家居公司 系列内贸市场起动运营计划书

浙江XX家居有限公司运营计划书项目名称：XXXX系列内贸市场起动运营计划书计划部门：销售部伊斯特曼系列内贸市场运营-------计划书纲要：市场背景及现状预期目标设置

3.竞争者状况分析

4.客户状况分析

5.市场机会与潜力

6.自身条件及存在的问题

7.我们如何解决客户问题8.技术及产品方面的改进建议9.营销策略（方式、渠道）10.计划投入11.计划回报12.项目组人员编制及数量13.项目组管理制度14.项目资金管理15.分红制度16.计划每个阶段的目标、具体工作17.实施计划管理18.风险分析一、市场背景及现状目前家具内贸市场正处在一个下行的低谷期，各大企业纷纷深耕自己的土地。各种创新型产品、新型商业模式也是层出不穷。行业内竞争实分惨淡。但我们也不得不说在这样的经济环境下还是出现了像楷模、慕斯、榜样等这些在近期讯速成长的企业，这并非个案。这一点已经充分证明了家具行业已经从简单的产品输出型行业转向产品服务与技术双输的行业。同时也说明了国内家具市场的需求还很旺盛。并非像某些人眼里看到的内贸市场已经饱和。这只是一个相对的饱和、传统营销模式的饱和。二、预期目标设置本项目的目标为自项目组成立起一年内完成销售目标1500万元或全国内贸市场布店量达到30家。此项目的范围包括内贸市场的专卖店销售量及数量、内贸市场的工程定单销售量。（如因公司项目资金问题造成的拖延，至使本计划不能如期完成的，本项目组不对此问题负责）。三、竞争者状况分析目前市场上与我公司产品风格相似的厂家分两种类型：一种是树脂材料倒模工艺生产而成的产品。其工艺和神韵很难达到手工雕刻的效果。但成本应为我们成本的80%左右。对我们产品的冲击非常大。但我们也不排除有一些高端产品在材料上也会有倒模工艺。只是对我们没有实际影响的端口产品和厂家，不列入我们比较的范围。另一种就是工艺及材质与我们基本相同的一小部分厂家，但风格定位的落差很大无法一概而论。同类型产品的产区多以川派家具为主，所以我们在今后的成本控制上还有很多功课要做。川派家具多以价格取胜。但整体的工艺要求方面相对薄弱。但价格方面的冲击我们也不可小视。四、客户状况分析1)我们的终端客户在哪里？就目前家具消费市场的主力消费分为以下几个层面：改善居住环境、搬家、首次购房、结婚、廉租房、回迁户。以上这几种类型的消费者在按年龄分为以下几个阶段的需求：一是85后，这个年龄阶段的客户文化程度相对较高，也较为自我所以对个性化家具的需求居多。但因经济条件的限制更多的会消费板式家具。二是75-85这个年龄阶段的客户是目前家具消费市场的主力，从事业上这代人正处于事业发展中期。在社会上的一些经历让这代人有了自己对消费的主观认识。这代人受教育程度也相对较高。这是我们产品的主力消费群体。三是75以上，这个阶段的消费者需求更为复杂很难用一种产品或几种产品来覆盖他们的需求。

2）客户为什么会代理我们的产品？我们的目标客户群在哪里？谁会真正成为我们的客户？要回答上面的几个问题我想从两个方面，一是我们的优势是什么？二是经销商的需求是什么？从这两个问题着手回答。我们公司的产品定位是法式后现代风格，就目前内贸市场上的家具风格分为以下几种：欧式古典、新古典、田园、现代和后现代这几种。在欧式后现代家具品牌中以米兰国际、宫廷一号等品牌为代表，我们如果仔细的分析这两大品牌的风格定位就不难发现，他们的设计是从现代着手，后又注入了很少一部分的欧洲家具文化元素，从而增加产品的文化底蕴。从产品定位上更倾向于现代奢华。这些品牌是现代奢华加一点古典元素。而我们的产品恰恰和这些品牌相反，我们是用古典风格增加了现代元素。