铁通公司财务集中管理模式研究

铁通公司财务集中管理模式研究随着中国的和平崛起与现代化、国际化进程不断深化,无论是国家还是企业集团都意识到了提升软实力的重要作用。对于企业集团来说,软实力的一个重要组成部分就是企业管理制度建设,拥有强大的软实力是拥有强大核心竞争力的重要前提。在构建企业集团软实力方面很多大型企业集团都审时度势，做了大量的思考和不懈的努力，其中财务集中管理因其扎根于牢固的网络架构，符合世界科技发展主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率而备受瞩目。中国加入WTO后，中国企业更加深刻感受到国际化浪潮,在这样的背景下,中国企业集经济的高度发达和股份制的日益成熟,以母子或总分公司制为基本结构的企业集团成为最具特征的一种组织形式，但这种形式的企业集团也面临着信息壁垒、决策滞后等一系列大企业综合症。于是，各大企业集团开始对集团管理体制，尤其是财务管理模式进行了探索实区14个国家的财务服务，包括总账、应付应收账款的处理都集中在中国天津开发区,实行车间式的流水作业，同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付。我国政府对企业要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要,积极推进集团公司财务管理模式创新,加强财务集中管理,积极探索资金集中管理模式,加大财务信息化建设力度,增强集团公司资源配置和财务监控能力”。2007年7月，国资委在湖北三峡召开中央企业信息化与财务集中管理经验交流会。会上，三峡总公司做了财务集中管理的专题报告，内容主要是公司为了适应业务战略转变技术平台，以执行《新会计准则》为切入点,按照国资委履行出资人监管职责的统一要求,构建“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理,数据综合分析”的集团公司财务集中管理体系,实现集团公司资金收付、会计核算、资产管理的集中统一，提高集团公司的资金运营无独有偶，中国石油天然气股份有限公司也介绍了大型跨国石油企业高效集中的资金管理体系产生的背景，以及本企业资金集中管理克服原有分权体制弊端，为改革企业管理体制、适应激烈的国际竞争和资本市场要求、实现公司可持续发展、适应企业发展和资金，实行资金全额集中、收支两条线的做法.中国工商银行继2005年成功在城市分行和二级分行实现财务集中后，该行又在国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直属分行,实现了总行和一级分行(直属)对所辖机构全部财务事项的统一管理。从发展趋势看,大型央企实行财务集中已经是历史的必然.中国铁通在财务集中管理模式的创新方面进行了一系列有益的探索，在产权关系、全面预算管理、资金集中管理、会计政策和财务报告、外部审计、内部控制、财务信息化建设等方面进行了实践,成效显著.在此基础上，进行全面的、完善的、更深层次的财务集中管理,是铁通公司面临的新的课题。随着国有企业改革的深入，财务制度改革成为深化改革的一个重点和难点.近两年来,有关财务制度改革和财务集中管理的专著及论文陆续出版。这些出版物主要有两种类型，一种是进行理论研究的,主要是从我国传统的财务管理制度的缺陷出发，寻求能适应社会主义市场经济体制的现代化的财务管理制度，因此大家均提出要实行财务集中管理.另一种类型的论文是进行实务研究的,主要是联系某一个企业，提出关于财务集中管理改革的具体方案和措施。此类型研究主要侧重于解决实际运作中的问题,比如摩托罗拉、中兴、移动等的财务体制改革等.摩托罗拉:据了解,1999年摩托罗拉公司在天津成立了“亚洲财务结算中心"，伴随公司业务规模不断扩大，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉公司全球60%的公司间业务,正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心后，该中心已经承担起公司90%的全球应付账款业务、80％以上的公司间往来业务、80％以上的旅行和费用报销业务、70％以上的固定资产业务。中兴通讯：“降低成本是构建财务共享中心的主要缘由。”中兴通讯有关人士介绍说，中兴通讯2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。目前ZTE中兴SSC业务已经从股份公司扩展到集团范围,从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务；为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用.本文从我国传统的分散管理制度的弊端入手，通过对比，凸显财务集中管理制度的优越性，进而研究在铁通公司实行全面的、完善的、更深层次的财务集中管理的新途径与方本文综合运用了系统分析、数据分析、归纳、推理、比较及案例分析等。部审计等角度进行财务控制和财务集中管理的研究.本文在此基础上，通过实证分析，深入研究了更深层次的控制，即从信息控制的角度，进行集中核算管理。在方案的设计上，多数研究成果是进行了方向性的论述。本文在其他研究经验的基础上,通过对中国铁通财务集本文沿着目前企业集团传统的财务管理模式存在哪些问题(现状),引出解决问题的措施是进行财务集中管理,并对财务集中管理的优势加以简要论述,然后进一步分析中国铁通进行了一些有益的财务集中管理(现状)，在此基础上，提出构建铁通公司财务集中管理模式。即“十二项统一”。分散管理模式下,各分公司财务分别管理,因此无法整合资源和信息，阻碍了集团目标的实现。要改变集团财务管理模式,实现集团的整体战略,采用财务集中管理模式势在必行，由集团统驭整体财务资源的配置与融通,为更好地提高市场应变能力从财务上提供有分散管理模式下,各分公司财务分别管理，因此无法整合资源和信息，时常发生预算与实际支出的差距过大、资源浪费等问题，且财务资金管理中的问题日愈突出，财务风险显露,给集团层面的财务管理带来了难度，阻碍了集团目标的实现。其表现主要有以下几个方面:集团在财务管理上过度分权，缺乏一致性,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排,使得各分公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益，更导致了集团内部缺乏凝聚力,削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。集团各分公司有大量存款资金闲置在多个银行的众多账户内，又从多个银行贷入大量资金，造成资金使用效率降低、资金成本增加，集团无法对资金流动实施有效监控.其次，集团内部交易由银行处理，产生大量的资金在途、三角债务和相互拖欠,形成高额的财务费用.再次，融资能力较弱，因集团各分公司都是单独向银行融资,使得财务状况较差的公司难以获得借款，即使经营较好的公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件。最后,由于缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使公司经营者难以实施有效的管理、监控和决策，集团在运营中隐藏着巨大的资金风险和经由于集团各分公司采用不同的会计政策和核算标准，使得分公司间业绩不具有可比水平的影响,会计核算水平参差不齐,核算方面随意性较大，预提费用该提不提，待摊费用应摊不摊,成本费用随意窜列，致使账实、账表不符,在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性等方面难以保持一致，导致会计信息失真。2.1．4报表信息失真集团各分公司由于受业绩指标等影响,在财务报表上报前对有关数字进行了必要的粉饰，导致帐表不符，不利于集团进行分析、决策。