和尊重。[三是没有大团队精神]TCL的企业精神中有“团队”这一条，团队精神在这里被看作是一种富有合作精神的良好职业境界。但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到系统整体的有效性却考虑得很少。在企业、部门和互不熟悉的管理者之间，我们有效的团队配合就做得非常不够。再有，我们一些主管在用人方面更多是靠一种近亲繁殖，在他们负责的企业或部门中总是聚集一群老乡、老同学、老同事，这就往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段，今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神，我们的人才队伍就很难成长，事业就很难成功。[四是追求速度而无战略]TCL以往成功的一个重要因素，就是保持了一个很好的速度和效率。但我们从一个小企业向大企业的发展过程中，项目成功往往是受一些偶然机会的牵引。在市场整体供应短缺时期，把握机会的确是一种有效的方式。可现在我们已经进入竞争激烈、供过于求的时期，再考虑企业未来的长远发展，决定进入哪些产业的时候，我们应该按自己的发展战略去配置资源和选择项目。问题是我们的思维还没有完全转变过来，机会牵引意识还很严重。有项目机会时，劲头就很大，而不太习惯从集团和自己所处的产业发展战略上考虑某个项目的进入对我们长远发展的贡献能有多大？是否值得投资？是否有机会建立竞争优势？过去两年里，我们有好几个项目的亏损额竟超过了项目的注册资本，这是完全不合理的。我们不能保证每一个项目都成功，但项目亏损超过了资本金才想到要纠正，这看出我们集团整体管理能力还非常薄弱，我作为总裁要深深引以自责。如何加强资源的统配和管理、加强风险防范，这是我们要解决的问题；而我们尤其应该从真正意义上的经营管理角度，去定位我们的项目规划。[五是学习意识退化]我们曾经有过倡导学习型企业文化的尝试，也体味到了这些文化带来的成果。但是当我们今天成为行业明星企业后，不少管理者停止了学习新东西，津津乐道于过去而不是未来，这是一个企业开始衰亡的标志。TCL要让创新成为组织的驱动力，让学习成为企业的血液。创新型学习企业，要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生活方式，当成一种“带薪的愉快学习过程”。同时要使员工在企业里能找到自己的位置，发挥自己的才能，得到成长。员工的职业生涯没有成就，整个企业就没有活力。〖多问问：“TCL怎么办！”〗李东生耿耿于这几年TCL的失败项目，他总是在找这些失误背后的原因。杰克·韦尔奇谈到的一件事对他震动很大。那是前几年全球IT网络热时，GE也认真做了研究，但韦尔奇并没有盲目投入。韦尔奇说他不是先知先觉，看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产业的文化和GE的文化不相同。既然不相同，就宁可不赚这个钱。李东生对此好一番感慨。李东生：很多中国企业，包括TCL，就没有这个意识。我本人作为总裁，对此是要负主要责任的。如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值共识的建立，对一个企业的发展是非常重要的。〖要认同我们的价值观〗我们的目标是要把TCL建成具有国际竞争力的世界级企业。光看报表，我们会觉得自己很了不起，但殊不知我们还有一半的企业是亏损的，我们的成功只是靠少数几个项目支撑的。而这些成功企业的基础也还不很稳固，如果有什么重大闪失，我们就将难以承受。市场开放了，产业开放了，国外企业进来都可以利用这些条件，如果我们不能跑快一些就根本没有机会去超越。无数企业成功或失败的经验证明：变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败，关系到我们企业的存亡和TCL三万多员工的未来。一个企业的成功，必须有一个共同的核心价值观。不能认同我们企业价值观的人，就不能适应我们企业的工作。TCL的核心价值观也不是凭空创造的，是在我们原来成功的价值观基础上的进一步完善。我们要将集团的整体战略规划和核心价值理念转化成与所有TCL人紧密相关的愿景目标和行为准则。要让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观，并在工作中去实践。对于长时间不能改变观念、适应企业价值观的人，应该请他走开，即使企业蒙受暂时的损失也在所不惜！〖主管要首先审视自我〗我听到这样一个说法：有人找我汇报工作时必须先找我的秘书问清楚：李总今天心情好不好？这是一个很不好的习惯。我首先要作自我批评：为什么会给同事这样的印象，让他有这种顾虑呢？结果是各级都不太愿意讲与领导不同的意见，不敢讲真话。特别是如果这个问题不用他承担责任的话，明明看到问题也不说：“何必自讨没趣呢？说不定我话还没说完，劈头盖脸就被训一顿。”如果是要他承担责任的事，他又会想：“我还是先让领导表个态，最好签个字，以便发生问题时追不到我这里来。”这种观念不改变，我们谈何竞争力？所以我们各级主管首先要审视自己，如果你是问题的一部分，就首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。我们管理者要保证自己千万别成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，带头参与文化创新活动，承担责任，才能有一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。〖TCL的事业第一〗在如何处理实现企业发展目标和个人职业机会的问题上，我们要强调一个观点：企业利益第一！TCL的事业第一！这条规矩永远是有效的。当个人能力和企业发展目标产生矛盾、公司要相应调整时，你能不能有一个正确的心态去对待？这对我们是一个考验，但这是维持企业竞争力所必需的。前段时间，我们调整一些主管职务，相关主管总是顾虑重重，他们老是问我：“李总，这个人怎么安排？”问得我都生气了，我说：“你为什么总是问这个人怎么办，而不去考虑这个企业该怎么办？企业每天在亏损，如果需要调整，马上把他调下来再说，公司的利益永远是第一位的。”事实上处理这类事情，永远都无法让所有人都满意，只能首先考虑企业的利益。另外我们也要提倡“人贵有自知之明”的精神。我国春秋时期鲍叔牙向齐桓公举贤管仲的度量和齐桓公既往不咎的胸怀，很值得我们学习。在我们的管理中，能否有荐贤的气度？这是考验我们职业经理人很重要的一点。〖允许失败，不允许压制人才〗要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的队伍。在竞争的诸多因素中，人的因素是第一位的。我们是一个年轻的企业，我们很多主管走上领导岗位时的年纪都不大。但是现在各种各样成文不成文、有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华，有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队，希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。这两年很多优秀的人离开了TCL，我非常痛心。企业优胜劣汰是正常的，但是现在的制度却造成了一些平庸的人赶都赶不走，优秀的人想上也上不来。是不是年轻人都不行？不是，TCL移动卖得非常好的3系列手机，它的工业设计就是一位刚来的大学生承担的。经营上的成功，很重要的一点是人才战略上的成功。很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的，关键是你有没有机会让他发挥。我们有一句口号叫：“允许失败，鼓励创新。”没有一大批新人的成长，公司就没有未来！今后我们考核的一个重要指标就是管理水平的提高、团队的进步、新人的成长。做到这一点，可能比你多赚几千万更有意义！〖假定你不是最好的〗我们企业正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡。今年我们将在整个集团推进KPI考核，尽管它还有这样那样的不完善，但毕竟引入了一个大家都接受的观念：工作是做出来的，其优劣是要用各种指标度量的，谁干得好而不是说得好，才是英雄。企业竞争力的提高，是靠每一个员工、每一个环节、每一个部门和每一个企业竞争力的提高累积起来的，所有人都要给自己制定目标、接受考核，包括总裁本身。你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作也要接受评审。我们应该假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是没有极限的，如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最优，就没有人能打败我们！最大的竞争对手就是我们自己，TCL要的是绩效导向，是知行合一。