从而更多的表达了家具本身的文化底蕴，又增加了家具的现代感和功能性。这是我们的差异。另外我们对市场的定位，我们的价格更贴近城市小资和白领这样的消费群体。也就是说我们的定位更贴近需求也更亲民。那经销商的需求是什么呢？这个问题简单点说就是能挣钱。当今的内贸市场竞争异常的激烈，很多消费者都在观望。但是只有钢性需求是不能等的。我们给他一个抓住钢需的机会我想没有人会轻易放弃。就我们的优势和产品定位来看，我们的目标客户应该更倾向于做中端产品的经销商。比如做品牌板式家具和品牌沙发的客户。还有就是做相对中端欧式家具的经销商。对这些人来说我们的产品操作空间更大，又比他们原来经营的产品档次有所提升。人正常的思维是向好而不是向坏，所以我不见意把太多的开发精力投向做高端产品的客户。

五、市场机会与潜力中国市场有直辖市4个、省会城市23个、自治区5个、特别行政区2个。地级市283个，自治州30个、地区17个、盟3个。共计地级城市单位333个。县级单位城市2861个（目前不在我们考虑的市场范围内）在我们的目标市场内有3个直辖市、12个省会城市、2个中国家具之都城市。地级城市有172个。就我们目标市场的容量也是一个非常庞大的规模。

当前的市场情况是我们抄底进入的好时机。在市场低谷期通过低成本运营切入市场。明后年市场发展态势一定会有改观。2012年的家具市场正处在黎明前的黑暗中。但我们也不否认这个时候进入，对我们和对市场都是一个巨大的挑战。但我相信只要我们有积极向上的团队、正确的方向、有效的方法我们一定会冲出重围实现理想。当然公司领导的信心与支持对我们也至关重要。

六、自身条件及存在的问题1)公司销售现状通过多年努力，公司得到了很大的发展。但是公司的品牌知名度在内贸市场还是一片空白。这跟公司起动内贸营销的时间和战策有很大的关系。但从客观上来看，这些问题跟公司之前没有建立一个行之有效的营销部门、营销团队有着不可推卸的责任。后期我们需要完善我们的营销部门及团队建设。以立足华东，覆盖东北及华北，谋划全国为基本，确立公司国内市场的拓展基调。2）品牌价格定位品牌可以说是一个企业生存与发展的根本。想要有独立的自主权，就必须要有自己的品牌。她是一个企业提升形象增加企业附加值的唯一载体，品牌定位是这个载体的方向。就目前市场状况而言，欧式家具是一种流行趋势。“伊斯特曼”系列产品正好迎合了这个趋势。但就我们产品风格和对市场客户细分的情况来看，我们的产品主力消费群体应为75-85这个年龄段的人群。这个阶段的消费群体正处于事业中期。代表了城市小资和白领的主流消费观念。这部分人的经济基础相对较好，收入也很可观。但是这群人的综合实力并非十分冲足。所以对大件产品消费价格还是非常敏感。这一点也是深受内贸地产市场价格的影响。通过上面文字我们不难发现，亲民产品和价格才是我们讯速提高市场占有率的一个有利工具。3)市场发展与拓展任何产品能够成功打入一个市场都离不开其品牌形象的塑造及品牌全面市场推广。品牌定位清晰、产品附加值发挥充份、核心竞争力表现准确、营销战略运用得当、人力及资源被有效充分运用、找到准确的市场切入点。这些只是市场拓展的基本前提。我们在这些方面还有很多不足，比如供货周期、终端管理、物流成本，这些是我们目前很难夸越但又不得不夸越的障碍。

但我们也应该看到，我们自己的优势条件是我们有一个基础产品和一个自信坚强永不言败的领军人。这会对我们后期的运营起到一个决定性的做用。

