企业组织学-企业组织理论与设计方案

企业组织理论与设计

企业组织学王凤彬

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©RBS1企业组织学的性质与研究范围企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）

Anenterprise Anorganization Enterprises Organizations

组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织） 企业 事业单位 政府 军队 ······ Organizations由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体企业学组织学2“组织”一词的各种含义

organizing

organization组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定形态的组织组织organizations业企针对企业（组织）的组织组织学/企业学企业组织学3企业学（经济学）企业组织学（管理学）

组织学

组织行为学 （社会学） （心理学）

组织管理计划组织领导控制企业事业单位政府军队Vs.Vs.个体/群体管理者如何有效地组织一个企业？Vs.4教学目的与要求 本课程阐述关于企业组织设计的基本理论与实践。 在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理·科学·艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。 本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中，培养和提高学生独立和联合解决实际问题的能力。5教学内容第1周第一章导论第2周第二章企业财产组织形式与治理结构特征第3周第三章企业集团的组建及基本结构形态第4周案例分析ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择 第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式第5周第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织第6周案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构 第六章企业日常管理活动的组织第7周第七章职务与团队设计 第八章企业创新管理的组织6第8周案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程

第九章企业战略管理的组织 第9周案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 第十章企业内部各单位的责任中心体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组第11周案例分析东亚（中国）有限公司 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向第12周第十三章企业组织的演变与变革案例分析

华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变

IBM公司的兴衰成败与组织变革7作业与考试成绩分布平时出勤和参与课堂讨论 40%案例分析报告（书面） 20%期末考试/编写大中型案例 40%8教材A.王凤彬：《领导者与现代企业组织》[工商管理人教科书（五）]，经济管理出版社1997年版。B.吴培良、郑明身、王凤彬：《组织理论与设计》，中国人民大学出版社1998年版。9参考书目R.L.达夫特：《组织理论与设计精要》(第1章、第4—7章)，机械工业出版社1999年版（中译本）。JoePeppard&PhilipRowland,TheEssenceofBusinessProcessRe-engineering（《业务流程重组》），中国人民大学出版社、PrenticeHall出版公司1997年（英文影印本）；同书《业务流程再造》，中信出版社、PrenticeHall出版公司1999年版（中译本）。王凤彬：《企业管理组织变革的理论与实践》，中国人民大学出版社1994年版。10案例及阅读材料来源（＊）王凤彬、张玉利：《中国人民大学工商管理MBA案例·管理学卷》，中国人民大学出版社1999年版。新日铁公司（P131—167）华都钢铁（集团）公司（P168—209）、IBM公司（P2—20）厉以宁、曹凤歧：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社1999年版。IBM中国的PC服务体系（P45—50）东亚（中国）有限公司（P164—167）宏伟建筑设计院（P299—303）、明鑫公司（P331—338）钱德勒等：《管理学历史与现状》，东北财经大学出版社1998年版（英文影印本）。杜邦公司（Case16&Case17，P3-64—3-97）11教学进度安排第1周课程基本情况介绍第一章导论 课堂讨论：三九企业组织的整体设计与变革（教材A:1-9）第2周第二章企业财产组织形式与治理结构特征 课堂讨论：王安公司的发展与衰亡（教材A:29-32） IBM公司的东山再起（教材A:57-67）

课外阅读：深圳赛格达声公司的股份化进程（教材A:52-55）第3周第三章企业集团的组建及基本结构形态 课堂讨论：东风汽车集团的“国有资产授权经营”（教材A:89-91）

横向型集团与纵向型集团的对比： 三菱集团、三菱重工集团（复印）12第4周案例分析ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择＊ 第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式 课堂讨论：中远集团的两次组织改组（复印） 中国5大企业集团的组织体制对比（复印）

案例分析明鑫公司调整组织结构＊第5周第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织 课堂讨论：高校后勤系统的剥离与组织 石油企业向“油公司”模式的转变渤海化工集团的企业重组（教材A:106-109）

课外阅读：深圳赛格集团的资产重组（复印）第6周案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构＊ 第六章企业日常管理活动的组织 课堂讨论：联想（集团）公司的管理组织变革（MBA论文）