集团各分公司内部的预算体系各不相同,且随意改动,使预算成为摆设。集团无法建立有效的预算管理体系,事前计划乏力,事中缺少控制，事后监督在实质效果上基本等同于走过场，给财务管理带来了极大的风险。集团各分公司由于内部交易受地域影响难以及时对账，信息不能及时披露。集团各公司报表编制需要一到两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月时间,再加上关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露，造成信息披露严重迟缓，且信息质量不能够得到保障，不利于集团对各分公司实施有效控制。要改变集团财务管理模式,实现集团的整体战略,采用财务集中管理模式势在必行,由集团统驭整体财务资源的配置与融通，为更好地提高市场应变能力从财务上提供有效的支哈萨克斯坦有丰富的电力能源，就目前电能生产速度而言，不仅可以满足本国的需坦国土面积约占全球的1。8％，鉴于哈萨克斯坦如此丰富的资源,其相关电力部门已经充分意识到,有效的管理将对资源的高效开发和电力企业运作发挥重要作用。财务集中管理成为其必然选择。1992年,哈萨克斯坦能源部改组为能源与燃料资源部，负责管理能源相关事务。哈萨克斯坦国家电力能源公司承担电力生产、输送、分配和销售任务。为强化财务管理工作,哈萨克斯坦国家电力能源公司引入了财务集中管理的思想和方法，形成了纵向一体化的财务管理模式。该公司通过这一模式,对各部门的电力规划、预算审核等进行了有效的控制，使建设资金得到了合理配置。财务集中管理的实施,避免了重复和不必要的电力投资建设，使资金的使用更加严谨、安全,为企业长远发展奠定了扎实的资金基础。该公司对于发电设备的安装、维修、电力设施的建造等进行了有效的财务控制。财务集中管理的实施，提高了资金的使用效率,杜绝了电力建设过程中的浪费现象,确保资金用在最需要的方面。企业集团的战略决策往往会引起集团若干方面的较大变化,这种变化需要有较强的财力支持作为保证，需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制。财务会计信息是集团进行经营决策的重要依据，通过财务部对财务实施集中管理，确保了集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行,确保了集团财务会计信息的真实性和有效性，从而有助于集团做出正确的经营决策，使集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团采用财务集中管理模式，对各分公司的资金进行统一规划,由集团财务部下设资金管理部统一开设银行账户，集团的整体偿债能力得到加强，可以较容易地筹集到所需资金,发挥集团资金整体的规模效益，强化资金控制,实现对分公司资金的有力控制和有效运转,最有效地使用集团的存量资金，从而提高集团的整体信用和筹资能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本.实行财务集中管理后，统一了财务核算方法、编制基础、会计政策、报告日期、报告程序等,减少了工作中的盲目性和人为捏造会计事实、篡改虚报收入利润的情况，不仅能对外提供完整可靠的会计信息、加强了财务信息沟通、降低了财务费用,而且还增加了财务人员互相交流和学习促进，提高了财务人员队伍的整体素质。在实施集中管理前,每个分公司都设置了岗位,存在着有的工作量不饱满的现象.而实行集中管理后，对部分岗位进行了合并,岗位减少了三分之一以上,提高了集团的经营效益。财务集中办公节约了大量的办公设备费用支出。另外,收入和支出行为由财务核算中心进行统一审核、统一核算、强化监督，加强了对成本、费用支出的监督和控制，提高了资产的使用效率，进而降低了整个集团的运营成本.。5加快信息传递通过财务集中管理，加强了信息沟通的及时性，通信的及时性和有效性得到了很大的提高，结账时间也比原先提早了很多.财务核算中心可以充分发挥财务专家的作用,提高集团整体的风险防范意识，并集中会计、管理、税务等方面的信息，确保信息披露的完整性和真实性。随着经济的发展和社会环境的不断变化，对财务集中管理重视，也必将为集团铁通公司成立于2000年12月20日，总资产136亿元，注册资本103亿元。铁通公司成立初期以“立足铁路，面向社会，服务运输，市场经营”为指导思想，进行了大规模的网络建设,市场经营上取得了快速的发展。ﻫ2004年1月20日，经国务院批准，铁通公司由铁道部移交国资委管理，更名为中国铁通集团有限公司.作为国资委的首批董事会试点企业,公司以“突出专业化，做优区域化，实现差异化”为发展思路，实施理性经营,继续保持了较快的发展速度，主营业务收入年增长率超过35％,固定电话用户年增长2008年5月,按照国家深化电信体制改革要求，铁通公司整体并入中国移动通信集团公司,作为其子公司独立运营。公司以“确保铁路通信安全畅通、确保员工队伍稳定、确保完成经营任务”为目标，平稳有序推进重组各项工作,保持了正常的生产经营。2009年3月,国资委、铁道部向国务院提交《关于将中国铁通集团有限公司铁与铁道部就铁通公司铁路通信业务资产人员划转铁道部管理事宜签定协议。12月15日，铁通公司将铁路通信业务、人员移交铁道部.铁路通信专网剥离后,铁通公司继续作为中国己经建成世界最大的现代通讯网络,电话用户总数跃居世界第一位，2007年6月底达7亿户；电信普遍服务的水平也不断提高。但是由于我国人口众多,地域广阔,经济和社会发展水平差异巨大，使通信的发展也极不平衡,电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。。3%,移动电话普及率达到50.7％。“村村通”工程取得显著成绩，但仍有12％的行政村尚未接通电话。根据《全球基础电信协议》和中国加入WTO的承诺，我国将逐步开放国内电信市场，与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场，这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO的规范相适应，这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境.我们不仅需要遵守《公司法》、《税法》等国内经济方面的法律法规,而且更要遵守《全球基础电外部融资环境的变化也影响着中国电信企业财务的管理。如今，世界金融自由化已成为一种趋势。利率放开和外汇管理制解除。货币实现自由兑换是一条必由道路，这就意味着企业外部金融风险的加剧。因此,如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。此外,金融业的进一步开放,外国金融机构的进人，将有许多先进的金融服务项目在我国问电信企业是一个资金密集型企业,一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设,以满足社会日益高涨的各种通信需求；同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐，也需要不断投入大量的资金去更新设备，而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在90年代电信事业有了长足的发展，国家给予的各项优惠政策随之逐步取消，并且国家先后几次调整通信资费,使电信资费总体水平大幅下降。另外,国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策,随着市话日趋饱和，市话交换机新增不多，使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。移动通信己经从中国电信中剥离出去，同时目前正值电信企业还债高峰,再加上电信市管县财务核算一体化的实施，一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。