楚江亭学校规划管理与校长领导力

学校规划管理与校长领导力

——参与、互动、多步式SIDR模式解析

北京师范大学教育学部党委副书记学校特色发展与实验研究中心主任教育部教育培训专家委员会委员教育部新课程改革专家组成员

楚江亭教授

剖析：当代中国名校1、北京实验二小大兴分校；2、沈阳浑南二小；3、河南淮阳外国语实验小学；4、北京中关村三小；5、北京十一学校；……北京十一学校

原中央军委子弟学校，1952年在周恩来等老一辈革命家的关怀下建立，聂荣臻用新中国诞生日为学校命名。

1992年提出并实行“国有民办”改革，学校快速发展。2004年被评为北京市示范性普通高中。2009年回归公办。2010年被批准为北京市综合改革实验学校，2011年被批准为国家级教育体制改革试点项目学校。

占地234亩，建筑面积16万平米，4000余名学生，1430个教学班，完全中学。特级教师28人，高级教师175人，来自北大等名校博士60人，市区级学科带头人和骨干教师104人，69名外籍教师。

建立了由北师大、清华等科研院所专家组成的指导团队。构建新的课程体系

通过国家课程、地方课程的校本化，构建了一套分层、分类、综合、特需的课程体系。包括265门学科课程、30门综合实践课程、75个职业考察课程、272个社团、60个学生管理岗位，学生自由选择。

由分层与分类、专项与综合相结合的课程体系，突出学生个体的选择性，除少数必修课外，大部分是选修课，所有课程排入课表。学生选课，也选学习时段。

开设中英合作项目（A-Level）、中美合作项目（AP）、国际文凭组织合作项目（IB）三个国际课程，为学生提供更多的学习选择。全面实施选课走班

每位学生有自己的课表，流动到不同的学科教室上课；老师在各自固定的教室等待学生上课。传统的行政班转变为教学班。

教室承载更多的教育功能。一方面，从单一功能转变为上课、读书、实验、讨论、教研等多种功能；另一方面，教室更具学科特点，各种学习资源进入教室、学生身边，为学生的自主学习提供便利。

根据学生发展需要，建立了电子工程、粒子物理、纳米材料、水资源分析、微生物、分子生物学等高端实验室。

创新学制，发挥学生自主性

为了给学生更多自主选择的空间，实施“大小学段制”，即每个学期分两个大学段和一个小学段，大学段主要进行统一课程的集中学习，两个大学段之间为小学段，为期2周，不安排统一的学习内容，每位学生根据自己的学习需求，制定符合自己的学习规划。

既可到校进行自主学习，也可到校外社会和实验基地进行实地体验学习等等。建立多元评价与诊断体系

过程性评价引导学生关注学习过程，随时随地记录和反馈，便于学生有针对性地调整自己的行为、状态，引导学生学会对自己的行为负责。

另一项：学业诊断。把考试转变为诊断，通过诊断，帮助学生查找问题，为改进教与学提供服务。同时，个性化的学生学业诊断与考试评价分析系统，借助网络平台和数据分析工具，提供每一位学生不同角度的学业发展信息，为学生自我管理、自我规划提供服务。

全员育人、自主管理的网络

走班，原班主任管理模式被打破，面对自主选择、独立人格和独立思想日渐凸显，逐渐建立全员育人、自主管理的教育网络。

随着行政班和班主任的消失，任课教师的教育和管理的责任大大增加。每一位教师从学科教学走向了学科教育，关注学生的心理、情绪和人际交往。当每一位教师都是教育者，学校就实现了全员育人。

全员育人与学生的自主管理能力结合起来，构成网络。按照“评优体系引导+基本行为规范为底线”的思路，改革了评优体系，让具有不同潜质和能力、特长的学生展露出来，发挥优秀学生的引领作用。