七、我们如何解决客户问题通过团队打造逐渐健全我们的服务。通过量产来降低生产成本。通过物流中心建设来降低运输成本。通过新产品开发来健全产品品类提升终端成交量。专业售后部门服务终端。通过媒体宣传在最短时间内提升品牌知名度。打造终端维护团队，保障终端成功运营。八、技术及产品方面改进建议通过增加设备利用率，减少人工投入降低生产成本。如雕刻，我们可以增加机雕产品比例，从而降低人工成本。不断根据市场需求开发更帖近市场的系列产品提升我们产品竞争力。通过员工培训来增加员工工作技巧和宏观掌控能力，使他们能够更高效迎合公司需要，从而为公司创造出具有高竞争力、高附加值的产品与服务。九、营销策略（方式、渠道）1)营销策略架构图市场开发媒体推广人员推广网络推广电子商务战数爆破渠道扩张提升销量整体推广形式以图中形式进行。具体步骤以此项目的五个阶段逐步展开。(在此文件中第十一项为五个阶段的具体论述）2）、市场布局市场布局为两个核心、十七个重点。两个核心为：第一，以香河为中心辐盖东北与华北包括京津。第二，以蠡口为中心辐盖华东。两个核心共计14个省，三个直辖市和两个家具物流中心。具体目标城市分别为：香河（北方家具之都）、内蒙呼和浩特、黑龙江哈尔滨、吉林长春、辽宁沈阳、河北石家庄、河南郑州、山西太原、北京、天津、蠡口（华东家具集散地）、上海、山东济南、江苏南京、安徽合肥、浙江杭州、福建神州、江西南昌、湖北武汉。3）、价格战策在整个系列产品中，将产品价格分为四个不同的功能层面。一是推广产品，在全部产品中所占比例为20%。二是正常盈利产品，在全部产品中所占比例为55%。三是形象产品（高盈利产品），在全部产品中所占比例为20%。四是战略产品，在公司全部产品中所占比例为5%。战略产品由技术部开发设计。具体要求为工艺简单、风格突出、材料要求相对较低，从而达到综合成本较低的目的。具体数量目前为：套房一套，客厅一套，做为我公司长期的特价产品。以上两套产品利润应低于正常利润，从而真正达到触动销售的目的。战略产品指定经销商销售价格。长期不限量供应。从而达到实物推广与品牌推广的目的和效果。为了确保本投入的实效性，经销商应向公司提供特价产品的详细客户资料由公司统一客服。特价产品也必须同时具备终端爆破王牌产品的特点。综合以上几点，特价产品的工艺及风格一定要有代表性。4)、服务服务主要是指售后方面的服务。其具体包括以下几个方面：供货、物流、产品售后、技术支持、运营投入支持、信用保障等。在我们现有硬件优势还不健全的时候，提升公司软件优势是一个更为节约成本，更为有效也很明显的举措。重视终端客户和经销商的服务，是我们在近期即可实现的核心竞争力提现。5）、人员培训与管理人员培训分为两种形式。一种为团队内的内训。一种为聘请专业培训机构的外训。培训内容分为团队合作、市场开拓、终端爆破。所有参与机构培训人员必须是在公司工作三个月以上的员工。新入职员工在试用期内暂时不参加机构培训。在终端运营和市场开拓方面，目前较为权威的培训机构为《国富纵横》。可以与其形成战策联盟合作伙伴关系。利用其品牌在业内的影响利提升经销商对我们的运营信心。本项目实施标准化和量化的管理模式。项目的激励采用1：1的正负激励法。为了更好的激励大家同心协力、共同努力，本项目除日常激励外还有项目的销售分红激励。分红的比例为项目总利润的10%在项目组内进行合理的分配。项目组内本着多劳多得的原则。在日常管理中实行日常工作的评分制。在项目结束后根据分值分配分红比例。具体评分体制由行政部制定，经项目组审核签字后生效。（此制度只针对分红比例制定，不做为基本工资与日常激励考核标准）。6）、项目核心创意你开店我装修20人终端爆破团队专业只为你盈利C、977万创业基金鼎力支持你再创财富奇迹D、你给我一个声音我还你一个财富阶梯7）、项目核心论述：A是关于这个项目两个核心、十七个布局城市而制定的实际终端建店支持。即依附广交会公司对重点市场支持的一个延续（装修补助每平320元，首次上样时一次性以货款形式冲抵）。