得州仪器公司的矩阵组织结构（复印）

课外阅读：宝钢的集中一贯管理体制（教材B:451-465）

案例分析某电冰箱厂的管理组织变革（教材B:466-475）13第7周第七章职务与团队设计 课堂讨论：某照相设备制造公司研究机构的改组（复印） 第八章企业创新管理的组织 课堂讨论：一对“孪生”企业的组织模式对比（教材A:142-146） 美国开利公司创新系统的组织（复印） 海信集团的技术创新体系（MBA论文）第8周案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程＊

第九章企业战略管理的组织 课堂讨论：某化学工业公司的董事会改组方案（复印） 飞利浦公司国际化、多元化经营业务的组织和调整14第9周案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 （教材B:476-483&复印） 第十章企业内部各单位的责任中心体制 课堂讨论：各类有关案例（教材A:150-153、165-173、 “东芝”复印） 索尼、东芝、马格纳的投资责任中心对比 上海石化、邯钢的模拟市场核算

A、B、C、D公司的产销责任体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组 课堂讨论：Optiondevelopmentsystemofasemiconductorbusiness 福特汽车公司的采购付款流程改造（教材B:319-321）ECRSAI法的应用实例（教材B:312-313）

班尼顿公司制衣流程的调序（复印）

IBM信用公司融资业务流程的一体化整合（教材A:188）15第11周案例分析东亚（中国）有限公司＊ 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向 课堂讨论：技术相依性对组织结构的影响（教材B:367-372） Dell计算机公司的供应链管理（论文材料）丰田汽车公司供产销环节间的关系及其历史演变松下电器公司的销售管理程序（复印）第12周第十三章企业组织的演变与变革 课堂讨论：美国某商业银行的组织结构调整（教材A:176-179） 课外阅读：杜邦公司从集权化结构向事业部型组织的转变＊案例分析

华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变＊

IBM公司的兴衰成败与组织变革＊16企业组织理论与设计

企业组织学

王凤彬wfb©RBS17第一章 导论一、企业组织的基本概念二、企业组织的功用三、企业组织的构成及三者联合变革的需要四、谁负责企业中的组织工作18一、企业组织的基本概念由“组织”一词，你想到了什么？

组织得好的石头成为建筑， 组织得好的词汇成为文章， 组织得好的想象成为诗篇， 对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。

组织业企组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面19

组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规范的安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，形成具有特定结构形态的结合体——组织organizingorganization司机们自动组织起来清除路障正式的组织非正式的组织人们按一种有组织的方式行动/运作不稳定非规范组织设计20组织（organization）这个概念究竟指的是什么？ 系统=f（构成要素，要素间的关系）

组织=f（组织机构，机构间的关系） 基于结构（structure）的组织 基于过程（process）的组织两类关系网络一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”21正确地思考企业组织问题的意义

要素／机构的增加、减少 要素／机构间关系的改变 机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面 有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果 福特公司财会部门：500人 125人

企业组织的不同形态采购付款流程的变革400人精简人员22企业资源（人财物）二、企业组织的功用组织：企业的第四大生产要素企业资源的有机组合力量汇聚与放大作用通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰·贝格公司）23企业成长中的危机简单型组织创新型组织分部型组织职能型组织领导危机秩序危机自主危机文牍主义危机新的危机24企业的基本组织形态 家庭：组织形态的多样性

企业组织形态的多样性：U型（Unitary）M型（Multidivisional）H型（Holding）N型（Network）特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性组织工作中的“权变”原则父儿女长辈母25三、企业组织的构成及三者联合变革的需要作业组织 人与机器围绕作业/操作活动（tooperate）而形成的结合体管理组织 人与机器围绕管理活动（tomanage）而形成的结合体

财产组织 股东们围绕出资关系（togovern）而形成的结合体262728管理组织作业组织财产组织支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要工具手段的现代化资源投入管理控制作业信息29四、谁负责企业中的组织工作公司董事会各级直线主管及各部门负责人专职的组织管理部门及人员企业外部的咨询机构或咨询人员Line

负责最终决策Staff

作为参谋顾问企业内部30第二章 企业财产组织形式

与治理结构特征一、西方几种主要的财产组织形式 及其治理结构特征对比二、企业所有权结构的转变 及我国传统企业的公司制改造三、公司制企业的治理结构31 单一业主制企业 （非法人） 合伙制企业 （非法人） 公司制企业（法人）