同时，出台了“学生在校基本行为规范”，每一位学生都必须学习、遵守。取得的成就

一是课程的适切度有了明显提高。

二是学生的自我负责、社会责任意识和自主发展的愿望和能力日渐增强。

三是同伴、师生关系更加和谐。

四是资源服务于学生，学校整体状况得到绝大部分师生高度认可。

五是学生的社会责任感增强，创新精神和实践能力不断被激发出来，逐渐具有独立人格和独立思想。

2012年高考，600分以上219人，是海淀区600分以上人数超过200人的两所学校之一。北大清华63人。2013年高考，首届走班选课的363名学生参加高考，650分以上199人，北大清华81人，均列北京市前列。

更多学生走进剑桥大学、多伦多大学、莱顿大学等名校和港澳大学，在全球范围内选择适合自己的大学及专业。学校的荣誉

全国民主管理先进学校、北京市高中示范校、北京市科技教育示范校、北京市师德建设先进集体、北京市德育工作先进集体、北京市艺术教育金帆奖、北京市电化教育先进校、北京市教育科研先进校。

教育部、北师大等10余单位各类教育项目实验校。

多家媒体报道！重要启示一、“学生视角”突出，塑造主体性，在自主、合作、探究中成长；二、教学、科研、管理等，以学生发展为中心；三、高度重视规划（抓手），多方参与，实、真、小。归类分析一、传统名校；二、经过课改成为名校；三、经过课程整合成为名校；四、经过课改、课程整合、走班成为名校。

规划均在其中扮演着重要作用！遭遇:规划管理对全国2600多名中小学校长的调查；大连市某小学校长的困惑；美国明尼苏达州圣保罗学校的成功经验。

对全国2600多名校长的调研

呈现的状态

忙

茫盲

导致的后果

泛烦凡

对全国37位中小学校长进行时间透视（timeperspective）研究，发现：（1）在校内的时间：小学校长1/2，高中校长1/3，初中校长基于两者之间；副校长：3/5—4/5。（2）时间管理几乎所有校长（36位）都忙于杂务处理。学校发展阶段说一、规范化；二、特色化；三、品牌化；四、精品化。

见附件：《关注学校的未来》优秀校长应有的几个意识1、健康意识（付诸行动）；2、自我实现意识（既有意义，又有意思）；3、探索意识（问题、行动研究）；4、文献意识（站在巨人肩头）。值得重视的一些数据库国内：CNKI（中国知网或中国学术期刊网）

GOOGLESCHOLAR（学术搜索）国外：1、SCOPUS（EF）

2、OCLC（E）

3、JSTOR（E）

……

校长应该做什么？1、明确抓手（规划：小、实、真）；2、从课堂教学、课程整合抓起，打造师资队伍；从班级文化、校本课程抓起，形成学校文化；3、大力宣传（多种途径）；4、分权（权利；责任、义务）；5、学习（半天不工作）、实践、提升。

正视：组织中的几类人

人才15%；人在80%；人“灾”5%。

纸上的规划：厦门一小学教师制定规划的时候轰轰烈烈，规划的目标高高在上，仿佛掌声已响起，鲜花已盛开，一派迷人的景象……规划醉了！稍有思想的领导者还把规划提交全体教职工讨论，没有牵涉到教职工的利益，大家都齐刷刷地举手表决通过；邀请专家论证，一片赞扬声与高度评价声，仿佛美好的明天就已经跑步来到了身边……规划飘了！规划的实施阶段，一切都冷冷清清，学期的工作重点与规划无关；学年的工作总结不见规划；规划的指导思想平时都不见影踪；规划啊！规划！你现在走到了哪里？在哪里歇息呢？……规划睡着了！规划盼啊！盼啊！又盼来了新的一届领导。规划又被重视了，不过，被重视的是他那克隆的弟弟，他将和前一个大哥一起到柜子里长眠了。相关个案甲省某县的一个技术部门通过数年的努力,争取到一投资巨大的油茶发展项目,而等到项目最终通过审批并准备实施时,却发现农民根本不愿意参加该项目,原因是农民有其他更好的发展选择,该县最终只好把该项目退回给上级主管部门。项目没有成功的主要原因是什么？乙省某县全县范围内要求农民发展红枣生产,期望把红枣生产作为全县的经济支柱产业,结果是有些距离黄河河道较远的乡村连种红枣的成本都收不回来。项目没有成功的主要原因是什么？一国际组织的项目计划自1999年在丙省五个县开展以儿童和妇女为中心的发展活动,鼓励各县上报一些与农村贫困农民生活、生计直接相关的社区发展项目,而有个县上报了两个项目,一个是要在县城投资40万元办一个县级幼儿园,另一个项目是在某乡投资15万元开办浴池。项目没有成功的主要原因是什么？典型案例解析1、甘肃省积石山甘藏沟小学的发展历程；2、双语特色学校——哈尔滨香坊区兴华学校的成功经验。安阳人民大道小学-------主体教育上海闸北八中----------成功教育上海师范附小-----------愉快教育江苏南通师范附小-------情景教育南京行知小学-----------赏识教育北京史家胡同小学-------和谐教育北京光明小学-----------我能行教育北京实验二小—————以爱育爱濮阳实验小学-----------适度教育