这一点是用强有力的建店前期支持来撼动意向客户对品牌的依附度，让其对品牌的追逐有所转向。除重点城市外其它城市建店依照公司装修支持标准执行。首返30%装修支持可以根据实际情况增加至首返50%。注：以上支持只在项目期内有效。B是为了向客户传导关于公司对品牌后期运营的一种支持和公司整体战策的一种展示。对于经销商而言做那个品牌其根本目的在于盈利。只有完善的后期运营体系支撑才能对今后盈利有一个基本保障。C是为了展示公司实力和布局内贸市场的一种态度和决心。意在解除经销商对公司后期运营支持的疑虑。能让我们的客户更有信心投入，更有信心经营。D是在招商手册联系电话下面的一句话，是为吸引客户有冲动了解我们具体政策的兴趣。通过以上几个核心宣传，实现吸引客户真正走上想知道、有兴趣、多了解的合作高速路上来。8）、宣传推广布局为了确保信息可以有效传播。在项目发展过程中我们会不断的在各种媒体介质上发布我们的推广信息。根据需要会在专业针对业内的平面媒体如《家具中国》、《家具商》、《华东家具》做宣传和软文推广，附加企业采风（在9、3月份的刊）、人物访谈全面树立公司在业内的品牌形象。全年六次专业通讯机构短信群发，其目标群体以家具经销商为主。项目期内本着做到有针对性、有目标的宣传。时间安排为7月到明年3月。这个时间跨度正好可以覆盖两季广交会从而起到更为准确、更为广泛传播。QQ对话框广告，此广告受众群体非常大，但目前尚未联系到腾讯公司广告部。具体投入及时间安排未定。电子商务平台搭建，在如《搜房网》、《淘宝》、《京东商城》等国内知名消费类网站做公司旗舰店。这个投入是出于两个方面考虑，一是为了宣传、展示公司品牌及产品，起到一个广告推广做用。其二是公司直接进入电子商务领域提升销售量。也可以大大提升公司滞销产品的销售量，从而减轻公司滞销产品的库存压力。但考虑到电子商务和实体店的冲突，公司在电子商物平台上销售同实体店产品的标价为出厂价的2.3倍，以保证价格不冲击实体店营利空间。如有经销商的城市客户在网上购物，公司采用网上购货异地付货的形式。其利润公司与当地经销商共同分配。人员推广重点只在我们的目标区域内。共投入4--6名业务人员。有针对性的开发目标城市。通过对核心区市场开发做到以点带面的做用。更为有效减少业务人员精力的分散和公司有限资源有效利用。9）、市场维护当公司终端店面做到5家时，公司销售部成立维护团队，专业为终端的运营和爆破服务。从而实现真正的开一店火一店，开一店成就一个财富梦想的目标。就目前终端店面开业爆破策划、人员支持和维护工作，由公司现有业务人员共同承担。开业前两天到店布置，开业后两天做店内支持。具体开业方案由当事业务人员与经销商合作完成，由销售部共同审核完善且执行。从而保证做一事成一事的目的。十、计划投入计划投入明细：人员费用：项目组人员从各部门抽调，原工资不变。原有的基本工资不记入项目投入内。业务人员差旅费用28万3、广告投入20万（详见明细）。4、重点市场开店支持投入136万（指项目期内30家专卖店项目期内的总投入）。5、物流中心建设两个40万。6、开店奖励15万（指项目期内30家专卖店的总奖励）。7、展会投入40万8、人员培训9万9、形象包装及形象产品资料制做5万。10、项目投入时间一览表：项目名称单位合计7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月差旅费用万2812.812.82.82.812.812.82.82.8广告投入万200.92.12.10.90.40.40.42.110.12.1开店数量个301165442096重点市场开店支持投入万1368848352727物流中心建设两个万402020开店奖励万150.50.532.52.02.04.5展会投入万4040人员培训万9333形象包装及形象产品制作万50.34.7总计：293具体投入明细说明：1、差旅费投入是按四人的编制，每人每月的出差费用7000元。