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反思“竞争力文化”关于“TCL假帐风波”早已见诸各家媒体报端。两个多月来，风波已然渐渐平息，但痛定思痛，此事在启发我们思考另一个问题，一个似乎很基本但却很重要的问题：我们为什么要做企业？（要把坏事变成好事）风波的焦点是在上市公司TCL通讯2000年度会计报表中出现“虚增利润49522012元的重大会计差错”。仅就事件本身的结局看，还算差强人意。但从事件的发生看，TCL还是有三个“没躲过”。〖一没躲过政府监管〗据称，“假帐风波”是起于我国《企业会计制度》2001年的会计政策变更和TCL2001年更换会计师事务所后产生的会计估计差异等客观原因。由此公司“主动”在2001年度报告中对2000年报进行了追溯调整、公开披露，并在2002年报的编制中进一步复核确认。但是，2002年6月，监管部门就对年报审核“提出若干问题”，并要求“解释说明”；2002年10月，监管部门再次就2000年报的会计差错问题前往“现场核查”；直至2003年1月22日，又发出了针对核查的四个问题要求“限期整改”的通知。这真是“陈年旧帐引来轩然大波”，它说明什么呢？〖二没躲过媒体追踪〗──2003年3月29日，“TCL通讯”在限期整改的最后时刻发布公告后，仅仅过了一天，网上便有了“袒露”TCL“财务造假虚增利润”和“内部人员犯罪”的报道，TCL只得被动地再作“澄清”。──“TCL近5000万的财务差错从眼皮底下溜走”，“这对当年亏损的TCL而言多么重要”。──“数额如此庞大的财会失误，公司高层当时竟浑然不知，还是说明公司在人员管理上的漏洞”？“在公司内部大清查中，令新任董事长万明坚想不到的是，700人的销售大军完全只需200人”。──甚至在事发前，已有媒体推测“公司高层的二次变阵”是否是让谁“背上了黑锅”……这就是当今的媒体，他们有责任追踪事实。况且正如美国传播学奠基人施拉姆所说：“今天，大众媒介无处不在。”〖三没躲过专业分析〗——“如果追溯调整从2001年放到2002年，在主营利润高达20多亿的掩盖下，近5000万基本上就能没声响地扔在水里”，其实“一些金融类上市公司出现过更大数额的追溯调整，投资者基本上不知情”，但是让投资者“在责任的真空里炒股，怎能安心？”〖还有比竞争力更重要的〗TCL两度改制，在公司治理结构的路子上是更靠近现代企业制度了，目的是为了进一步提高企业的综合竞争力；TCL要在文化上自我提升，目的更是要创建国际竞争力。但是，现代企业制度仅仅是用来增强企业自身的“竞争力”吗？企业文化也仅仅是实现竞争力的工具吗？我们不禁要问：公司的本源究竟是什么？自近代以来的公司发展史告诉我们：企业为社会而存在，而不仅仅是为竞争对手、为企业竞争力的最大化。从某种高度上说，企业的一切经营都应该是企业社会责任的良性循环。或许，一次无意中的数千万“差错”，可能解救了企业的燃眉之急，甚至可能帮助企业提升了“竞争力”，但是这个跟斗翻了十万八千里后，终究还是要结结实实地砸在地上的，甚至会在不经意间掉进地下室。因此说，现代企业制度和优秀文化的建立，其实恰恰是文明时代的商业游戏规则在鞭策我们的责任感：任何时候，企业都不能背离应有的社会公信度和透明度，不管它是为了什么。否则，“竞争力”就难保不在某个时刻将企业引入歧途。当今社会，什么都可能发生而令人猝不及防，就像这次SARS的突然发难。但真正可怕的并不在于此，而在于我们出于某种“庄严”不敢去面对事物的真相和本质。□盘点TCL