参见：

相关学校的特色创建！规划管理的重要性没有规划管理就好像没有舵的航船一样只会在原地转圈，又好像个流浪汉一样无家可归。

——乔尔·罗斯（JoelRoss）没有规划管理，必然导致盲目、盲从和被动，必定导致失败。

——北大纵横战略咨询公司只有确定了目标，才会有努力的方向。如果你不知道要去何方，便不会取得大的成就。只会像大海中的一叶扁舟随风漂流。

——一位青年学者何谓规划管理？关于“规划管理”，许多学者都有论述;综合各种观点，我们认为：“规划管理”是指以未来为基点、为寻求或维持自身竞争优势而做出的有关全局的筹划或谋略；是制定、实施和评价使某一组织能够达到其前瞻性目标而采取的决策艺术或科学。关于科学决策科学决策从何而来？

——民主+尊重少数人的意见（程序正义+实质正义）如何实现科学决策？

——对话+参与

学校规划管理示意规划

目标规划管理过程

值得关注的探索

一、SIDR(思得)模式简介二、SIDR与学校规划管理、校长领导力三、SIDR与教师专业成长

四、SIDR中的技术演练及详解

什么是SIDR(1)？S:Strategy，战略，包括Planning，规划；I:Implement,执行，实施；D:Detail，细节；R:Relation，关系。这项研究基于上个世纪90年代英国的“特色学校建设计划”以及其效能研究，其目的是通过改善学校的管理方式、教学方式，使管理者在行动研究中学会规划管理，提升领导力，在优质学校创建过程中提高学校声誉、效能，促进教师自我实现、专业成长。

实施的手段：通过校本管理、社区参与、技术采用、专家引领，强调课堂教学模式构建、课程整合、班级文化建设，提高学校自治能力、综合办学水平。

学校管理曲线

成长期

高原期衰败期第二曲线拐点4—6年3—5年办学时间发展高度优质学校创建的基本特征学校管理理念的更新；一种系统的学校管理策略；持续行动的过程；注重教学、文化建设，强调内在发展；强调自下而上、广泛参与。行动研究：在行动中反思或研究反思或研究就是对未知问题的探索；从发现问题开始，然后提出研究假设，并不断对假设进行验证和分析。选择问题——提出假设——设计方法——收集资料——分析资料——做出结论

其实，每个人生来都是研究者！为什么妈妈总是烙不好饼？“我都给你们做一辈子饭了，你还想怎么着？有的吃就不错啦！”

还没有反思、研究与专业发展的意识。“是呢，你说我怎么就烙不好饼，人家怎么烙的呢？”

有了专业发展意识，而且开始了反思。“我烙不好，人家烙得好，可能是人家的锅不一样。”

开始思考和提出假设，但这个假设还需要验证。但毕竟研究已经开始了。烙好饼也需要研究能力“外面专门做烙饼卖的人使用的也是平底锅，和家里的也没什么两样。”

收集信息以验证假设，但似乎没有得到验证。“我看见人家烙饼时加的油很少，而且中间用毛刷加油。这样做不油，而且可能不容易糊锅。”