在人力资源方面,电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、经营意识,更谈不上资本运营意识,对财务管理不重视，不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务,而财务管理的中心是资金”这个道理。企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才.在经历了电信行业重组分营的巨变之后，企业外部环境对企业内部管理体制提出了更新、更高的要求.为了推动通信企业实现从粗放经营向集约经营转变,各通信运营商都先后进行了财务管理体制改革的试点,比如中国移动和铁通都实行了省对地市收支两条线管理，为财务集中管理奠定了坚实的基础.应该说,这种形势的收支两条线管理已经具备了财务集中管理的雏形,但是真正意义上的财务集中管理还是有很大差距的。随着运营商的陆续整体上市，资本市场对于电信运营商的企业运作也提出了更高的要求，要求企业每年收入增长幅度要高于成本费用增长幅度,利润增长幅度要高于收入增长幅度，说到底就是要求企业价值最大化。如何实现企业价值最大化,确保企业的战略目标在财务管理各个方面都能够顺利落地,成为各大运营商迫切需要解决的问题。随后,网络运维体制采取了集中监控、集中维护、集中管理的方式，为网络运行质量提供了可靠保证。随着网络、计费等一系列集中化的完成，财务集中管理提上了议事日程.财务集中管理之前，各省分公司各自为政，信息道出多门，集团总部缺乏对分公司的强有力监控，也无法监督企业战略是否得到了具体落实，企业精细化管理缺乏基础,这些情况都已经影响到集团企业战略目标的实现.通过财务集中管理，可以实现企业精细化管理，强化执行力，实现信息对称共享，核算规范统一，降低财务风险,提升财务管理水平，从而实现集团公司“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越"的发展目标.1、资金周转期短,资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话，一般采取的是按月缴费的形式，包括一些比较灵活的包月模式,而对于网络费用，采取按小时缴费,即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼，但是由于业务的广泛，资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点,中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析，依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。2财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构，财务治理存在两类机制:一类是外部财务治理机制，如收购要约，代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理,它是公司外部治理机制的重要组成部分;另一类是内部财务治理机制,主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理,用以明确界定企业财权的分割。3、企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术,发展较快,更新换代快,企业在设备、人员上的投资较大。方面进行了如下有益的实践和探索:3。3。1建立以产权为纽带的总分公司关系.在当前采取的企业管理体制上，铁通集团采取的是一级法人、三级总分的组织模式，即集团-省分公司－地市分公司三级总分模式。为保证资金安全,严禁各省分公司以任何形式对外出借资金。各省分公司未经批准不得以任何形式为其他单位提供担保、抵押或质押。各省分公司如违反规定，擅自对外投资、对外提供担保、对外出借或借入资金，集团公司将视情节对责任单位和责任人进行严肃处理,直至追究公司主要领导责任。在省分公司内部，明确了各地市分公司为省分公司在各地区的分支机构。各地市分公司在财务上仍作为独立核算单位,各地市分公司当年实现的收支差额应按月于年度终了前全额上缴省分公司,不得逾期或缺额缴款。省分公司进一步加强固定资产管理工作的力度，并把固定资产的投资权限收归省分公司.此项权利收归省分公司后，各地市分公司均不再有固定资产购置权和处置权。即固定资产折旧应全额上缴，属资本性支出的须上报省分公司,经省分公司批复同意后方可购置。涉及到固定资产的出租、出售、调拨、报废等事项须经由省公司批复同意后方可实行.各地市分公司对其下属经营部实行备用金制管理,具体核算方法为原始凭证报账制,即月末经营部报账员携带当月发生的收入、支出原始凭证到地市分公司财务部进行相应账务处理,登记相关账簿。在经营部内，报账员只登记收入账簿和备用金账簿(记录备用金的收、支、结存情况).经营部的上述两种账簿不再作为独立的会计账簿,而只作为备查账簿保存。对于收入预算,采取指标分层下达的方式进行控制,即集团下达指标给省分公司,省分公司也采取指标下达的方式进行控制。每年省分公司根据国民经济形势及业务发展方面的测算，综合考虑可持续发展需求，设定各地市分公司的收入指标。该指标有时还会根据实际情况在期中进行调整。对于支出预算，采取的是分类管理的方式。对于折旧、摊销,地市分公司按发生额度列账，对人工成本则由省分公司专门核定额度，上述两项成本都不在地市分公司控制范围之内，不列入省对市的考核范围.而对于其它方面的成本开支,则采取一篮子总额核定的方式，在该额度内地市分公司可自行根据需要进行开支，进行内部资源配置,优化资源配置结基础运营维护等方面的需求。但省分公司对单笔大额开支进行限额管理，超过一定限额的合同需省分公司授权方可签署.此外,省分公司也对其中少数成本进行专项定额管理，对于营销成本则由省分公司市场部门通过设定营销业务开展规则进行间接管理。传统的预算管理被认为是纯财务的预算管理，业务部门没有充分参与到整个预算管理的各个环节。正是由于传统预算管理的局限性，导致业务活动缺乏计划性，业务部门并不知晓有多少资源可以支配,可以支配的资源已经使用了多少。业务与财务缺少充分沟通的平台。为了解决预算管理中遇到的各种问题,我公司开始了全面预算管理项目工作,进行全面预算管理系统建设.全面预算管理系统推行“项目化"管理理念,结合预算编制的审批结果以及预算指标相关联的动因指标,合理进行预算分解，实现预算控制。在预算编制环节，各业务部门将具体的业务活动细化到预算项目;在预算执行环节，进行事项申报,与编制时创建的预算项目进行匹配；在合同签订环节,需要选择具体的预算事项；在报账环节,需要针对具体的预算事项和合同。这样,通过“预算项目-预算事项-合同—报账"的环节，真正的做到预算的事前、事中和事后控制,实现了预算编制标准化，加强联系。全面预算管理系统实现了预算管理的自动化、流程化，加强了预算控制能力和预算执行能力,形成了科学、高效、合理的预算管理流程。从服务角度出发，系统为专业部门领导、预算管理人员提供了预算管理的平台，提供了多维度查询功能，使用人员可以根据自己需要进行各种查询，取得相关信息，加强了财务相关信息关联与共享能力。系统让每一位员工都参与进来，提高了员工成本与效益观念,强化了理财意识，养成用数字说话的习惯，真正做到“全面、全员、全过程"，大大提高了公司整体预算管理工作水平。增加投资计划、无权改变拟定的投资计划用途。在每年末，由地市分公司发起投资需求申请，省分公司根据总体投资额度和业务发展预测，核定各地市分公司下一年度投资计划，并具体明确到单个投资项目，规定每个投资项目的内容、范围、投资额、期限等等.由于通信行业投资需求较大,直接影响公司提供通讯服务、信息服务的基础支撑能力，所以省分公司采取了绝对的集权管理方式。在组织机构上,专门成立了项目投资决策委员会并单设计划建设部对投资计划进行审核与管理,相对独立于其它财务方面的管理工作，因此不是讨论的重点.