西方几种主要的企业财产组织形式

普通合伙企业／合名会社有限合伙企业／合资会社（英美法系）（大陆法系）封闭式公司（不上市公司）开放式公司（上市公司）无限责任公司两合公司股份两合公司有限责任公司／有限会社股份有限公司／株式会社企业英、美、新加坡、我国大陆和香港法、德、日和我国台湾股份合作制32几种主要财产组织形式的比较33不同财产组织形式下的治理结构特征对比

单一业主制企业SoleProprietorship

投资者个人控制和管理企业业主负担重合伙制企业

Partnership所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限利于知识、技能的互补和结合但控制权分散，决策效率降低34股份合作制企业具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合实行一人一票民主管理按劳分配与按资分配相结合35公司制企业

Corporation具有企业法人资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作股东作为出资者，以一股一票的”资本平等“方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人——董事会及其代理人（经理班子）来行使。两权分离公司vs.股东个人集体决策、个人负责的议事规则36我国《公司法》：股东享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利股东的权利

StockholdersVoting(inpersonorbyproxy).Proportionatedistributionsofprofits.Proportionatedistributionsofassetsinaliquidation.分红优先股普通股清资优先股退出时选择更好的对象企业:投资者享受股票升值的收益:投机者作为股东时股票/股权的交易与转让购买和拥有企业的股票(或股权)37二、企业所有权结构的转变及

我国传统企业的公司制改造引例思考题：王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？财产组织形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？1.所有权结构转换中的相关问题资本集合与股权结构问题风险承担与权力分配问题公众化与控股问题代理与控制问题 382.企业所有权结构形式vs.我国企业的所有制类型39传统国有制企业（工厂制企业）的特点：有法人地位，但不拥有自主经营权国家实际对全民企业的债务承担无限责任政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物实行大一统、超大型的等级组织体制 （下图）3.我国传统的工厂制企业及其改造方向40传统的“政企不分”体制41传统体制下的国有企业治理结构模式42国企改制目标 围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。政府办企业，企业办社会政府要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。国企要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/资本经营的主体和市场竞争主体。43四中全会《决定》：公司制是现代企业制度建设的一种有效形式。公司法人治理结构是公司制的核心。国企改制历程放权让利现代企业制度建设产权清晰权责明确政企分开管理科学两权分离政企分开承包制股份制短期经营行为合同订立问题治理结构不规范股权结构不规范44国企体制改革方式45如何确保职业经理人有良好的经营动机？对职业经理人的需要 三、公司制企业的治理结构1.企业所有权与经营权分离的必要性和典型形态

经营业绩=经营能力x经营动力有“财”者也有“才”吗？思考题：有“财”者个人会一定有强的经营动力吗？46美国现代公司制度发展的基本历程19世纪50年代—20世纪20年代：所有权与经营权合一20世纪20年代—80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡90年代以来：“不在所有者的回位” 控制“内部人控制”

权力分立又制衡47“三权”、“四会”制“四会”并存：股东大会/股东会董事会经理班子监事会“三权”分立：决策权执行权监督权权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。482.治理Vs.管理=49公司治理结构的含义： 用以协调企业中有重大利益相关性的团体之间 权利与责任关系的一套制度安排。投资者/股东Stockholders其他利益相关者Stakeholders一般员工Employees经营者Managers债权人供应商……503.

OECD公司治理原则治理结构框架应保护股东权利治理结构框架应确保所有股东的平等待遇治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作治理结构框架应及时准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责

OECD：“经济合作与发展组织”的简称514.规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药52公司内部约束机制：事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）事中：董事会对经理人员的指导与控制监督事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督公司外部约束机制：来自产品市场的压力来自经理市场的压力来自证券市场的压力政府宏观调控/公众利益约束5.公司制企业的内部和外部约束机制53有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）无形资产激励：人力资本价值的升值有效的制衡=约束+激励6.经营者行为的激励参考书：梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2000年版。54第三章 企业集团的组建及基本结构形态一、企业集团的规模与结构二、企业集团内的联结纽带和凝聚力三、企业集团核心企业的性质、形态和功能四、企业集团领导体制和总部管理机构设计五、企业集团业务的归口经营管理55一、企业集团的规模与结构1.企业集团的含义56总公司母公司控股（持股）公司集团核心企业分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司2.企业集团的规模和边界关联公司关联公司协作企业企业集团母公司57母公司子公司孙公司曾孙公司重孙公司企业集团母公司核心层半紧密层紧密层松散层3.企业集团的横切面与纵切面纵切面结构横 切 面 结 构584.企业集团的几种基本形态几种典型的企业持股形式企业集团的组织结构形态