提出新的假设，研究在不断地继续。“这下，我发现烙个饼很简单，加油不用多，火不要急，也不用老翻它。有什么了不起，这下你们别说啥了吧？”

通过研究获得了专业成长，增强了自我效能感。

从教科研的乐趣中推进教学

“如果你想让教师的劳动能够给教师一些乐趣，使每天的上课不至于变成一种单调乏味的义务，那就请你引导每一位教师走上从事一些研究的这条幸福的道路上来。”“研究工作对教师来说，并不是什么神秘莫测和高不可攀的东西。教师的劳动就是一种创造性劳动，它是很接近于科学研究的。

——苏霍姆林斯基

参见：

《对一段经历的回顾与反思》关于“参与”1970s-1980s，联合国教科文组织对其援助的若干国家发展领域进行反思：群众在发展项目选择、规划、实施、监测、评价和管理过程中的有效参与而不是形式上的介入，才是确保发展实践成功的重要条件。

参见：《值得关注的问题》1990s以来：“参与”：强调发展对象在发展过程中的决策作用，他们不仅执行发展的活动，同时他们作为受益方也参与监测与评价，由此引申出“参与式计划监测与评价体系”。

广泛参与、自下而上

如何理解校本管理？

联合国教科文组织：“发展越来越被看成是一种唤醒的过程，一个激发社会大多数成员创造力的过程，一个释放社会大多数成员个体作用的过程，而不是被看成是一个由计划者和学者从外部来解决问题的过程。”这种方式所力图阐明的是：“人民不能被发展，他们只能发展他们自己。……一个人，只能通过他的所作所为，……通过做出他的决定，通过增进对自己正在做的事情以及为什么做这些事情的理解力，通过增加他自己的知识和能力，通过他自己全方位地参与他所生活于其中的生活而获得发展。”

什么是SIDR(2)？强调通过制定和实施优质学校创建规划的过程，促进学校管理方式更新、质量提升、文化形成、教师专业成长。要求：注重实际、自下而上、发扬民主、多方参与。制定、实施和评价学校未来3——5年发展规划的过程，包括学校的硬、软件，注重整体发展。

人们对事物的知觉总是掺杂自己在过去经验中形成的认识优质学校创建需要由各类发展角色群体参与；通过规划制定、实施过程，改善管理方式、教学方式；在行动研究中，解决实际问题；以教学、文化建设为核心；持续不断的整体发展、改善过程。SIDR(思得)模式的技术

包括：SWOT分析、PEST分析、社区资源图、发展线、问题树、查找问题、发展展望、SMART目标等，以此诊断、发现问题、困难，明确目标、中心任务，确定优先解决的问题及所需投入的人力和其他资源。同时调动各种支持力量、不断出谋献策。

SWOT分析

优势机遇劣势挑战S（优势）——能使学校获得发展，具有强大竞争力并有利于实现学校发展目标的积极内部因素或特征。如：历史积淀、优良传统、充足资金、良好声誉等。W（劣势）——阻碍学校发展不利的、消极的内部因素。如：师资力量薄弱、缺乏核心价值观、发展目标不明确、制度不完善等。O（机会）——有利于学校实现或超越自身发展目标的外部积极因素。如：社区环境改善、生源更新、国家政策支持等。T（威胁）——对学校发展产生不利的、消极的外部因素。如：生源减少、教师流失等。优势劣势机会威胁策略地理位置学校规模硬件教学科研生源家长资源社区参与其它内部环境优势（S）内部环境劣势（W）外部环境机遇（O）增长型战略（SO）扭转型战略（WO）外部环境挑战（T）多种经营型战略（ST）防御型战略（WT）

制定行动计划基本思路：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。将排列与考虑的各种环境因素相互匹配组合，得出一系列学校未来发展的可选择对策。案例：大学生毕业生，新任五年级班主任。