具体的出差时间为7、9、1、3月份的总体出差天数为其它时间的三分之一天。其它月份的出差天数为25天。2、广告投入是按照《家具中国》、《家具商》、《华东家具》在这三家业内平面煤体上投放,估算的数据。具休息投放的量为：自7份开始至明年三月份。具体分布为：7月份只在《家具中国》投放2P广告（A4两面）。内容分为两个方面一是展示产品及公司象（具体的平面设计由专业的品牌包装公司设计）。二是深入宣传公司的市场布局及开店支持。8-9月份同样内容在以上的三家媒体上同时宣传投放，版面均为2P广告。10月份只做两家媒体每家只留1P投放量。11月份至次年1月份只留一家做1P广告（主要以招商及开业信息为主，具体的平面由公司设计部和销售部的具体情况随时做出调整）。次年2-3月份在三家媒体上同时投放2P广告（内容同9月份）。另外3月份在其中一家媒体上做刊面广告1P。3、开店支持投入是按照全年计划开店数30家具，每店公司支持8万元（含公司利润）。4、物流中心建设的投入是公司在两个核心区的库存货物的首次投入，在物流中心的运形过程中会根据市场的开发进度及开店的数量增加物流中心的库存量。但后期的投入资金由项目期内的利润产出部分来补冲。开店奖的投入是项目期内的目标开店数量的奖励部分。超出的开店数量项目运形的内部资金来满足。展会投入40万，展会的展台搭建工作由公司在当地制做成形。在运至展会现场进行后期的制作。异地展会除意向客户外公司不组织招待工作。如展会的投入超出预算的投入，项目组将以借款形式向公司临时借用资金完成展会，待展会结束后由基货进帐补冲借款。7、人员培训在“计划每个阶段的目标、具体工作”部分有详细的说明请查阅。形象包装投入是以《威扬》公司现在的设计为原形，进行后期的廷申产品的制做。如：产品图册制做，宣传页制。但因公司对现有的VI方案不满意冲新更换整套VI设计其支出由公司承担。不在项目投入内。注：以上投入项目组可根据实际情况进行在分配。如某项投入节余或超出可在项目实施过程中由项目组内部自行分配。公司总投入不变。在项目的实施过程中的盈利项目组一般不于在投入，但如果是项目资金在超出计划投资20%以内时可动用项目盈利部分的资金但需经总经理办公室同意。此约定在项目组明确投入及产品的情况下总经理办公室应于以支持。计划回报现金收益1）基货收益在计划内目标建店三十家，面积以平均200平方来计算每店基货为120000元。以此计算三十家店基货一项的销售为360万元。终端爆破收益在整个项目期内终端店面共分为七次爆破分别为：开业、商场周年庆典、元旦、3.15消费者日、五一长假、七月淡季促销、国庆节促销。在这七次活动中有两次为造势促销，投入相对较大。余下五次均为借势促销，投入相对较小。从项目的开店计划来划分，开业促销参与量30家；每店达成销量10万元；总计300万元。七月份的淡季爆破参与量为3家，达成销量3万元；总计9万元。国庆节爆破参与量为10家；达成销量10万元；总计销量100万元。元旦爆破参与量为21家，达成销量5万元；总计销量105万元。3.15参与爆破量为21家，达成销量为3万元；总计销量63万元。五一大型爆破参与量为35家，达成销量为10万；总计销量为350万。以上活动由公司销售部结合当地市场做个体化的突破。每次突破预热期为15天。宣传必须通过两种以上媒体形式。活动时间内，店内销售人员不得少于4人。活动爆破前三天所有活动物料、促销产品必须到位。以保证爆破得以顺利进行。