横向型纵向卫星型环形持股单向持股射线持股双向持股横向持股纵向持股纵向金字塔型两企业间关系两企业的地位多个企业之间59三菱集团60三菱重工61两类企业集团组织模式比较62三菱历史63二、企业集团内的联结纽带和凝聚力行政纽带产权纽带技术经济纽带/业务联系纽带64三、企业集团核心企业的

性质、形态和功能1.集团核心企业的性质纯粹控股公司：holding混合控股公司：business-holding2.集团核心企业的形态3.集团核心企业的功能战略管理业务经营管理资本经营管理传统国有制企业有限责任公司国有独资公司股份有限公司65董事长制四、企业集团领导体制和

总部管理机构设计1.我国企业领导体制的演变2.企业集团的领导体制类型依托型：集团公司董事会超越型：集团理事会折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会党委领导下的厂长负责制厂长（经理）负责制董事会制工厂管委会专业咨询委员会66依托型67独立型683.企业集团总部管理机构的设计基本形式依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”独立型：分署办公具体设置的机构专职产权管理机构综合经营管理机构69五、企业集团业务的归口经营管理集团的战略管理1.企业集团中的“管理金三角”对子公司的产权管理公司内部的业务管理U型分散于各职能部门中设立专门的关联事业部最终决定权决策参谋权702.集团业务归口经营管理的必要性：将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来多元化经营·专门化管理的需要

71集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理无法人地位的事业部

集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理M型3.集团业务归口经营管理的组织形式：限额范围内的投资审批权事业部72集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理H型

具有法人地位的子集团公司子集团公司产业领域内的战略管理权732.组织形式7475第四章企业集团内部的构成单位

和管理组织模式一、企业集团内部多种管理组织结构的混合二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段四、影响管理组织选择的因素76一、企业集团内部多种

管理组织结构的混合分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司关联公司关联公司协作企业企业集团母公司１.企业集团内部单位的构成77２.四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用U型/M型

/H型

/N型78新日铁组织图79埃尔夫·阿奎坦公司80中国五大企业集团8182二、各管理组织模式的

特征、优缺点及适用条件1．基于行政管理关系的职能型（U型）在按职能划分部门而建立的职能型组织中，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在，因而被认为是一种统一的（unitary）、难以分裂的组织结构，简称为“U型”结构。但形式上的不易分裂，并不意味着业务工作中存有相互依赖关系的各部门就会自主地取得协调，实际上对各部门活动的监督、指挥和协调占用了最高主管大量的时间。832．基于行政管理关系的事业部型（M型）事业部制便是为了将日常生产经营活动的协调权下放到低一级组织层次而提出来的。它适用于具有较复杂的产品系列或较广泛的地区分布的企业。通过按经营领域或地域划分部门并下放经营权，就使整个企业形成一个由若干相对自主经营的事业部组成的所谓“多事业部型”（multidivisional）结构，此亦称为事业部型或分部型，简称“M型”。事业部制结构通常被认为是一种“分权”的结构，但这种分权只是相对的。每个事业部都是隶属于企业内的非独立法人单位，都要在企业总部行政力量的统一管理之下。事业部制组织结构的突出特点，就是实行“集中政策指导下的分散经营”。843．基于产权管理关系的控股型（H型）控股型组织，是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股（holding）公司，受其持股的单位不但独立经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“H型”结构。854．基于契约管理关系的网络型（N型）网络型（Network）组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“N型”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在网络型结构中的各个单位，它们之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。86三、不同管理组织模式下的