近期，不少关于中国家电企业的反思文章见诸媒体。TCL作为一家大企业颇为引人注目，比如有文章谈到TCL如何套牢IT业、如何败笔HID、如何痛失背投彩电战机等，的确点到了TCL的软肋。但放开视野全面来看，本质上说TCL是成功的，尤其是和那些原本比它强大得多的竞争对手相比，它目前的局面更为乐观些，并具发展潜力。个别项目、部分产业的失败，并未“伤筋动骨”。

TCL在家电业中有些另类，它是跟随者，更是创新者，往往能够出奇制胜。但现在需要关注的是：TCL在出奇制胜的道路上还能够走多远，进而，如何从出奇制胜的路子走向更为平实的经营轨道。事实上，如果推而广之，这也是中国家电业共同面临的问题。不仅是旁观者，更是企业经营者应该思考的问题。

TCL无疑意识到了这个问题。

2001年，TCL成立20周年之际，在海南博鳌邀请国内知名专家举行“速度经济与变革创新——TCL集团20周年成长反思研讨会”。这在对自己的“隐私”讳莫如深的中国家电业中，无出其右者。

专家们在大会上的发言，有一个鲜明的特点：尽管这些专家无一例外都是中国著名的经济学或者管理学专家，但他们却将TCL的成功严格限定在操作层面，没有草率地上升到理论高度，我们认为这点十分重要。如果将TCL的经营操作理论化，极容易让企业带上枷锁，固步自封。这在某些企业身上已经表现得十分突出。

李东生最重要的观点之一就是“大道无术”，而TCL以往所走的路子恰恰又是“术”的路子，如果将“术”理论化（在中国，这甚至是毁掉一个取得初步成功企业最常见、最简单的办法），岂非“术即大道”？

李东生本人在会议上大胆进行自我反思，其讲话事实上已经表明了TCL从“术”到“大道”的决心。“知行合一”这种看似平淡的理念，其实是解决浮躁的中国企业存在问题的最好药方，与“日清日高”有异曲同工之妙。

一、TCL“得”“失”专家谈

在海南会议之前，TCL已经邀请国务院发展研究中心企业研究所陈小洪所长、张文魁研究员等组成课题组对20年的成长历程进行经验总结，对集团相关多元化的成败得失进行全面反思。海南会议无非是在更大范围内广开言路。

（一）TCL之“得”1．在产业和产品的选择上，TCL是在产品高成长时期进入的，而不是从头开始。

TCL在产业的进入方面都不是首创者，都是在别人已经首创之后在不同的阶段进入的，从这个意义上说TCL是跟随者。仔细研究一下，TCL是又不是一个跟随者，而是在空档上自己开拓，是跟随同时又不是简单盲目地跟随；不是一个首创者，但却是一个创新者，适应潮流又有自己的创新之处。

TCL的成功还表现在：基本上比较好地把握了跟随时机，避免了“过早、过分、过快、盲目”。事实上，在TCL多元化进程中，效果不好或者出了问题的，往往是时机把握得不好所致。