另外每次爆破工作前必须要有明确的目标和实施计划。确定我们的活动目标客户，才可能做出有针对性的爆破方案。针对目标客户分析应该具体到：客户的行业、收入情况、年龄分布、户型结构、产品需求等信息。真正做到方案的准确性和实效性。爆破销售明细表：爆破销售明细序号促销时间数量/家销量/万总合计/万备注1开业促销3010300注：各商场的店庆时间无法预计，所以在此表格中暂不表现其爆破销量。2七月淡季3393国庆节10101004元旦21510553.15213636五一3510350合计销售927日常销售收益日常销售指除爆破、促销以外的平时销量。在现行的市场环境下日常销售相对较少。频繁的终端促销给日常销售带来了巨大的压力。另外经常性的促销对品牌价值也没有什么好处。但在市场推广的前期会起到提升销量、扩大市场占有率的做用。在这一点上只有通过逐步的提升品牌诚信度、提升店内人员的销售水平来逐步改善。这个过程需要我们整个团队的共同努力。为此我们必须要有一个长期的品牌价值提升计划。从品牌塑造、人员塑造、服务塑造这几个方面共同着手。日常销量明细表：日常销量明细表2012年2013年序号名称单位合计7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1开店数量家3011651120962店总量341015161717173746523每月销量万28201516328.58.53740504合计2375备注工程定单收益工程定单分为三种形式：一是业务人员自身资源带来的工程定单。二是专卖店为小区、别墅配套的工程定单。三是经销商在当地的地域资源所带来的酒店或其它工程形式的定单。以上的三种情况和团队人员基础、渠道内人员的人脉关系及渠道内人员的实力与销量成正比。按照内贸型企业的正常经营销量比例计算，工程定单的总量应达到150万。注：计划完成后总产值为2240万元。但因公司生产、资金、物流、售后等问题无法保证货物供应的，同一月内超过三次以上同样情况的项目结束，视项目组任务完成。在项目执行的过程中项目组会向公司生产部下达库存限量标准及生产安排通知书。2、品牌收益及影响当市场拓展的规模达到一定的数量后，市场本身会出现自然增长（此说法应在确保现有终端店面正常运营的情况下，如果后期服务、信誉、供货、物流得不到同步的发展，那可能会出现相反的情况）。也就是说当我们的布局达到指定效果后，公司后期的拓展速度与拓展成本会降到一个常态的销售投入上来。并且在公司整体销售突破3000万时，公司的开发投入只需要现在投入60%左右。在现在这个终端为王的市场竞争中拥有了终端相当于拥有了财富的发动机。管理模式收益其实大家不难看到整个项目的运营体制并非是一个单一的部门运作。而是一个由全公司各部门参与的全线动作。但是在项目当中是各部门单一责任人之间的沟通。这样会有效的解决公司原有部门之间工作衔接不及时不到位情况。在整个项目实施的过程中我们会发现关于公司整体管理和部门配合的新方法。对公司今后的管理起到借鉴做用。如果成功的话我们完全可以建立一种新的部门管理体制。为公司今后的发展注入新的文化与动力。另外在项目实施过程中各部门之间的深度接触也会暴露出很多关于部门间工作交接、计划流程、协条配合、互帮互信等方面的问题。这会对公司今后的管理代来巨大的帮助。项目组人员编制及数量项目组内共分为以下部门：销售部、生产部、技术部、采购部、行政部。各部门的人员编制及人员数量：销售部：营销总监大区经理区域经理销售助理大区经理区域经理销售助理人员说明：接单2人（工资标准按公司原有标准执行），区域经理2人（工资标准3500-4500元/月/人），大区经理2人（工资标准按公司原有标准执行），营销总监1人（工资标准按公司原有标准执行），售后1人（本岗位人员由现任内贸产品评管兼职，工资标准在原有基础上增30%为兼职工资及工资结构为：原工资+兼职工资）。