影响、协调或控制手段87四、影响管理组织选择的因素1.合理避税的考虑2.经营业务的风险度3.经营业务的关联度4.经营业务的战略重要度5.组织协调的成本88模式选择业务关联度89第五章 企业主体与非主体业务的

剥离和组织一、企业主体与非主体业务的划分 二、企业辅、附业务分离的必要性三、企业辅、附业务分离的途径四、企业各类主、辅、附业务的组织90一、企业主体与非主体业务的划分

主业经营业务：研发、制造、销售 非主业的经营业务（作为副产业的多种经营业务）

辅助业务：装运、物品出入库、生产检化验、设备检修、能源生产

附属业务：饮食供应、生活福利、交通运输、文教卫生、绿化环卫研发制造销售制造橄榄型哑铃型研发销售91主业的直线管理研发制造销售信息与参谋活动专业服务活动辅助、附属活动的直线管理附属活动辅助活动双重职能部模式基层直管模式92二、企业辅、附业务分离的必要性9394三、企业辅、附业务分离的途径9596四、企业各类主、辅、附业务的组织97第六章

企业日常管理活动的组织一、管理组织设计的实质和过程二、管理组织的（横向）部门划分三、管理组织的（纵向）层次设计四、不同组织层次上部门化方式的复合五、管理权限的合理配置98

六、管理组织中的整合需要与手段七、组织结构图和职权系统表的绘制

八、管理组织结构的特征变量九、影响管理组织设计的权变因素十、基层管理组织的设计991.管理组织的基本形态类型 (organizationalconfiguration)简单型组织simple职能型组织functional分部型组织divisional机械性行政组织machinebureaucracy职业性行政组织professionalbureaucracy临时性特别小组型组织adhocracy矩阵型组织matrix教会型组织missionnaryorganization政治型组织politicalorganization一、管理组织设计的实质和过程1002.组织设计的本质含义组织设计的目的

形成对组织任务分化和整合的框架/结构/体系

组织设计的核心问题：明茨伯格： “组织”是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合101传统组织设计的原则 职务体系 着眼于任务的分工 部门结构 层次结构现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计

在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合以团队为基础的水平型组织形成

形成102确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革3.（传统）组织设计的基本过程1034.组织设计工作的主要内容确定组织设计的基本方针和原则进行功能分析和职能设计设计组织结构的框架/架构职责权限的分配和联系方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配备和训练各类运行制度的建立负馈和修正104二、管理组织的（横向）部门划分1.部门划分的几种主要形式

Input方的职能分工：职能型结构

Output方的成果协调：分部型结构矩阵结构项目型结构稳定性强适应性强产品事业部地区事业部顾客事业部销售渠道事业部1052.职能机构的综合化机构组合的技能相似性原则机构组合的关系紧密性原则 工作相依性（相互依赖性）分析

106工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooledinterdependence）：组合式、间接型 工作活动由若干人员（或部门）分别完成 不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位1072.顺序式（sequentialinterdependence）：长链型 工作活动在若干人员（或部门）之间流动 但多半只往一个方向流动工作进入单位工作离开单位1083.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位1093.协同式/团队型（workteam）：

工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理工作进入单位工作离开单位110某跨国机械制造公司的组织结构111三、管理组织的（纵向）层次设计1.管理幅度与管理层次管理幅度的传统含义垂直型组织：控制幅度、管制幅度Verticalorganization中一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义水平型组织：Horizontalorganization中沟通与协调的有效规模控股型组织：Holdingcompany中产权管理的有效范围112管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 273141664256102440961864512409611625640961132.高耸式结构与扁平式结构

Tallstructure Flatstructure

高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺点的对比参见教材A:p127-129）1143.推行领导单职制的意义与措施 管理层次 组织层次厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任115四、不同组织层次上部门化方式的复合116五、管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散集权分权2.决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置决策的重要性决策的时效性决策的影响面决策的频率纵向分权横向分权（参见教材B:p184-188）1172.直线与参谋职权的设计直线职权与参谋职权的含义贡献分析与职权配置企业中各项活动按贡献相似性的分类运用贡献分析法确定直线、参谋和职能职权的设置 （参见教材B:p164-165和p180-1182）企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制

A决定：主管部门对业务的决定

B确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可

C协助：工作活动的配合

D协商：意见、建议的征求与协商一致118六、管理组织中的整合需要与手段1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