开学两周，家长投诉……S优势个人优势：年轻有精力；住校有时间备课、辅导学生；外部优势：有师傅辅导；学校注重年轻教师的培养。W劣势没班级管理和教学经验；缺少与家长的沟通；懒惰。O机会校内：学校正在开展研究课展示活动；转正前的学校的各项考察。校外：面临五年级全区统测。T威胁工作：如果不能独立教学就有不能按时转正；下学期有可能不能担任教学工作。个人：被有的同事、家长、学生看不起。“整改”措施－－制定行动计划一是认真备课，确定好每次讲课的内容，不能出现科学性错误，把教学环节安排紧凑，让学生上课有收获；二是要向师傅和本组老师虚心请教，向他们多取经，少走弯路；三是要与家长多沟通，取得他们的支持；四是上好展示课，改变领导和同事对自己的认识。

一学期以后教师自己做的SWOT分析S优势个人优势：能认真备课，班级纪律比较稳定；对差生的辅导有计划、有步骤。外部优势：有师傅辅导；得到家长的认可，家长不再找学校反映她班纪律不好了。W劣势班级管理和教学经验仍比较欠缺，班平均分年级最低。O机会校内：学校正在对她转正前进行各方面的考察。校外：面临五年级全区统测。T威胁工作：压力大，想考好但心里又没底。个人：怕被有的同事、家长、学生看不起。PEST（政治、经济、社会、技术）

宏观环境系统：地方政济、大众媒体、父母职业、学校管理中观环境系统：家庭、学校、社区微观环境系统：父母、邻居、教师、同学、同伴社会大背景：政治、经济、文化和意识形态问题树问题后果1后果3后果2原因1原因2原因3原因3.1后果2.1策略1(目标与活动)策略2(目标与活动)策略3(目标与活动)社区资源图了解、分析社区概况，重建资源观社区图反映：学校地理位置及其自然资源？办学需要考虑哪些人群的需要（弱势、影响力）？（你校学生来自哪些学区、性别／民族？家长、社会机构、政府机关……）办学可以考虑哪些社会、地方资源？（学校与社区可以开展哪些活动？）SIDR(思得)的中心理念

（1）以现状为基点，克服“左”与“右”；（2）注重“内在发展”、“自下而上”、“可持续发展”；（3）广泛参与，做到群策群力；（4）制定、实施和评价的过程合理、公开；（5）在实施的过程中不断进行集体讨论和改善；（6）在制定、实施和评价规划的每一个细节，高度重视每一位成员的个人知识；（7）重视潜在的各种机遇与威胁；（8）不断进行人力、社会资源的开发和利用，同时考虑到社会、社区环境的变化以及其他因素。SIDR

的操作步骤主要有

（1）广泛征求学校所在社区、学校人员的意见，特别是注意听取弱势群体的声音；（2）归纳和明确学校发展面临的主要问题，可通过召开社区大会、座谈会等方式；（3）草拟规划，提出学校发展展望和目标，及各年度计划；（4）讨论确定和报批规划，在相关人员讨论后报上级领导审批；（5）成立学校发展委员会，监督执行规划；（6）针对总目标及有关的子目标，不断总结、评价规划的实施情况，并不断予以修正和完善。规划制定程序

一般来说，分为六个步骤：第一，确定参与制定的人员。不仅包括有影响力的人群，如：上级主管领导、社区成功人士、学校管理者等，也包括处境不利人群，如：教学效果差的教师、家庭困难的学生家长等。这是制定出被广泛认同的规划的基本点。第二，通过有关的活动，动员相关人员在制定的过程中充分发挥主体性、自主性，采用“头脑风暴法”，鼓励畅所欲言；第三，将多种方式收集来的对学校存在的问题、发展的意见和建议，进行必要的归纳，在制定前期进行系统分析，并呈现给参与制定的每一个成员；第四，明确制定会议的目标和程序，确定会议安排、基本要求等；第五，描绘学校发展展望，建立共同愿景，确定目标、任务陈述、行动计划、评价方案等；第六，撰写、讨论并报批规划。

如何描绘好这张蓝图？

第一，学校发展机遇分析。就是从国家及地区政治、经济、教育政策的走向来把握学校的发展趋势。要对学校所处地理、社会环境有清晰的认识。无论是对于个人、还是学校，发展机遇都是非常重要的。