2．高起点，大规模，以具有高性能价格比的产品进入市场。不干则已，一干价格、规模、性能要都具有优势。

3．利用已经具有的技术成果、生产基础，节省前期开发研究的费用。

4．利用前一个阶段发展起来的资本，使资本的利用状况更好。

5．利用已经形成的品牌效益，开拓其他产品。

6．积极开拓国际市场，特别是在国内家电市场接近饱和的情况下走出国门。

7．重视团队建设，拥有了一批有才干、有智慧、有进取心的中青年企业领导团队和核心力量。

（二）TCL之“失”1．是否以前在通讯行业专注程度不够。通讯产业生机勃勃，现在是不是要反思这个问题？

2．TCL现在跟几个大家电厂家一样，差不多都很全，全系列地推出3C（消费电子、计算机及通讯产品），并试图寻找3C的结合点，时机是否成熟？3C结合点的产品是否足以支撑这么大规模的一个企业。

3.是否能过矩阵管理这一关？这在中国尚没有成功先例，如果一定要过矩阵管理这一关，那么，必须能够解决最顶端的文化驱动问题和最下端的利益驱动问题。

4.高速成长有什么基本规律，有什么陷阱？一定要花力气真正找到20年来TCL成功的启示。大企业不能仅靠胆识、靠机会，而是要靠扎实的回报和稳健的经营。

二、领航者的反思

实事求是地说，专家们对于TCL的反思，主体认识并没有跳出社会上已经形成的基本框架，只是更明确、更系统罢了。针对TCL未来的经营和管理这一更为重要的议题，并没有实质性的贡献。在这方面取得突破的是李东生本人的讲话。

李东生在研讨会上看似平淡无奇、实则内涵丰富的讲话，是解读李东生管理思想，解读TCL前途的最重要文件。为了便于读者思考，特摘录如下：

“变革创新，知行合一”是我们企业持续发展的一条根本经验。“变革创新、知行合一”这句话的意思，简单地的说就是“将变革创新的观念迅速落实到提升企业竞争力、增加效益的工作中去”。

1998年，我们明确号召全企业开展“经营变革，管理创新”活动。2000年底，我们又将其深化为“变革创新，知行合一”，并在内部成立了专门的工作推进小组。回顾TCL的发展历程，取得成功之处都是“变革创新，知行合一”实践得较好之处。

企业的所有变革创新工作，最终都将落实到如何降低成本、提高效率、增强综合实力、提升竞争力方面（扩大市场占有率）。企业既要根据竞争环境的变化和产业的发展趋势，研究新动向和新观念，不断反思探索、发现问题，更要脚踏实地、身体力行，把事情做好做实。TCL人追求的是全力以赴，从点滴做起，把身边事做好，从变革创新到“知行合一”的新境界。

在成绩的面前，我们也看到自己的不足甚至失误。我们有敬业拼搏的团队，但团队的职业化及规范管理水平不够；我们在过去的20年中，资产翻了几万倍，但我们的整体经济实力还不强；我们时刻强调创新，但我们的研发能力还有待提高；我们已经成功地在海外布点，并且日益成为企业新的经济增长点，但我们的国际化经营能力还是比较弱。这一切都多多少少阻碍了TCL前进的步伐。

这段文字反映出TCL需要解决的四个主要问题和核心手段。

四个主要问题是：

1．提高整体经济实力；

2．提高研发能力；

3．提高国际化经营能力；

4．提高团队职业化及规范管理水平。

核心手段：“变革创新知行合一”。

李东生提出“知行合一”可谓用心良苦。

知行合一难于变革创新。因为“变革创新”可以做为一项“工作”来安排，甚至可以列入计划；而“知行合一”则是一种境界，一种修养，一种文化，一种习惯，它需要经过相对长期的过程才能形成。“知行合一”既有知行并重的意思，也有“重在行动”的含义。

三、对TCL反思的反思

（一）企业文化问题

无论是在我们采访中，或者是海南会议材料，或者是李东生讲话，都没有得到关于TCL企业文化的清晰概念。无论是“为顾客创造价值”，或者是“变革创新，知行合一”，像，又不十分像。

一个只有目标而没有企业文化的企业是走不远的。企业文化不明晰，反映的是企业高层经营的价值取向不清晰。在此前提下，企业的经营就必然成为无源之水、无本之木，无论企业目标有多具体，企业都缺乏经营方向。

那么大一个集团公司，那么多产业，那么多分支机构，那么多员工，以及那么高的战略目标，如果没有企业文化做基础，仅靠个人权威、管理制度是难以保证企业效率和方向的，尤其是在TCL矩阵管理模式下。