物流1人（本岗位人员由现任库房管理人员监职，工资在原有基础上增加30%做为兼职工资，工资结构为：原工资+兼职工资），生产部：1人，由生产厂长出具委托授权书，保证做协调销售排产按计划出货的任务。财务部：1人，由财务部出具委托授权书，保证项目资金按时到位的协调，产品价格核算，月度财务报表制作，日常项目组内的资金进出业务。采购部：1人，由采购部出具委托授权书，保证按照生产计划按时供应外购材料及产品的协调。技术部：1人，由技术部出具委托授权书，保证按照生产计划提供产品图纸、终端订制产品出图工作的协调。行政部：1人，针对内贸市场的运行和的种制度建设。担服日常工作的考核。以上人员的原有工资不变（人员工次及分红不在本项目的投入内）。但享受项目组内的分红及激励。项目组管理制度日常管理：在项目组内为更好的激励大家团结奋进、积极工作、增加工作效率、提高资金利用率。项目组内每月会针对工作表现优秀的组内成员评选先：团结先进奖：奖金50元资金效率奖：奖节省资金部分的10%工作先进奖：奖金50元具体评奖的标准：能在日常工作中积极团结各部门同事，积极配合各项工作的顺利完成。同等工作在最近一次的投入为标准，节约部分的10%做为奖励。按每月的工作统计报表数据为准。在项目组内任务达成率最高的人。以上评优活动的最终结果由项目组内部不记名投票和月报表的数据两方面组成。最终结果在月例会上做全组通报。一定要做到公平、公正、公开。物流管理:库存管理:库存管理本着供应冲足，存量最低的原则。具体包括以下几个方面：成品和半成品管理在公司的成品库房内不得出现半成品或欠包的产品。所有产品的打包规格必须统一。入库标准、生产批号管理1.5倍存量管理供货期45天，下线期15天，流通期15天，一个月出货总量50万的库房总存量在40万就够。1.5倍存量管理可以有效的降低库房内的现金存量。但这是基于流通期的保障。成品变更改版管理在所有的成品中如有配件和款型修改应在排产时就通知库房做调整。先进先出制度先进先出制度主要是为了控制库房内产品的整体配套性。有效的保证，先进入库房的产品可以在最近的销售中出货，当生产调整时可以最有效的减少库房的存量损失。5、库存统计管理售后管理:本制度本着客户至上、公平公正、及时快速的原则制定：1、责任判定在公司接单人员接到客户售后投诉后应在第一时间让客户时将售后问题的图片发回公司做售后原因判定。判定分为以下三种情况：生产质量问题；2）装箱问题；3）物流公司问题；4）客户人维安装问题；5）责任不明问题处理流程在接到售后投诉之后应在第一时间对售后问题进行处理。如不能即时处理的应在两个小时间内给客户答复具体的处理意见、方法及时间（包括责任不明问题）。流程图：接单员判定售后责任答应客户解客户投诉（售后专员）决办法及时间交由生产维修或补件发至客户处。如有责任不明问题出现应本着先解决问题的原则在进行处理。处理方式及收费标准1）生产质量问题，由公司承担全部售后费用。包括补件费、维修费、在次物流补件的运输费。2）装箱问题，由公司承担错装补件的工本费及运输费。3）物流公司问题，原则上由物流公司承担因此产生的所有费用；但因客户在提货时未能及时发现的由客户承担工本费。如需维修的公司予以免费维修。4）客户人维安装问题，由客户承担补件费、运输费，如需维修的公司免费予以维修。5）责任不明问题应本着先处理后争议的原则。公司本着客户至上的原则售后成本在50元以下的由公司承担，但运输成本由客户承担。但50元以上的由公司和客户共同承担其总费用。