管理学上常采用PEST分析，也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个学校的发展机遇进行系统分析。

第二，学校优势分析。就是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源等方面所具有的长处，并充分发挥这些长处，以推动学校的良性运行。当然，认识学校优势，不能忽视学校所存在的问题与不足。

第三，学校历史传统分析。历史传统是重要的无形资产，要认真研究多年来的遗留传统，以及在发展目标上能多大程度地得到社会和学校师生的认同，尤其是在传统基础上形成的学校特色能否有助于规划目标的实现。只有总结过去，才能面向未来。

第四，相关利益群体的需要分析。利益群体，包括：受教育者、投资者、教师、学生、家长等等。无论这些群体与学校的相关程度如何，都要充分重视其需要。

既能保证学校按合理的方向前进，又能确保照顾到各方面的利益，储备潜在资源，创造良好的发展环境。主要内容

针对我国中小学的现实状况，我们认为优质学校创建规划应包括三个部分、四个方面的内容。

三个部分是：学校总体规划、课程和队伍建设规划、校园规划。

四个方面的内容

学校现状分析：是对自身所具有的基础、问题等进行全方位地梳理，明确在同一地区、同类学校中所处的位置及特色是什么；发展目标展望：是陈述学校在某一时段的发展目标和程度，包括办成什么性质、什么类型、什么水平的学校。发展要素确定：是战略的主体部分，即学校选择要重点发展的若干项目及领域。设置保障系统：是指为服务于发展目标和发展要素而需要提供的人、财、物等资源及相关的学校制度设置。特别强调一、教学模式构建、课程整合

通过建构高效课堂模式，吸引全体老师把注意力集中到教学理念、方式、方法上来，并由此重塑师资队伍。二、班级、学校文化建设

校长等进行顶层设计，自上而下；教师和学生进行班级文化、走廊文化、楼宇文化建设；再二者结合。

应注意的几个问题

1、规划不是一个或几个人的创造或构想

鉴于以往规划的缺陷和不足，我们认为，优质学校创建规划的制定应该是多方参与、共同合作的结晶。制定过程是不同群体观点达成一致的过程，也是在利益平衡基础上确定共同价值观和共同目标的过程。2、不求完美、只求更好

不为追求完美的发展蓝本，或呈现结构合理、体系严密的研究成果，而追求更有效、真正发挥作用的行动纲领。在其过程中，大家不断反思学校现状、思考发展，形成新的思路，然后达成共识，体现大多数人的意志。整个制定、实施和评价过程，是学校在修正不足的基础上逐渐进步、获得发展、达到目标实现的过程。

3、不求逻辑严密，但求实效

规划针对学校目前存在问题和发展目标而制定，它不追求逻辑严密，注重规范操作、程序合理，日后的落实、评估和督促。

之所以制定，是为提高办学质量、校长教师自我实现。规划虽然对结构和逻辑有一定要求，但更注重在实际操作中的效果。

4、应处理学校与上级教育行政部门之

间的关系

在制定过程中，要处理好学校与教育行政部门之间的关系，避免权责不清、约束过重、放任不管。学校应起引导作用，引领教育行政部门给予政策上的支持、信息上的帮助，以及财力、人力等方面的援助。五、还要处理好学校与相关利益群体之间的关系

规划是共同协作、自下而上制定出来的。其强调教师、学生主动性的发挥，作到群策群力。可见，SIDR（思得）模式与以往的区别，它是多方参与、自下而上、面向实际、注重技术采用、共同合作的结晶。它能调动参与者的积极性、获得广泛认同，满足学校、教师、学生发展的现实需要。

新加坡国际学校

SingaporeInternationalSchool(HK)SIS是一个由充满活力的学习者组成的友爱的世界主义者社区，致力于求知与学生发展的优异。

Vision/愿景

SISisacaringcosmopolitancommunityofvibrantlearnersstrivingforexcellenceinthepursuitofknowledgeandinpupildevelopment.