企业文化不仅仅是员工的行为规范，更重要的是规范企业高层的日常行为和经营决策。只有良好企业文化下的高层，才能带领员工和企业从成功走向更大的成功。

几乎所有中国企业，都有一种共同的“文化”，那就是对宣传的过分热情。宣传、传播是现代企业必须充分利用的重要手段，但也是必须慎重把握的手段。企业的决策者必须在知道什么叫“桃李不言，下自成蹊”的前提下，确定宣传的调子，否则，会由于调子太高而失真。

同时，过分的张扬会在企业内部形成非常糟糕的影响，进而形成极不健康的企业文化。随着TCL成为业界老大，被媒体关注是自然而然的事情，问题是自己该如何把握。

墙内开花还是墙内香的好。“风流总被雨打风吹去”，只有扎实、稳健的经营和良好的业绩才能为企业和企业经营者立下一座无字丰碑。

（二）战略问题

由于未来的不确定性，更由于中国企业缺乏把握未来的能力和手段，中国企业的竞争基本上是自然竞争，能够有效地导入战略竞争的企业还十分少见。20年来，中国的市场进步，基本上是新进入者以“杀手”或者“颠覆者”的面目实现的，很少有企业能够从成功走向新的成功。原因是一旦成功，企业往往就进入自然竞争状态。直到今天，TCL的成功，基本上还是属于“新进入者”的成功。

战略竞争已成为现代商业环境下的主要竞争模式，因为它能在很短的时间内取得在自然竞争模式下需要几代人才能取得的成就。

战略竞争实施是全方位的行为，要求整个公司资源的专注和投入。企业竞争必然会有多条战线，每条战线上都有不止一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。

竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存。具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。

TCL想从自然竞争进入战略竞争的企图是非常明显的。所以讲这么多，是从理论上给出一个标准，来评价TCL的战略。对于TCL的战略，已经有专家提出质疑。“全线互联网接入设备主流厂商及增值服务商”这样的战略定位，内涵不太清晰，比较模糊。所以如此，主要原因应该是对于产业发展前景和自己的能力没有十分确定的把握，因此，难以对产业作出战略选择。战略方向不确定，企业就会在产业间游离，就不可能全神贯注地针对某一产业建立核心竞争力，这当然是非常危险的。

事实上，几乎TCL的每个产业在国内都有不止一个殊死拼争者，如果将WTO因素考虑进来，变量就更多，TCL所拥有的资源是否支持自己庞大的战略，是一个高层必须回答的问题。

TCL已经认识到整体经济实力存在问题，在近期的媒体报道上李东生也不止一次地强调，通过整体上市解决竞争战略所需要的资金。这种通过补血方式支持战略的方法不免让人捏把汗。

目前的价格竞争，即使不会愈演愈烈，就目前的态势而言，也难以发现家电业解决积累能力的途径。

近期TCL将利润水平较高的背投彩电拖下水，更难让人看懂这个彩电大户的真实目的。

中国企业喜欢扛民族大旗，这固然让人尊敬，让人感动，但当它们采取短期行为，短期伤害别人，长期伤害行业时，又让人如何理解？

产业领先者如果没有健康的竞争理念和相对成熟的竞争行为，那么，这个产业将永无宁日。

（三）营销网络问题

营销网络是TCL区别于竞争对手最鲜明的标志之一，也是最重要的一笔遗产。说是“遗产”主要原因是由于清理和变革任务最重。我们认真研究了TCL提供的所有涉及网络创新的文件。即使是按照TCL规划的创新模式，仍然与未来的需要存在较大差距。变革和创新可以是同样概念，但更多的时候是存在差异的。创新是主体正确，需要进行局部完善，而变革则是对主体进行创新。

无论是TCL自己，或者是外界，在分析TCL多元化理由和成功原因时，往往归结为“品牌”和“营销网络”两大因素，这是个大大的误解。大家并没有认真观察，到底TCL的基础网络（彩电网络）为后来的产业出了多大力？事实上，彩电网络出的力远没有建立彩电网络的方法更为实际。营销网络能够支持同类产品繁殖，很难支持在品牌基础上的多元化：所谓“鱼有鱼路，虾有虾路”。

说TCL“自建营销网络”（没有简单地利用原有销售网络），比说建立了“自有营销网络”更为接近现实。在今天已经十分清楚，TCL与竞争对手的营销网络相比，更为扁平化，它在若干年前就直接做了竞争对手目前费了九牛二虎之力都难以做到的事情。除此之外，TCL与竞争对手的区别只是对网络的管理方式的区别。