生产管理:项目组内的工作流程管理：权限管理:客户管理：以上管理制度如与公司的原有制度发生冲突时，除公司的钢性规定外均以项目组内的制度为准。另外以上的管理制度也只在项目组内有效。不对公司其它部门及个人有约束力。以上管理制应由行政部于以完善经总经办、项目组同意后执行。项目资金管理项目内的资金分配由项目组长按计划分配，在公司财务部审核、监督下进行分步投入。为了确保项目资金能最大化发挥做用，在每笔资金投入前项目组长都应向项目组内人员进行通报。如果组内人员对项目资金投入有异议的可向项目组长或总经理提出异议。在计划内项目组员又无异议的资金调配无需重复请示。由项目组长签字即可执行。如一次性动用项目资金超过五万的应告知总经理。当项目组需要投入资金时应提前一个工作日由项目组内财务向公司财务提出通知。从而防止因资金准备时间问题，影响项目计划的实施。但如公司财务不能按计划向项目组内输入项目资金时，应提前一周通知项目组。如出现连续性的项目资金断档（两次或两次以上）项目组视公司放弃该项目。公司应按项目任务完成予以兑现项目组内人员薪资，项目分红除外。分红制度项目目标完成60%（含60%）以上，项目组内人员即可按完成总量的利润获得项目分红。项目分红办法部门人员分红比例积分系数实际分红备注营销总监10%132142.85分红比例：为项目总计的分红数的百分比。积分系数：为平时的任务完成度评分，总分为100分。由行政部出台具体的考核办法。经项目组内审核通过实施。大区经理10%132142.85大区经理10%132142.85区域经理9%128928.56区域经理9%128928.56销售助理4%112857.14销售助理4%112857.14物流5%116071.42售后5%116071.42技术10%132142.85生产10%132142.85采购5%116071.42财物5%116071.42行政4%112857.14十六、计划每个阶段的目标、具体工作根据公司目前的具体情况本项目共分为五个阶段:1、计划审核本阶段时间为项目书提交后的五个工作日内完成。具体安排为：①、项目撰稿人向总经理办公室提交项目报告书，总经理审核（如未通过此项目流产）。②、公司高层会议对项目的具体实施方案及计划做最后论证评审，在此期间项目的撰稿人有义务回答评审团所提出的各种异议，并对项目进行合理化的修改完善。项目组人员组建本阶段为七个工作日。项目组人员标准：第一是要有实现个人价值的积极工作态度和对项目目标达成的信心。第二要有团队合作精神。第三要有个人意见服从团队共同利益的牺牲精神。第四要有良好的同事关系。第五要能独立完成本人在项目组内工作的能力。本阶段目标项目组内各部门人员到位，首次招开人员激励会议为组员打气。计划基础建设阶段本阶段的目标是完成以下工作：标准建设、流程建设、完善品牌包装、广告宣传、客户资源收集、完成布局内客户储备、确定渠道开战数、完成产品丰富、完成所有产品最低库存量入库、人员第一次机构培训。此阶段60天。品牌包装此阶段将公司现有产品做规范的电子板图册，以便于业务人员向客户展示。由技术部对公司现在产品的设计理念及文化做系统的标准文本，供业务人员在终端有一个统一的展示口径。由公司生产厂长做公司产品工艺汇总，提练产品的卖点。由行政部出稿对公司发展历程做完整的文字展示以供大家学习。以上工作应在本阶段的第二十天完成。（拍照及图片修饰，待产品完善后，此系列图册在另行制作）。渠道推广渠道第一次推广包括以下内容：广告宣传《家具中国》、《家具商》、《华东家具》等行业内的媒体推广宣传。业内短信群发5万条。业务人员进入各自区域展开工作。接单人员应详细记录每一个电话咨询，并及时转交各区域内的业务人员，以便后期跟进。业务的交