顺序式

交互式相互依赖程度： 低 高沟通要求和集权程度：低 高关系组合优先顺序： 最后 次之 最先119（2）组织分化的程度 组织分化（differentiation）会导致：对组织目标和实现目标手段认识上的差异时间导向上的差异正规化程度上的差异文化因素上的差异人际技巧上的差异1202.组织协调/整合的主要手段直接监督：directsupervision标准化工作技能标准化：standadizationofskills工作过程标准化：standadizationofworkprocess工作成果标准化：standadizationofoutputs相互调整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration121营销部内：市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：通常情况下：相互交流和通报一些技术信息特殊加工项目：开会协调例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材B:p367-369）思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？直接监督122七、组织结构图和职权系统表的绘制

树形图 圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门经理基层主管基层主管基层主管部门经理部门经理部门经理部门经理职权系统表（参见教材B：p218-219）123八、组织结构设计的主要变量用以衡量管理组织结构特征的主要特征因素

——结构变量、形态变量（Structuralvariables）复杂性程度(complexity)纵向复杂性:verticalcomplexity横向复杂性:Horizontalcomplexity空间复杂性:spatialcomplexity集权化程度(centralization)正规化程度(formalization)124九、组织设计的主要影响因素影响管理组织设计的主要权变因素

——

权变变量、情境变量(Contextualvariables)环境：environmentalcharacteristics(uncertainty) industrydiversity战略：strategy规模：size年龄/生命周期阶段：age,lifecycle技术：technology人员素质：individuals管理风格：managementstyle125“OrgCon”是一种决策支持系统（DSS）软件[欧]伯顿、奥佩尔的组织咨询软件Organi-zationsInputAnalysisImplicationOutputDSSInterpre-tationoffactsInterpre-tationofresults126组织咨询软件“OrgCon”的应用理论基础：H.Mintzburg,1983,StructureinFives：DesigningEffectiveOrganizations,PrenticeHallInc.R.M.Burton,B.Obel,1998,StrategicOrganizationalDiagnosisandDesign:DevelopingTheoryforApplication,KluwerAcademicPublishers模拟练习案例：电子企业：Microlink航空公司：SAS127十、基层管理组织的设计

所谓“基层”：不设职能机构的作业及作业管理单位传统作业管理的体制 宝钢的体制分级管理分层管理新日铁公司：凡没有职能机构的组织才算是基层单位“上上下下都忙于救火”作业长（工长/工段长）成为作业管理的重心128例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制总部（各职能部门）；实行集中一贯管理，承担五项任务：

做好服务、当好参谋、组织实施、搞好协调、进行专业领域的监督检查二级厂厂长：集中精力抓好三件事：

带好队伍、搞好生产、掌握生产技术信息车间主任：将生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长， 实现自己的角色从“指挥者”向“领导者”的转变： 进行作业的超前管理，掌握车间活动的进展情况 并善于组织支援体制作业长：成为生产第一线的指挥者和管理者

拥有作业管理、人员管理和车间运营方面的八项权力 负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六方面责任129

职责

最终责任

ResponsibilityAccountability

思考题：有一条组织原则强调“责权对等”。领导者如果将某项职责及相应的职权授予他人执行，这时他应该负什么样的责任？——“授权不授责”。这是否与“责权对等”原则相矛盾？逐层向下授权逐层向上负责责权对等（最终责任）（职权/职责）责权对等责权对等自己执行的授权他人执行的130总部机关如何“面向基层，为基层服务”明确指导思想：现场的需要就是“顾客”的需要培养良好作风：到现场、看现场、处现策 “巡视管理”（MBW）落实规章制度：如规定电话总机班“三声铃响，必有应答”健全考评和奖惩制度：上级考核、双向考核、投诉业务集中管理部门在现场设派出机构，或派出人员在现场工作实行相关工序横向之间的指挥和协调一般工序服从核心工序辅助作业服从主体作业上道工序服从下道工序工序服从“谁大听谁的”“谁重要听谁的”131第七章 职务与团队设计一、职务分析和说明二、职务设计的基本方式三、有关职务设计的一个理论模型四、工作团队的设计和运作五、团队设计方式的实际应用132职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的 另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行根据不同情况，组织设计的最基础工作：

（亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称工作设计）

也可能是职务设计团队设计可能是职务vs.团队133你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？工作内容(JobContent)任职者在工作中要做些什么工作环境(JobContext)工作应该在什么样的环境条件下开展任职资格(JobSpecifications/Qualifications/Requirements)什么样的人能够胜任该工作职务分析信息的收集一、职务分析和说明面谈法观察法问卷法Jobdescription Functionaljobanalysis AbilityrequirementsapproachPositionanalysisquestionnaireThecriticalincidenttechniqueVersatilejobanalysis(VERJAS)134VERJAS职务分析步骤1.确定职责（Functions/Duties）Themajorareasofthejob-holder’sResponsibilities

2.界定任务（Tasks）Whatthejob-holderdoeswhencarryingoutafunctionofthejobactionobjectoftheactionPurposesorexpectedoutputoftheactionmachines,toolsequipment,manuals,laws,rules,andotheraidsusedtoaccomplishedtheactivities3.任务的评价（Jobcontentratings）Foreachtask,indicatejobcontentratings:

performanceatentrytrainingmode:brieforientation,on-the-job/classroomtrainingimportancelevelandreasonsfortherating一种对职务进行综合性分析的方法1354.工作环境的评价（Jobcontextratings）SupervisionreceivedGuidelinesfollowedResearches/Analysis/ReportsAccountability/ConsequenceoferrorPersonalcontactsSupervisionexercisedAuthorityPhysicaldemands—lifting,mobilityWorkhazards（危险）Personaldemands—overtime,shiftwork,Stress5.任职资格的评价（Qualificationratings）Knowledgeskill(toperformalearnedmotortask)ability(toperformanonmotortask)PersonalcharacteristicsCredentials（证书）136二、职务设计的基本方式高复杂化正规化集权化高度的专业化分工（highspecialization）工作内容极不丰富（lowdepth）工作范围狭窄（lowrange）在传统的组织设计 框架下，职务设计往往表现出相应的特点：1371.职务专业化设计方式：Jobspecialization

工作熟练程度提高 工作变换时间损失少 人员非经济问题 促进机器设备的发明与应用 协调问题 扩大招工来源及降低劳动成本

优点缺点亚当·斯密福特泰罗劳动分工论 汽车装配线 科学管理学说138职务专业化

2.职务扩大化设计方式：Jobenlargement

3.职务丰富化设计方式：Jobenrichment广度：lowrange深度：lowdepth139工作设计的演变历程一般技艺工作专门技艺工作科学管理工作扩大化工作轮换工作特性设计（工作丰富化）社会技术设计企业再工程设计低工作专业化程度高1900年以前 1900年到40年代40年代后期50年代早期 后期至50年代早期60年代至今早期工作设计理论现代工作设计理论140工作特性关键心理状态结果变量技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈性体验工作的意义体验对工作结果的责任感了解到工作活动的实际结果高度的内在激励高质量的工作表现高度的满意感低缺勤率、离职率调节员工的成长需要强度员工的知识和技能因素员工对外在因素的满足感三、有关职务设计的一个理论模型

——“工作特性”模型141四、工作团队的设计和运作沿着扩大和丰富工作内容的思路，80年代后期开始，现代组织设计的着眼点逐渐从以个体为中心的职务设计转到了强调群体成员相互协作和密切配合的工作团队

设计

1421、工作团队的概念与特点 工作团队（workteam）

成员对团队的忠诚、奉献和责任感成员间相互的信任和良好的沟通教练式的领导全体参与、协商一致的决策方式（而不是投票表决）有益的组织内部和外部支持环境建立在成员相互依赖和相互影响基础上的具有特定目标的整体143

2、由小组到团队演变中的各种组织形态垂直型结构（verticleorganization）职能部门个人Individualworkerswithindepartments144职能部门联络小组Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委员会结构145职能部门项目小组Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

项目小组结构146职能部门独立的工作团队Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作团队结构147水平型结构（horizontalorganization）工作团队1483、