TCL已经成立大客户管理机构，专门运作新兴营销渠道，已经在渠道创新上迈出了坚实的一步。

而对于原有营销网络的变革，事实上从2000年已经开始，2001年再度强化。变革是在“网络瘦身”的名义下进行的，其实质是对网络管理方式的变革。这项工作应该进行得更为彻底和坚决，促使营销网络进一步社会化，公司从渠道角色中彻底解脱出来，让业务人员从事应该从事的工作：渠道管理和服务职能。李东生已经不止一次给业务人员讲“量与利润”的关系，为什么会出现这个问题？原因就在于业务人员的角色出了问题。作为经营者，他们就必须考虑利润问题；而作为业务员，它只需要考虑如何在公司给予的营销预算内达成目标。

研究机构已经预言，未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出”。中国制造商和经销商关系暧昧，责权利不清是中国市场不健全，流通业不发达所致，其发展趋势必然是随着市场的进步和流通业的发展，而走向规范。

（四）报酬体系问题

TCL的团队毫无疑问是家电业中最稳定、最优秀的团队之一。多年来TCL的员工都以自己和团队是“土生土长”为自豪，并将之视为企业文化，这也是TCL团队稳定的重要原因之一。

近年来这种情况在悄悄发生变化，许多国际背景的高级人才，先后加盟TCL。尽管这样做是正确的，是必须采取的措施，但当这些人最终形成一个阶层的时候，如果处理不当，问题必然产生。这方面的规律是：请一个会有几个不舒服（而且是高层人员），若形成一个相对独立的小阶层，会有更多人不舒服，严重时，会造成团队瓦解。

造成这些问题的根源是企业在报酬方面出现“双重报酬的标准”。“土生土长”的人员执行的是企业内部标准，国际背景人员执行的是国际标准。分开说二者都对，放在一起就会出问题。“空降兵”所以与企业原有人员格格不入，屡屡出问题，其一是不同的待遇标准（往往是远远高于原有人员）；其二是难以承担被赋予的超越能力的责任。

解决报酬体系面临着两大任务：一是统一标准，一是支持企业战略（着眼于未来，避免形成既得利益者）。

尽管由于所进人员基本上是集中于传统领域之外的IT业和国际业务方面，直接冲突不大，但IT部门和国际业务部门毕竟不是世外桃源，不早做打算的话，一定时间之后出现负面影响，几乎是不可避免的。

在这方面，国人的认识只是进步到了这种程度：不患低，患不公平。

（五）如何落实“变革创新，知行合一”问题

“知行合一”对于TCL走向新的成功，具有异乎寻常的价值。

由于本文是着眼于未来，并非盘点TCL以往经营的成败得失，因此，对于TCL的问题，不必一一道来。但作为一个结论，TCL以往不成功之处，恰恰是由于没有坚持并发扬光大自己特点，没有做到“知行合一”所致。

至于“变革创新”，对于TCL来说，也决不轻松。从某种意义上说，TCL还没有真正面对内部创新。

TCL以往的创新是针对行业而言的，表现在外部，“革命”的对象是竞争对手，而非自己。由于市场、环境、政治（WTO）、经济、技术的变化，并且自己的身份也发生了变化：从跟随者、进攻者成为领先者。“革命者”成为革命对象，自己否定自己就不是件容易的事情了。比如，远的说磁带随着产品本身的没落而没落；电话机也表现平平（干一行丢一行）。近的说，纯屏彩电操作落后于创维，背投彩电落后于长虹。

同时，尽管TCL人员比较年轻，但他们已经身经百战，并且战功赫赫。中老年人固执，变革困难，但如果年轻人自以为是起来，变革同样困难，甚至更为困难。以TCL的网络创新为例，推进的速度就足以说明问题。对此，李东生在2001年的相关讲话中，也表示了不满，提出了批评。

因此，我们才认为李东生提出“变革创新，知行合一”用心良苦。

根据采访得到的认识，TCL在贯彻“变革创新，知行合一”方面，措施和力度都还存在一些问题。集中起来，问题可以表述为缺乏变革远景和创新计划。尤其是“知行合一”，如果不能更为具体一些，更结合管理实际一些，更多地与个人甚至岗位结合起来，极有可能成为言之无物的泛泛说教。

贯彻“知行合一”的难处在于：各级管理人员必须自上而下地做出表率。“马列主义口朝外”的行为只会毁掉“知行合一”。因此，“知行合一”是一种自上而下的行为，而不是自下而上的行为，是革“当权者”的命。

贯彻“知行合一”需要首先解决干部问题，“路线问题解决了，(接下来的)关键是干部”。（毛泽东语）

至于变革，对于绝大多数企业领导来说，是一个管理新课题。而目前中国企业的许多管理问题，又必须通过变革这个手段来解决。在国际知名公司，变革已经不是什么阶段性的工作，而是日常管理工作的最重要组成部分。变革已经不是一种观念，而一项工作。这就要求企业领导者能够对“变革什么、变革目标、变革步骤”，作出明确的回答，而不是泛泛地提出要求。