中国铁通已经进行的财务集中管理初步实践，诸如规范产权关系、全面预算控制、收支两条线管理等，但这些距离真正意义上的财务集中管理还有很大差距,还无法满足集团整铁通实行了初步的财务集中措施后，还存在诸多问题,主要表现在：1、预算管理:现有的预算只是基于财务报表的预算，由于末端未和业务流紧密结合，不能从业务活动为起始评估预算的合理性,管理相对粗放。因此，尽管理论是基于总体战略规划编制预算，但实际的操作并没有体现战略在资源分配层面应该体现出的作用，预算未能有效保证战略落实所需资源。2、报表管理：各地市分公司乃至各省分公司对同一件经济事项的财务处理经常不一致，直接导致汇总后的财务信息不能够准确体现企业的实际运营情况。不一致的业务处理不但直接干扰了集团整体战略构想的落地，更使得信息有用性大大折扣，无法为企业的经营决策提供精确的信息支撑.3、分析管理：由于现有财务人员大量精力消耗在日常核算上,未能有足够的精力更新业务知识,因此，管理层经常对财务信息的有用性表示质疑，而一线财务人员即使对日常管理有自己的建议，也未能有足够的时间进行归纳整理。长此以往,一线财务人员总是得不到业务技能的更新,也不能很好的发挥财务参谋的作用，对整体员工素质的提升不利。4、平台建设：由于资金原因，从集团到省分公司再到地市分公司仍沿用原铁路开发的因此，上述不同方面都反映了现行财务管理体制已经无法满足战略目标实现的需求，迫切需要对现行的财务管理体制进行变革。4.构建铁通财务集中管理模式鉴于铁通公司发展现状，宜采取“集团统一管理、省分公司分级管理并集中核算、地市分公司辅助管理”的模式,即“十二项统一”。统一密切联系，其中统一集中原则、统一财务制度、统一财务机构、统一人员管理为先行军,确定好这几个大方向，以便据此制定统一的财务流程、统一的预算管理、统一的核算管理、统一的资金管理、统一的报表管理、统一的税收管理和档案管理,进而根据上述需求开发统一的信息平台，使财务集中管理系统化、信息化.集团统一管理、省分公司分级管理并集中核算、地市分公司辅助管理模式统一报表管理统一信息平台统一税收管理统一财务制度统一财务机构统一财务流程统一集中原则统一档案管理统一人员管理统一预算管理统一核算管理统一资金管理中国铁通财务集中管理应主要遵循以下总体原则:1、集中运作原则。由省分公司财务核算中心集中处理辖内全部的会计核算和资金结算业务。对财务集中初期仍由地市分公司操作核算业务和资金结算业务。财务核算中心应保持对其操作的过程性督导控制与结果性检查考核。ﻫ2、隶属明晰原则。财务核算中心隶属于省分公司财务部，财务核算中心负责人原则上应由省公司财务部主管财务会计政策与制度的副总经理兼任。在与其他财务管理职能有机衔接的基础上，保证财务核算中心独立地对财务数据和信息进行处理。ﻫ3、岗位分离原则.核算与管理岗位应该分离，该原则包括省分公司与地市分公司两个层面.在省分公司层面,会计核算岗位与财务管理岗位分离；在地市分公司层面，财务集中管理初期可保留部分辅助核算结算的岗位，但财务工作重心应转向财务管理。4ﻫ、职责统一原则。省分公司财务核算中心职能定位原则上应保持统一。部分职能现阶段可根据各公司实际情况确定。在职能统一的前提下，省分公司财务核算中心可在本方案岗位建议的基础上,根据各省实际情况，合理确定科室设置与岗位设置。5、专业标准原则。财务核算中心并非将地市分公司财务人员进行简单的物理集中，6、支撑服务原则.财务集中管理后，应采取多种措施(如：加强财务信息系统支撑、提供员工自助查询功能、在财务核算中心设立专门的财务支持岗位等)提高财务处理效率、提升服务质量、提高用户满意度，避免因财务集中而产生效率降低、沟通不畅等问题.同时，通过强化财务管理职能，提升财务对业务的支撑服务功能.ﻫ7、稳健过渡原则。省分公司层面的财务集中管理虽然原则上不改变现有的管理架构,但是集中管理将改变会计核算及资金收付等操作环节的流程，因而会涉及到企业运作的各个方面,特别是对地市力原则.为配合财务集中管理、提升财务管理水平，在原有省分公司及地市分公司财务人员规模保持不变的基础上，省分公司财务部可根据所辖行政地市数量，按照合理的标准进行财务人员增配,尤其收入规模和资产规模较大的省分公司。应明确省分公司财务部财务核算中心与其他财务管理职能的岗位设置和能力要求，充分评估现有财务人员的经验与背景,确定其适合的工作与岗位，保证各项工作均配备合格人员，优化省分公司整体财务人员配统一财务制度是财务集中管理的根本,即建立集团统一的会计制度是非常有必要的.为企业会计准则》、《公司法》以及有关法规、政策、制度，结合铁通的实际情况,对财务管《铁通财务管理基础工作规范化考核管理办法》及《铁通会计基础工作规范化考核管理办管理以及财务会计人员岗位职责等，形成统一的管理及核算标准.这些制度是集团开展各项经济活动的准绳，是正确处理财务关系的依据。集团各省分公司、各地市分公司强制执部适用。集团建立一套完整、统一的财务制度，有利于规范会计核算工作，提高会计信息的质量,保证会计资料的真实性、完整性和及时性；有利于加强集团会计监督，预防和制止收支中可能发生的违规违法行为，杜绝不合理支出;有利于规范财务决策的审批程序和财务处理程序，准确、及时地反映集团的经营状况。以会计核算指导手册为例：为了规范集团各分公司的会计核算,保证会计资料和信息符律法规的要求,规范集团向股东、证券监督管理机构和社会公众等外部会计信息使用者提供的会计资料和披露的会计信息，保证会计资料和信息符合会计准则和证券交易委员会颁布该会计核算指导手册主要分为：前言、总则、会计政策、编制财务报告、内部财务管理报表格式及编制说明、附件。会计政策主要是分科目对会计核算内容、核算方法、确认标准、确认依据以及核算中一些具体情况的处理等进行了明确，同时还明确了非货币性交易、外币业务、债务重组、会计调整、或有事项等特殊业务的会计处理，以及关联方交易的会计处理。编制财务报告：明确了财务报告的编制及上报要求，合并财务报表的编制方法等，并对会计准则以及编制报表所需做的会计调整作了说明。附件主要包括外部会计报表的标准格式、会计科目及编码索引，并明确了集团一些通用财务单据的标准格式和填制要求.因此,统一、健全的财务规章制度不仅能规范集团财务决策的审批程序和账务处理程序,规范集团各分公司的财务行为，还能分析各分公司的经营情况，保证信息的可比性,为集团合并财务会计报表奠定基础，增强集团的凝聚力,保证集团整体的有序运行.4．3统一财务机构确保运行流畅集中管理工作要分阶段稳步推进。财务集中管理是一项涉及面广、时间跨度较长的工作，合理有效地进行前期规划,分阶段地稳步推进是集中管理顺利完成的关键之一.在不影响公司正常的业务运作的前提下统一财务机构,保证集中核算工作的顺利实施.财务集中前,省分公司和地市分公司均设有财务部,财务部具有核算和财务管理的双重职责，在财务人员配备上，从事核算的人员占财务人员的绝大多数，使财务部的工作重点偏向基础核算，而高附加值的财务管理职责发挥不足。财务集中前的组织结构和人员配。1、省分公司层面.省分公司在财务部下成立财务核算中心，作为承担全省会计核算、提供会计服务的机构，集中处理全省会计事项的审核与处理、账务管理等工作,但财务核算中心不承担各地市分公司有关财务资源的配置与管理职责；省分公司财务部原有的其它财务管理职能保持不变.2、地市分公司层面.地市分公司仍然保留财务部，但主要核算方面职能移交到财务核算中心.财务部原有核算人员的一部分承担地市分公司有关原始单据审核、单据的归集管理等职责，作为财务核算中心职能在地市分公司的延伸,进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责.4。3。2财务部与财务核算中心之间的关系1、省分公司财务部负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作；财务核算中心负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作，负2、省分公司财务部向财务核算中心提供财务会计政策和内控制度的指导、培训及问题答疑，并对会计核算中心进行会计检查；财务核算中心负责向财务部提供会计信息以及财务制度执行反馈意见。