Mission/使命

SIS受委托，依托于严格的双语学术计划，为所有不同国籍的孩子，提供一个有益于着眼于未来的、整体的教育环境。

我们培育学生成为怀有成熟的道德价值观的独立的终生学习者，他/她们受人尊敬并且负责任，他/她们富有创造地并且热情地接受这个不断变迁的世界的挑战。

SchoolPhilosophy/学校的哲学我们尊重在我们照顾之下的所有儿童的尊严与价值。我们相信，在一个充满关爱与挑战的学校环境里，所有儿童都可以通过教育充分实现其潜能。

我们最终产品（学生）的愿景自信、发展平衡、博学、资源丰富的个体，他/她在世界的任何地方，都能轻松地坚持与把握自己。SIDR模式的产生背景

中小学管理存在的问题：学校管理者对学校、社区缺乏了解，规章制度不健全，管理的人为因素很大；学校有限的资源不能得到合理、有效的运用；教师、家长和学生参与学校管理的渠道不畅通；学校发展主要是听从上级的安排，缺乏自主性；教师在教学中主要采取注入式教学，忽视学生主体地位；学校与社会、尤其是社区没有联系。

SIDR模式产生背景分析

上述问题源于管理机制：学校的发展和工作安排，是上级部门说了算。学校和社区不参与决策；学校仅仅是教育资源的被动使用者，而不是拥有者、积极的开发者，学校对其不承担责任；上级主管部门对学校资源的分配、使用拥有绝对的权力，对学校、社区需要缺乏认识，限制了学校的发展。SIDR中管理者的角色倡议者；促进者；实施者；评价者；等等。

如何成为促进者？学校发展中问题是怎样呈现出来的？为什么有这些表现？通常我们怎么办？为什么？我们的感受？应该从何处入手进行改进？应该如何改进？在改进中我们（每个人）能做什么，我们的感受怎样？我们需要谁的支持、支持什么？我国学校管理体制的转变

从外在控制管理向

校本管理（内在管理）转化

我国学校管理体制的转变

20世纪80年代以来，我国加快了宏观教育管理体制的改革。

1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》对理顺学校内部的管理体制，搞活学校办学的管理体制，适应社会的需要产生了积极的作用。教育宏观管理体制的转型和学校内部管理体制的实践迫切呼唤在两者之间找到一个切入点，校本管理在一定程度上适应了现实的这种需要。学校管理体制的转变从追求学校的数量到提高学校的质量从对学校的维持到追求学校的绩效教育管理的模式从外在控制到自我管理从一元、简单的行政管理方式到多元、复杂的学校管理方式

外在管理的特点

强调政府的作用、行政约束，其特点是A、资源使用的集中化，由政府以行政指令或计划指令的形式调动和配置资源B、资产使用的收益权集中化，由主管部门决定组织和个人的收益水平外在管理的特点C、由学校主管部门制定一套严格控制、管理的行为规则D、建立了一个等级结构，由上级对下级进行垂直管理E、通过行政的强制手段来保障下级对上级的服从

在学校管理上的特点“集权”：教育主管部门集举办权、办学权、管理权、评价权于一身，自上而下作出决策并进行管理，学校没有自主办学和独立作出决策的权力；“封闭”：学校只需听从政府和教育主管部门的指令，无须了解社区的需要，只对政府和教育主管部门的计划负责；“划一”：政府和教育主管部门忽视学校的差异，以统一计划、统一政策、统一模式来规范学校，并制定发展规划。分析与反思学校自发的创新行为，常会与已有的行政规则相冲突，通常会被视为不服从管理的叛逆行为学校与其管理者的权力和信息量不对称，导致学校缺乏创新的能力和动力教育主管部门常以自己的偏好作为制度创新的依据，常扮演的是“没有乐谱的即兴演奏”下级总是倾向于事先按照有利于自身利益的原则对这些信息加以筛选，提供给主管部门的信息多少都有某种偏差当无章可循的时候，创新的成本极其昂贵校本系列校本发展包含着极其丰富的内容，包括：校本管理、校