由于未来的不确定性，更由于中国企业缺乏把握未来的能力和手段，中国企业的竞争基本上是自然竞争，能够有效地导入战略竞争的企业还十分少见。

无论是TCL自己，或者是外界，在分析TCL多元化理由和成功原因时，往往归结为“品牌”和“营销网络”两大因素，这是个大大的误解。

解决报酬体系面临着两大任务：一是统一标准，一是支持企业战略（着眼于未来，避免形成既得利益者）。TCL：夏天的跨越“TCL之夏”这个夏天，TCL红遍天下。这是2002年的夏天，中国入世后的第一个夏天。在一批中国昔日的指标性企业或被质疑、或业绩急速下滑、或雄风不再、或方向不明之时，TCL突然被以新华社为首的政府主流媒体选中，作为中共“十六大”前重点推出的“献礼式”企业，密集亮相。而在这之前，一些市场化程度较高的政经媒体已经对TCL的产权制度变革和即将上市的“阿波罗计划”进行过一番追根究底却一致赞赏的报道。历经21年奋斗，由一个靠5000元借款创办的地方小企业，成为销售额超过200亿元的大集团；今年上半年销售收入同比又增长59%，利润增长98%；在所进入的几乎所有主要产业中均名列前茅；以职业经理人持股为标志的产权改革无懈可击……这一切成就，使TCL不可能不被塑造成“国有企业在市场经济条件下求生存、求发展，做大做强的缩影”。这一波的宣传热浪，是TCL想躲也躲不开的。7月下旬，TCL集团董事长李东生在北京宣布，TCL将朝着2010年前销售收入突破1500亿元，向创建具有国际竞争力的世界级企业的新目标前进。随着集团上市步伐的加快，TCL与业界不少企业频频接触，显示出通过产业重组成为产业巨人的新一轮扩张的雄心。而包括科龙集团副总裁王康平在内的一批家电业“空降兵”的引入，则标志着TCL对形成新的产业支柱开始发力提速。TCL将从多媒体电子、家用电器、通信、信息、电工、零部件六条主导战线上共同向2010年的总目标发起攻击。8月22日，TCL与飞利浦在上海共同宣布，两大品牌公司从即日起将在中国五个省的市场进行彩电销售渠道的合作。TCL营销网络的竞争力再次强烈地凸显出来。中国的产业界，似乎在经历一个“TCL之夏”。李东生之行7月，李东生默默地度过了他45岁的生日。他也将作为代表，出席几个月之后召开的中共“十六大”。他的人生和他领导的这个企业，都进入了空前的高峰时期。他对未来的企图心，似乎也不再需要掩饰。然而，李东生的行踪，却在透露他内心真正的秘密。从春节后开始，在李东生的会客名单上，已经写下这些人的名字：英特尔公司CEO贝瑞特，微软公司CEO鲍尔默，EPSON公司社长草间三郎，NEC公司社长西恒浩司，东芝公司常务副社长森本泰生，索尼公司会长出井伸之、社长安藤，松下电器社长中村邦夫，住友公司社长高木，LG公司禹社长，飞利浦公司副总裁Bemuynck，还有汤姆逊、爱立信等公司的高管人员。李东生说：“这一轮交流中，我一直在想的两个问题是，这些成功企业是怎么管理的？它们的企业文化有哪些值得我们学习？”1987年，李东生首次去飞利浦访问，觉得高不可攀，须仰视才见。就是到1992年，TCL与日本健伍合资成立一家公司，健伍当时的年销售额为20多亿美元，TCL是几亿人民币，李东生还是觉得“不知道什么时候才能把企业做得那么大”。1997年，TCL王牌彩电进入国内三甲，有了底气的李东生把视野中的对手分成三类：一类是长虹、康佳、海尔、熊猫这样的国有控股企业；一类是松下、索尼、飞利浦这样的跨国企业；一类是华为、创维这样的民营企业。他觉得三类企业都有值得TCL学习的地方。到了2000年，他又特别提到了联想。而这半年，在与跨国公司们一系列近身接触后，李东生开始把它们当成学习和追赶的标杆。“把标杆提高，我们一定要超越。”这是2001年初，TCL开展“变革创新，知行合一”活动时，李东生亲自写下的一条标语。当时他在大会上说:“在我们这个领域里，竞争的压力太大了，标杆永远是在加高的。今年跳过这个标杆，明年标杆还会更高。没有这种心态，你就准备改行吧。”几个月的悄悄出行，李东生又有哪些新的发现？在日本公司那里，李东生看到，员工对企业的忠诚，企业对员工的负责，对规范化管理的追求，对每一个细节的认真，使得日本产品在工艺精良方面独步全球。