ﻫ3、财务核算与财务管理职能分离后，为保持两者之间的互动与配合，应建立良好的沟通渠道(如定期的政策培训制度、建立制度执行反馈的通道等)，财务管理人员应熟悉财务基础工作,并应建立充分共享的信息平台使财务管理人员了解到及时、准确、完整的核算信息。3.3。4ﻫ集中后省分公司财务核算中心的省公司财务核算中心职能包括三大部分：1ﻫ、前端外部衔接职能:政策衔接：全面了解并掌握会计核算政策，向财务核算中心交易处理人员传达会计核算政策，并向财务部政策制定者反馈政策执行中的问题。该职能可与执行管理职能统一考虑人员安排。ﻫ报账支持:面向财务核算中心以外查问、咨询与投诉的回应，负责统一解答常规问题，将非常规的专业问题与特定问题分发到相应的核算人员或财务部管理职能的对口人员,并跟进处理情况。在财务核算中心成立初期，建议由指定岗位负责本职能，以应对转型期可能出现的大量支持工作，在财务集中管理运行稳定后，可按实际情况进行岗位调整,如撤销专岗，由其他岗位兼任等。ﻫ原始单据处理：接收原始单据，整理分发到相应的交易处理人员。会计核算：负责全部收入、成本费用、工程、资产、税务、资金等会计核算和营收资金稽核，并负责编制会计报表.资金结算：管理全部资金账户，办理资金收付的相关手续。ﻫ会计档案管理：整理会计资料、会计档案的归档和保管。ﻫ3、后端综合支撑职能：执行管理：对财务核算中心交易处理人员、分公司核算支撑人员进行各种财务会计政策的培训与指导；解答各种财务政策执行中的具体问题;对交易处理人员进行监督和考核;将政策执行中遇到的问题与执行反馈意见及时与财务部政策制定人员沟通、协调.ﻫ系统支撑：进行核算相关系统的日常维护，并将相关业务需求和重大的系统问题与财务部系统维护人员进行协调沟通.地市分公司仍然保留财务部，但主要核算方面职能移交到财务核算中心。财务部原有核算人员的一部分承担地市分公司有关原始单据审核、单据的归集管理等职责，作为财务核算中心职能在地市分公司的延伸,进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责，在脱离繁重的日常事务性工作后,应加强财务管理意识，从单纯的“事后提供服务与支撑。集团的财务集中管理模式,财务核算中心应实现会计人员在地理上的集中，以方便日常化管理,方便专业化分工的实施及人员的集中学习与培训，方便工作质量管控等诸多工作的顺利开展，确保规模经济效应，建设专家型服务中心，达到集中管理的初衷。对财务人员建立一套相对独立的工资体系，因财务部属于集团的支持部门，而不属于业务部门,其工资无法按业绩考核，所以应保证财务人员的工资收入相对稳定，各项福利待遇也应有相应的标准，这样才能调动财务人员的工作积极性，更好的工作。集团有健全的年休假制度，在年休假期间工作可授权同类型财务人员，免除了休假的后顾之忧,无形之中提高了工作的积极性。集团根据具体情况建立财务人员培训制度、业绩考评制度和岗位轮换制度，通过这些制度促进对财务人员的管理。1、培训制度.为强化财务人员的业务素质,进一步完善集团的财务核算流程和财务管理制度，不定期的对财务人员进行培训。培训的内容为最新财务、税务政策的变更，也有财务核算流程的探讨.通过培训,财务人员对集团的财务制度和核算体系可以有进一步了解，还可以加强其业务水平，把培训内容运用于日常工作中。集团培训部门会不定期请财务、税务等方面的相关资深人员来集团开讲座，对财务人员进行相关的培训，特别是当政策有所变更时，如近期的会计准则变动和所得税政策变更，对财务人员进行多次培训，以提高财务水平，更好地把握政策变更.2、业绩考评制度。集团对财务人员有一套完整的业绩考评制度,其人事、职务晋升、加薪等均由财务部管理.财务人员由所在部门的领导进行考核,财务部对财务人员的职务晋升、加薪等依据考评结果和平时的工作表现进行。3、岗位轮换制度。财务人员在财务内部轮岗,以避免财务人员长期在一个岗位或从事同一种工作形成思维定式,产生惰性,缺乏工作热情.定期轮岗，适时调整工作岗位能启发财务人员的思维，增强工作积极性,有利于业务技能的提高，使财务人员全方位发展。应在每年年底对财务人员进行岗位轮换，轮岗的依据一是相关人员自己提出轮岗要人员更好地发展.最基本的岗位轮换是部门内部的,如果某员工在工作期内自己的本职工作表现良好，且可以胜任其他部门的工作,那么其还可以在不同部门间进行轮岗。部门内的轮岗例如会计核算部应付专项会计间的轮岗,原先是做市场专项会计的，可轮岗为行政法律专项会计或费用报销专项会计等;部门间的轮岗例如会计核算部总账会计可以到税务管理部或计划财务部进行轮岗等轮岗人员可以在新的岗位提高业务技能全方位发展.集团对财务人员统一管理要做到分级管理，分清责任，严格考核,奖惩分明。此外，还需要内部审计的监督，内部审计更要重视财务内部控制制度和财务收支等事前和事中的审计,确保企业的财务活动合规、合法，会计核算真实、完整、准确。4.5统一财务流程确保账目清晰据处理流程1、业务类收支财务数据流程。省级集中管理后,由于所有地市分公司业务收支数据均集中至省分公司，因此，财务核算所需业务收支信息可直接通过接口从省分公司业务处理系统取得。2、费用类支出财务数据流程。由省分公司根据各地市分公司费用支出原始凭据,经审核后录入核算所需的数据。省分公司集中数据流程图示如下:法定财务报表及分析内部管理报表及分析其他财务管理信息内部管理报表及分析监管报表经营部、营审核后的业厅等业务处理终端业厅等业务处理终端业厅等业务处理终端原始凭证待处理原始凭证地市分公司省分公司财务集中管理会计处理流程主要包括以下几个环节：原始凭证的传递、审核与保管；记账凭证的填制与录入；会计复核与记账；科目汇总及上传；报表及财务分析的编制;会计资料信息的反馈等。省级集中会计处理流程图示如下：经营部、营业厅等证证证证证证原始凭证审核记帐凭证编制录入会计复核与记账科目汇总上传账簿报表分析会计资料信息反馈1、原始凭证种类及流转公司业务经营及管理活动产生的各类原始凭证主要包括省分公司全辖资产负债类凭证、业务收支类凭证和费用支出类凭证。(1)资产负债类原始凭证。省级集中管理后，资产负债增减变动而产生的原始凭据,主要由所辖分公司及省分公司资产负债相关管理部门流入财务部门,直接由财务部门据此录入财务系统生成记账凭证.(2)业务收支类原始凭证。省级业务集中处理后，业务收支类原始凭证全部是从省分(3)费用支出类原始凭证。省分公司所辖各地市分公司发生的费用支出类原始凭证，经本级分公司财务审核汇总后,送达至省分公司财务核算中心,省分公司财务核算中心审核后，据此录入费用记账系统生成记账凭证.2、原始凭证的传递、审核及保管省分公司所辖各地市分公司将所发生的经济活动原始凭证定期传递给省分公司财务核算中心。在传递时所辖各地市分公司应填写原始凭证单据汇总清单一式两份。省分公司财务核算中心审核人员在收到所辖各地市分公司传递的原始凭证后，应及时对原始凭证的合法性、准确性、真实性进行审核，若遇因无法处理而需退还报送单位时，应在原始凭证单据汇总清单上填写清楚。审核完毕后，传递人与接受人应在单据汇总清单上签字，各执一联，作为明确责任的依据。出纳人员应将每天发生的行政管理费用支出等原始凭证及时传递给凭证填制人员。3、记账凭证的填制与录入记账凭证填制人员在接到原始凭证后，应及时填制记账凭证并及时录入各自对应的用户，要注意避免串户现象的发生.凭证复核完毕后，应及时将记账凭证打印出来与原始凭证进行装订，避免原始凭证的丢失。4、会计复核与记账复核人员在接到记账凭证后，应对记账凭证科目运用是否正确,金额是否准确,凭证要素是否齐全进行审核，经审核无误后，再加盖复核人员印章，并进行记账。5、科目汇总及上传记账人员定期进行一级科目汇总及明细科目汇总，然后通过科目汇总表与业务处理部门和所辖各地市分公司进行对账。核对一致后，按照程序设定要求进行封账和结转处理，并按照集团规定的时间和方式,将要求的信息上传至集团。6、编制报表及财务分析财务部门根据管理需要编制生成各种内部管理及监管报表，报表编制及生成后要进行复核、校验，以保证会计报表的真实性、准确性。