但是，过度的管理也影响了企业的速度和效率，跟日本企业高层开会，往往开上半天也解决不了什么问题。只有索尼这样非常国际化的企业，才一直表现出创新进取的精神。7月3日，在索尼公司，李东生向出井伸之请教：“TCL虽然只有20年历史，但我感到有些方面已经出现了大企业病。很想了解一下索尼是如何保持创新与活力的。”他恳请出井派教员到TCL，介绍索尼的体制改革和经营管理经验。60岁上下的出井介绍说，国际化对保持企业活力是非常必要的。索尼40年前在纽约上市，证交所对企业提出了许多要求，促进了企业的发展。索尼注意人才培养，17万全球雇员中日本人只占4万，公司每年都选拔20多个25到35岁之间的干部到哈佛大学和加州大学洛杉矶分校进行半年的进修。在索尼看来，建立令人尊敬的品牌，比大量制造和销售的能力更重要。而从管理角度看，速度则是最重要的一环。“1995年，我出任社长时，索尼有600家企业，每次结算要21天。我提出要48小时做到。当时，别人都以为我疯了，可是我们做到了，现在24小时就可以做到。”他还提醒李东生：“贵公司有广大的国内市场，我认为既是福分也是障碍。它会影响贵公司国际化的决心和进程。国际化一定要从很早的时候开始。”（与其他企业高官人员进行深度沟通是企业高层领导应该必备的能力）索尼公司社长安藤对李东生说：“索尼也有大企业病，但还是有创新的基因。人们都有在成功上睡大觉的毛病，要靠领导者打破这种故步自封的情况。”在欧美企业那里，李东生看到，企业的竞争力更主要地表现为员工的活力。创造平等的沟通气氛，让每个员工的活力、激情、创造力发挥出来，这是它们成功的关键。李东生拜访鲍尔默时得知，这位微软的二号人物到中国出差，就是一个人带个行李箱飞过来，没有任何随从。在香港飞利浦的总部开会时，飞利浦全球消费类电子公司的总裁也是一个人飞过来，开完会马上又飞到东京。李东生到飞利浦，跟它的副总裁开会，午餐就在会议桌上进行，一人一份三明治，半个小时，边吃边谈。在这种气氛下，员工内心没有层级的压抑，发现企业的问题敢于马上提出来，也容易产生新的创意，企业因此不会僵化，很有活力。当然，美国企业过分强调自我和急功近利的一面，往往对企业造成不利影响。韩国电子企业在2001年大获丰收，LG电子赚了7亿多美元，三星赚了50多亿美元。李东生觉得，韩国企业的成功不是偶然的。韩国企业有一种特殊的战斗精神。1998年亚洲金融风暴，和TCL合资的惠州LG公司总经理元斗浩奉命找到李东生，提出将惠州LG的股权卖给TCL，以降低公司负债率。他讲着讲着，眼泪都快下来了。面对困难，韩国企业大刀阔斧，自我变革，很快就重新崛起。在韩国，LG的社长告诉李东生：“我们和松下都有多媒体部门，业务相似，销售额也差不多，但松下的人是我们的两倍，工资也是我们的两倍，劳工成本加起来是我们的四倍，他们怎么可能赚钱？”（海纳百川需要勇气和思路）边看边想，标杆前移，比较反思，李东生的心里，关于TCL发展的更为完整的轮廓逐渐清晰起来。原来的“阿波罗计划”主要的着力点是上市，通过上市形成更加完善的公司治理结构，同时利用上市的融资机会加快产业重组的步伐。但几个月与国际企业巨子们的切磋，使李东生感到，企业管理和企业文化的变革已经刻不容缓。只有建立起具有国际竞争力的新企业文化，企业的发展才是良性的，健康的，持久的。“阿波罗计划”不仅是改制上市的计划，是产业重组的计划，而且是文化变革的计划。7月15日下午，惠州大剧院。TCL企业文化创新千人动员大会召开。面对来自全国各地的TCL管理干部，李东生站着做了长达两个多小时的主题报告。他不断挥舞手臂，语调激越，“TCL现行企业文化中的糟粕是什么？精华是什么？我们如何从过往的成功模式中超脱出来？”他痛陈企业近年在高速发展中出现的一些问题，三次表示，“这个问题我有责任，我要认真反思”。有的下属向他汇报工作，事先会问他的秘书“老板今天心情如何”。李东生说：“我首先要做自我批评，为什么会给你的同事这样的印象呢？为什么你的同事找你的时候会有顾虑呢？”TCL投资的几个企业的亏损额超过了注册金额。李东生说：“作为总裁，我很痛心，我有责任。”TCL在互联网热潮中有几个投资项目不成功。李东生说：“我没有考虑过这些产业