报表编制后,财务管理人员应及时利用账簿、报表及业务统计数据进行财务分析，发挥财会工作的反映与监督职能，为领导科学决月度终了后，财务部门应及时向所辖各地市分公司反馈其管理上需要的报表及分析等会计资料.业务收入资金必须及时足额上划或存入省分公司收入归集账户.资金归集方式为：省分公司开设全省收入归集账户,各地市分公司收入资金均应划入省分公司收入归集账户；省分公司所辖各地市分公司分别开设收入账户,用于归集所辖区县经营部收入;区县经营部原则上可不开设收入账户(视各地资金清算条件逐步实现)。可与银行签订授权协议,通过银行IT系统定时将收入资金自地市分公司—省分公司-集团收入户逐级归集。各地市分公司及省分公司收入户只能存不能取。2、业务及费用支出资金流程省分公司所辖地市分公司分别开设支出专门账户，用于业务支出和费用支出。业务支出所需资金由省分公司根据核定限额或业务需要差额拨入，各地市分公司在业务授权范围内,进行业务支出的开支。费用支出所需资金分别由省分公司按月度或季度根据费用预算管理规定及所辖单位业务量计算划拨,年终进行可用费用的清算。集中资金管理流程图示如户户集团对本级公司各部门及各省分公司实施预算、固定资产、税务等方面的财务管理工作，省分公司对本级公司各部门、地市分公司实施财务管理,地市分公司对区县经营部实施财务管理.集中财务管理流程示意图:集集团集团战略目集团战略目标审批集团预算管理委员会标集团预算管理办公室审批集团各部门省分公司预算管理委员会省分公司预算管理办公室通过上报审审核制未通过修改未通过修改行通过上报省分公司预算管理委员会是省分公司预算管理的最高权力机构,向集团预算管理委员会负责。省分公司预算管理办公室负责全面预算管理的日常工作，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。省分公司预算管理办公室下设三个预算工作小组：市场投资组、财务组和绩效组.各小组由相关的部门人员组成,根据年度预算总体要求，提出专业预算编制要求,并按职责分工完成专业编制及初步审核工作，跟踪预算执行情况,收集相关信息,并对预算执行情况进行综合分析，找出与预算目标的偏离值，对预算执行计划及时作出调整，以保证年度预算总额的准确完成。4.6统一信息平台确保工作效率无论是财务核算中心的建设，还是资金、预算等其它方面的集中，都无一例外地少不了软件支撑，软件支撑在财务集中管理中属于平台性的现实前提,对于财务集中管理模式创新成功具有举足轻重的作用。软件支撑的具体工作在于规划建设一个好的财务信息平台。这个平台能快速高效的处理各类业务财务数据,实现企业不同流程数据的共享,构建共享信息平台；还能固化优化的业务流程,体现协同工作的管理创新;能利用网络化的特点，集中管理、分散使用,使跨地域集中成为现实。总之，一个好的财务信息平台是财务集中管理得以实现的基础技术支撑和先决条件，做好相应的规划工作有着重大的意义.为了使建成的财务信息平台满足财务集中管理的需求，其规划应遵循以下原则:1、省市间纵向一体化原则.财务集中管理要求大多数财务工作的运作在省市公司间展开，而大量业务带来的海量数据、业务实时性处理的需求,都需要省市公司间有一套网络化的集成系统。这就要求在做各类信息化系统规划的时候,必须充分考虑省分公司、地市分公司两个层面的管理目的、功能需求，既要兼顾省分公司后台汇总集成、分析监控的需要,也要满足地市分公司前端操作、提取本市数据、流程透明等需求.如果做不到省市纵向一体的规划,则会导致大量数据传递由手工完成,将会极大降低财务运作效率、降低财务集中管理成效、减少财务集中管理领域。2、系统间横向一体化原则。财务数据从价值方面反映公司各项业务的开展结果，同时不同业务之间也在流程上有关联，因此,支撑财务、业务的各个系统间实现横向一体化也是财务集中管理的必然要求.首先要实现财务系统间的关联与数据交互。财务相关的系统包括预算、报账、核算、库存、资产、网银等等，这些系统间存在数据信息的流转与交互、控制与稽核等关系,应该实现数据自动关联。其次要实现业、财系统间的关联与数据交互。业务是财务数据的来源，在信息系统不发达、系统间无关联的时候，数据信息基本通过手工进行传递，效率低、易出错、前向可追溯性差。应该通过数据接口等方式实现数据的自动、及时流转，实现横向一体化.数据的来源,是外部审计检查切入的窗口,财务信息平台规划应该围绕该核心系统进行拓展,延伸到业务流程中去。1、规划设想.下图展示了以总账模块为中心的财务信息平台以及相关涉财业务系统的总体情况,由总账核心向前后两端拓展分别为：总账模块是核心,是最终财务结果的汇总，往业务前端延伸是子模块、财务类信息系统甚至业务系统，而往后端拓展则是决策支撑服务体系与内外信息披露及报送。作为前端延伸第一步的子模块负责专门化业务的处理,实现有限的业务管理功能，但由于实用性差且可改造性小，因此有逐渐被自行开发的财务系统取代的可能。作为前端延伸第二步的财务类信息系统主要是总账模块功能的扩展，满足财务领域个性化的业务流程管理与数据采集需求。作为前端延伸第三步的业务类信息系统，严格说不属于财务信息平台，但与财务平台数据,这里列出的是少部分业务系统。作为后端延伸,是充分展现财务信息、财务管理价值的一个方向，主要包括基于财务、业务数据的决策支撑系统，对外进行信息披露的报表报告体系,以及满足内部其它需求的信息管理体系.需求服务支撑体系子模块采购模块应付模块库存模块项目模块资产模块应收模块存货管理系统资产系统财务类系统网上银行金管理系统业务类系统图4.7涉财系统总体理系统系统总账2、在公司ERP层面的位置。财务信息平台在公司ERP中与其他业务平台处于平等、数据实时交互共享的地位，与其他平台一起构成了企业的信息化管理平台。下图展示了财财务核算预算编制资金管理内部控制分析预算管控财务结算其他系统4。6。3资金信息平台建设集团、省分公司应建立银企直联系统。资金账户集中管理后，集团在各省分公司及地市分公司统一设置银行账户,款项的收付由集团、省分公司分级处理。集团应与金融机构合作开发银企直联系统,使BOSS系统、ERp系统与银行系统接口，保证企业实时获得银行账户信息，实现银企对账、银行存款账实核对、营收资金稽核等工作的自动化，提高资金管1、收入集中核算信息平台建设.BOSS系统自身功能的完善以及BOSS系统与MIS系统接口的完善:减少系统间信息、数据传递和核对的人工干预,提高效率,增强对风险的控制力。集团应逐步完善BOSS系统与MIS系统的接口,实现BOSS数据向Mls系统的自动导入2、支出集中核算信息平台建设。省分公司应建立电子报账系统。支出集中核算后，地市分公司的开支以及员工的日常报销均需由省公司集中进行会计核算,为保证业务处理的效率和保持财务报账的服务水平，省分公司应构建并完善电子报账系统,实现报账工作的电子3、资产集中核算信息平台建设.为了保证资产实物分级管理和资产核算集中管理的有效衔接，省分公司应在现有Mls系统固定资产管理模块的基础上，构建和完善资产管理、物流管理等信息平台,并实现实物管理系统与Mls系统的有效衔接,保证资产管理信息的及时传递以及资产账实核对的有效性。4、会计信息共享和展示平台的建设。为实现会计信息的分级共享，集团应进一步的进行完善，构建灵活有效的会计信息查询和分析平台，逐步满足集中核算后的两级查询的需要:即集团对各省分公司、地市分公司对省分公司会计信息共享和展示的需要.1、全面预算管理信息平台建设.通过全面预算管理信息平台建设,实现全集团滚动预算的管理;预算数据与实际执行情况的对比、展示、挖掘等工作，减轻数据收集、计算的工作量，提高经营分析的效率；在统一的规范下方便、高效地进行滚动预算调整；预算系统与业务预测模型、PMS、ERP等专业系统相配合、协同，共同构成“经营计划、预算编2、员工财务信用信息平台建设.通过建立员工财务信用信息平台，实现对公司员工财务行为的规范性、合规合法性进行评价，建立起员工的财务信用档案，并以此推动员工财务行为的规范性，降低财务风险。3、财务档案管理信息平台建设.通过建立财务档案管理信息平台，改变凭证管理中的无序、低效状况，需要建立计算机应用系统对凭证的流转、存放等各环节进行电子化、条码化管理,以减少管理中的差错、提高管理的效率。实现凭证内容的电子化自助查询，满足集团、地市分公司远程查询会计档案的需要.子化管理、控制矩阵变更的电子化管理、控制矩阵控制点执行的适时监控、控制点测试计划的下达、测试的执行、测试结果的反馈、缺陷的跟踪、整改等要求，实现SOX法案内部控制的达标和内控水平的提高。4。7统一预算管理确保发展战略预算控制是企业集团财务控制的重要手段，具有“全面、全额、全员”的特点，集团的一切活动都可以纳入预算控制之中，把各分公司的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制方式整合到一起，形成囊括集团生产、经营、销售、投资、融资等各个环节的财务控集团实行预算管理，由财务部负责，通过各部门预算的编制，预算执行情况的跟踪,预算考核情况等环节，以事先预算、事中监控、事后分析的方法，对集团各部门及各分公司集团为合理配置财务资源，在编制预算时，首先应根据集团的发展规划和战略发展要求，明确发展方向,以集团战略目标为依据，考虑集团整体利益和各分公司利益.1、编制原则在预算编制时，应遵循以下三项基本原则：1)以人为本原则。预算需要集团全员参与，发挥集团员工的主观能动性，鼓励员工参与预算工作，使他们意识到预算是集体行为，是共同的工作目标，使部门目标成为个人目2)一致性原则。应科学地编制预算，了解各部门的基本情况，编制的预算有根有据,确定的预算目标应得到各部门的认同，且对各部门的预算口径保持一致，使得他们服从集团的整体战略目标，保证预算编制的合理性、专业性和权威性。3)灵活性原则.编制预算时，除了考虑不可控因素外，还应尽可能地考虑预算执行过程中会遇到的突发问题,留有一定的弹性，且将弹性控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。2、预算内容和投资收入预算等,是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的收入的预算。主要依据上年的实际收入数据、预算年度目标利润和预测的市场销量或劳务需求，综合市场预算等,其中：业务招待费、广告宣传费、差旅费等重要项目,应当重点列示。该预算由各部门根据各自在上一年度的执行情况来确定基数，提出预算申请，财务部以上年实际数为依据,结合预算期内的变化因素、费用开支标准和集团降低费用的要求，综合预算年度的目3)采购预算。采购预算是预算期内为保证经营需要，从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等的预算，财务部以申请部门的预算申请及采购部门的询价为依据，确定合理的预算范围。4)项目预算。专项支出、建设性项目等需要项目部门递交项目预算申请，出具项目可行分析报告,准确地确定预算项目所需的资金。财务部根据项目可行性分析报告，综合预算年度的目标确定预算范围。预算实施是预算控制的核心，其执行过程包括预算下达、预算执行、预算协调和预算调整四个方面。1、预算下达集团所有的预算申请，包括采购申请、市场活动、研发项目等都有专门的预算申请流程，预算申请由申请人提出，财务部审核预算是否合理，然后其他部门涉及的相关人员按审批链审批该流程，如采购部门等,批准的预算作为会计核算的依据。预算一经审核通过，应由申请部门执行预算，即认真组织实施，落实到位,形成全方位的预算执行责任体系。例如研发部门申请采购一批研发物品，需要先提采购申请流程，说明该批物品用途、型号价格等，由财务部审核预算是否在合理范围内,采购部门对该批物品询价，然后其他部门涉及的相关人员审批该流程，通过后的流程作为财务支付的依据备案,实质上就是下达了预算。是否是是否2、预算执行因所有预算都有申请流程，所以在执行过程中,对于预算内的资金拨付,涉及审批的各部门相关人员会严格按照各自的审批意见执行，严格控制预算资金支付，控制支付风险。对于无合同、无凭证、无手续的支出,不予支付。例如研发部门需要采购一批研发物品，但事先未提采购申请流程，说明该批物品用途、型号、价格等,也未由采购部门对该批物品询价，财务无支付备案流程,属于无合同、无凭证、无手续的支出，不予支付。是否各部门涉及的相关否是否是若预算执行过程中出现与预算不一致的地方，如预算外支出，需要与涉及审批的各部门相关人员进行协调，规范支付程序,保证集团整体利益的实现。对于预算执行中发生的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，财务部应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。例如研发部门需要采购一批研发物品，但未事先提采购申请流程,说明该批物品用途、型号、价格等，也未由采购部门对该批物品询价，财务无支付的备案流程，但却是属于紧急需要的情况下采购的，可以与采购协调，如果采购价格在允许范围内,且紧急情况属实，经各部门涉及的相关人员审批后方可列入预算，进行支付。是是是否否否4、预算调整通过预算审批程序审批的预算,一般不予调整。预算在执行中,由于政策法规、经营条件或市场环境等发生重大变化，将会导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算的调整,应当由预算执行部门向财务部提出申请,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况以及其对预算执行造成的影响程度，并提出希望预算调整的幅度.财务部对预算执行部门的预算调整申请进行审核分析，在不偏离集团发展战略和年度预算目标的前提下，编制预算调整方案，经涉及审批该预算的各部门相关人员审批通过后方可执行。例如研发部门需要采购一批研发物品,需要先提采购申请流程，说明该批物品用途、型号、价格等，由采购部门对该批物品询价，然后审批该流程，通过后的流程作为财务支付的备案流程，但在实际购买时该批物品已经涨价,那么申请部门应该向财务部提出申请，说明调整理由,对预算进行调整.是是否否否是财务部每月对预算执行情况进行分析，根据不同情况分别采用不同的分析方法,如比率分析和比较分析等，充分反映预算执行部门的现状、发展趋势及潜力,全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，针对预算的执行偏差,计划财务部及预算执行部门应当充分、客观地分析偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议,纠正该偏差.预算的执行情况和执行结果往往与各部门的考核奖金挂钩,与部门领导的任免、升降、奖惩挂钩.集团的预算考核一般每季度进行一次,第四季度考核为年终考核，年终考核比季度考核复杂一些，会增加部分年度考核指标,如全年预算执行情况等。财务部会按期分析各部门的预算执行情况和执行结果，编制预算考核表，并经各部门领导签字确认，以超支或节约的预算金额为依据，综合考虑预算的执行情况和执行结果，以确定考核奖金及实施一4．8统一核算管理确保数字真实核算管理由财务核算中心下设会计核算部负责,实行统一的会计核算和集中管理工作。为了规范集团各分公司的会计核算，保证会计资料和信息符合相关法律法规的要求，规范集团向股东、证券监督管理机构和社会公众等外部会计信息使用者提供的会计资料和披露的会计信息，保证会计资料和信息符合会计准则和证券交易委员会颁布的其他政策法规，制订了统一的财务会计制度《会计核算指导手册》，统一了会计核算中的会计科目，并分科目的对会计核算内容、核算方法、确认标准、确认依据以及核算中一些具体情况的处理等进行了明确，指导日常财务会计工作。会计集中核算是我国会计管理体制的一项重大改革，是对传统财务管理模式、管理方法和核算流程的改革，可以促使企业内部管理思想、管理水平和财务人员意识的变革.实行会计集中核算具有十分重要的现实意义。径,整个集团将按照一套标准的核算准则进行核算。集团各分公司在Oracle财务系统中设置一个账套,统一设置所有公司的代码、会计科目、专项核算和公司往来等信息，统一制定收入、成本、费用等核算方法，统一进行账务处理，统一会计信息的采集和归集方式,统一系统账期的开关，对企业的财务状况进行动态监督,最大限度地保证了会计核算的一致性，为规范会计核算，夯实会计基础工作奠定了坚实的基础.2、有利于解决混乱，杜绝作假。集团各分公司分别核算,存在会计核算混乱的问题.一方面，不同公司采用不同的核算标准和规则，使得各分公司业绩不具有可比性;另一方面，各分公司利用多种手段造假账以粉饰业绩，以及其他弄虚作假的现象，致使集团整体利润失真。实行会计集中核算后，杜绝了各分公司弄虚作假的机会。会计核算人员关系都挂靠在财务管理中心下设的会计核算部，由集团财务管理中心集中、统一管理,核算人员不再受各被核算公司管理者控制,可以依照会计核算准则对各公司进行真实、准确地核算,从而更为客观地履行其职责.3、有利于变革流程，提升水平。会计集中核算是对传统财务管理模式、管理方法和核算流程的创新,是对财务人员从业观念的重大变革，更加突出财务管理职能.推行会计集中核算后，能够优化业务流程，简化核算层次，提高财务管理效率,实现财务人员向管理型的转变，参与企业的经营管理,突出事前预算控制，强化事中监督分析，完善事后考核评价,发挥了财务管理分析职能，提升企业财务管理水平。财务核算中心的财务人员由总账会计、应付会计和应收会计三部分人员组成，总账会计对各公司的账务全盘负责。集团在统一核算口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台：如固定资产明细核算，按月提取折旧,并进行固定资产变动管理，与总账集成；应收账款和应付账款往来业务管理，进行核销处理,同时应收、应付信息传到总账系统,与总账集成;库存管理模块与总总账会计主要负责各分公司的会计信息归集和报表,核对和整理会计资料，并协调内、外部审计及其他检查等工作。1)会计信息归集和报表工作。负责审核出纳现金及银行存款余额是否账实相符，并与oracle财务系统相核对;审核每笔财务事项,进行会计判断和账务处理,归集会计信息；审核应付会计和应收会计的账务处理.负责编制每月财务报表、管理报表、费用检查表和应纳所得税调整表等报表;外部财政、税务、工商等相关报表和其他内外业务部门需要2)核对和整理会计资料工作。负责每月与集团内部公司往来债权债务科目的检查核对,并及时结清往来。结账后负责编制总账模块与子模块核对表，以检查各科目是否存在非正常处理情况.负责按月对会计资料进行整理和装订,包括会计凭证和税务申报资料等,做到单3)协调内、外部审计工作及其他检查工作。负责提供内部审计部门需要的相关财务资料;外部审计公司季度、年度审计所需的会计资料，专项审计所需的会计资料，如固定资产报废专项审计、存货减值专项审计等；协调其他相关的审计工作.负责协调国家财政、税务部门及其他有关部门对公司进行的财务检查工作,提供所需的会计资料。2、应付会计应付会计分为资产专项会计、市场专项会计、费用报销专项会计、行政法律专项会计和投资专项会计，包括负责审核业务部门提交的合同流程，就财务方面提出修改意见;负责审核业务部门提交的采购申请、市场广告、物品领用等流程,就财务方面提出相关建议；负责审核业务部门提交的付款流程和员工日常费用报销流程.费用报销付款、员工借款付款和对外银行付款都须经相关的应付专项会计审核等一系列流程后,出纳方可付款。负责对提请的采购需求进行预算审核,并监督资产采购、日常管理等流程,财务复核以及相关账务处理；负责维护资产模块的相关财务信息，记录并复核所有必要信息,并及时做出账务处理。负责每月资产的摊销和折旧，资产按统一方法进行摊销和折旧,并定期对资产的使用寿命进行复核。如果资产使用寿命的预期数与原先的估计数有重大差异,则应当相应调整资产使用年限。对于减值的资产,及时说明情况,汇总信息,经相关领导确认后，根据资产的状态情况和最终审批情况,进行减值准备的计提.负责整理、汇总盘点结果,对于差异督促实物管理部门及时查明原因。根据盘点结果撰写盘点报告,盘点报告的内容需涵盖盘点中发现的问题以及盘点差异，并经相关领导确认并审批。审批完成后,对盘点资料和盘点报告进行整理归档，并对需要调整的差异进行相应的负责会同工程管理人员于每年末对在建工程项目进行全面盘点和全面清查，清查包括工程物资数量和金额以及工程进度，即一方面检查各项工程完工情况，以及与账面记录是否一致；另一方面检查在建工程预计继续开工和完工的可能性。合理预计各项在建工程的减值金额，对可能发生的各项在建工程损失，如长期停建并且预计在3年内不会重新开工的在建工程，应当计提资产减值准备。展会费用和市场研究费用等,所有市场活动均需到市场专项会计处备案,以后发生的费用在围内予以报销。负责审核市场费用单据的合理性及合法性，监督市场活动的执行情况，并及时做出相应的账务处理；检查相关的市场合同原件是否已交财务存档，根据付款金额登记合同付款进度表。3)费用报销专项会计。费用报销包括办公费、交通费、手机通讯费、零星采购费、员工福利费、日常杂项费用、差旅费和业务招待费等费用的报销。审核各项费用发生的合理性,标准是否符合规定，票据的合法性、真实性、有效性，报销单据填写是否正确，并进行账务处理.审核借款限额、借款用途及借款时间,借款包括业借款，核销借款,并进行相应的账务处理。4)行政法律专项会计。行政法律专项会计负责整个集团行政、法律费用核算。负责行政办公费用、员工福利费用、物流费用(仓库租金和运费)、房费租金和物业管理费等的审务处理。负责审计费用、律师费用、咨询费用、专利费用和商标费用等的审核,并进行账务处理，检查相关的合同原件是否已交财务存档，根据付款金额登记合同付款进度表。5)投资专项会计.负责集团对关联公司和外部公司期限在1年以上(不含1年)的各种股权性质的投资进行核算,包括取得股权、分得利润或现金股利、追加投资、被投资单位实现净利润或发生净亏损等的账务处理.负责每年年末对长期股权投资和长期债权投资逐项进行检查，按照单个投资项目分别计算其账面价值与可收回金额的差额，计提减值准备，确认为当期投资损失。应收会计按集团的不同产品设置,分别负责集团的产品发货管理,收入合同管理,收入确认管理和发票管理。1)产品发货管理。负责产品发货前的审核工作，如是否签订销售合同、货款是否到账应销售报表,并向相关领导汇报。2)收入合同管理。负责审核业务部门提交的相关销售合同，是否符合相关规定,并提出修改意见；负责收入合同的归档，并贴具相关印花税。3)收入确认管理。负责建立公司各类产品的收入确认方式，实现销售时是入主营业务收入还是递延收入,入递延收入的何时转入主营业务收入;根据销售提供的销售报表，核对收款数据，并验证数据合理性；向公司领导发送收入日报;根据收入数据，制作内部及外部分成报表;根据收入数据，进行相关账务处理。4)发票管理。由应收会计到税务机关办理相关发票领购手续,并根据当日的收入及发货情况,开具发票.发票必须按序、逐栏、全部联次一次性如实填写,同时加盖发票专用章。发票开好后由业务部门经办人员到应收会计处办理相关领取手续。由应收会计统一对发票进行保管，并造册登记，定期清点核对。每月末，应收会计将发票盘点表交部门领导，由部门领导抽查核实。统一资金管理是财务集中管理的核心,也是财务集中管理中最能产生经济效益的环节。集团的资金由财务部下设资金管理处负责，集团各分公司在经营过程中的现金收付和往来结算业务统一归并到资金管理处,由资金管理处统一调度、统一管理和统一运用。因集团涉及现金的收支业务不多，且现金存量有相应规定，故省分公司由出纳一人负责全省的现金收付业务和银行收付业务，都使用网上银行收付。规定现金存量后，集团各分公司的现金由原先的不设上限降至一千元以下，整个集团库存现金由原先的60万元以上降至5万元左右,现金减少比率高达90%以上.这样的设置解决了每个地市分公司一个出纳但工作量不饱和的现象,不但降低了人力成本,而且还有助于工作的开展和处理业务的一致性，如对全省库存现金的盘点工作,原先每个地市分公司派一名财务人员参与现金盘点，现在一名财务人员就可以完成全省的现金盘集团通过资金管理处，不仅可以加强对集团各分公司资金收支的监管,还可以从整体上提高