Saturn公司的实践及团队设计方式成功运作的条件由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司(Saturn)，是以团队方式来运作的一个新型企业。土星公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，他们受过专门训练，能执行团队负责的所有内容广泛的工作任务(lowspecialization)，包括： 自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的原材料和库存，维护自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行作出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。 这就与一般装配生产线上的工人只作简单的一两项工作形成了鲜明对照。149为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导、自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权(empowerment)，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必须的更大的权力和自由度。土星公司还不断向员工灌输团队工作(teamwork)的概念，通过连续地表彰完成团队工作的英雄人物促进员工形成对团队工作原则的认同，并对公司所有员工进行团队工作的技术、沟通的技巧和运用群体决策方式解决工作中面临的问题等诸多方面的团队建设培训。土星公司的实践表明： 以团队为单元的工作设计取得成功所必须具备的最基本条件：低程度的专业化分工高强度的授权团队建设方面的培训1504、工作团队的运作方式成员A

(小组长)成员B成员E成员D成员C

1515、工作团队的形成过程组建阶段Forming 组建小组，确定任务及其完成方式震荡阶段Storming

小组成员感觉到必须以团队的方式开展工作规范阶段Norming

形成团队工作（teamwork）的原则、规则或惯例运行阶段Performing 在团队活动中取得群体大于个体总和的效果IndividualgaolsMutualgaols&accountability152 在团队中并不作为传统意义上的“管理者”存在。他不是进行所谓的指挥和控制，而是在作为所领导团队的一名成员中，负责领导和促进这一团队的工作。其具体职责包括：Teamleaders以协商方式确定团队的使命和目标创设新氛围，促成团队成员的新行为开发知识和技能，促进团队中的学习建立责任感，确保团队成员的自我控制报告和定期评价团队工作的进展情况Teammanagers7、团队小组长的职责1538、团队成员的角色R负责（beresponsible）承担任务发起行动确保行动得到执行自行完成任务或授权他人完成适当吸收其他小组成员参与进来A核准（approve）批准或否决别人所建议的行动确保小组成员都能适当地参与确保完成任务所需的资源到位确定变数

S支持（support）提供支持和资源帮助分享知识和经验提出问题和挑战提供意见和投入精力

I通报（inform）注意倾听以清楚事实运用所获得的信息保持反馈渠道畅通提出问题并表达意见土星公司的RASI卡154五、团队设计方式的实际应用生产作业中的自我管理团队：新产品开发团队业务流程专案团队高层管理团队155第八章 企业创新管理的组织一、企业成长中的危机二、有机式组织与机械式组织的对比三、企业创新活动的组织四、企业创新业务的组织156一、企业成长中的危机集权化非正规化集权化正规化分权化正规化分权化非正规化企业生命周期与组织演变历程小企业有机式组织有机式组织大企业机械式组织157不同生命周期阶段企业解决其成长危机的方式小企业解决成长危机的办法：大企业解决成长危机的办法：集权化、复杂化、正规化分权化、低正规化、低复杂化机械式组织有机式组织158二、有机式组织与机械式组织的对比

有机式组织（organic）

机械式组织（mechanic）实例：面貌各异的一对孪生企业159应用开发处三、企业创新活动的组织副总经理专利注册部行政管理部研究部基础研究处有机合成室反应装置室物理室分解学室化学工艺室有机合成室物理室化学工艺室反应装置室分解学室课题组课题组课题组课题组总经理副总经理副总经理课题组课题组课题组1601.创新活动的基本过程 从产品概念形成到在市场上获取收益的整个过程entrepreneurshipintrapreneuship(内)企业家/创业Invention技术发明Innovation创新161开发活动周期2.创新管理/组织的必要性新产品开发中的风险性产品寿命周期的缩短新产品开发周期上的竞争嘴里吃一个手里拿一个眼睛盯一个心里想一个四世同堂开发设想的提前期产品寿命周期在缩短1623.创新活动的组织形式技术推动型的序列化创新过程市场拉动型的序列化创新过程设计串行式、序列化过程并行式、同步化过程vs.163并行工程的定义： 对产品研究开发及其相关过程进行并行/同步的交叉安排的 一种系统化的创新活动模式。组织特点： 市场调查、产品设计、工艺设计、制造、销售等产品研发 各阶段的工作在一个跨部门甚至跨企业的研发团队中同步 交叉进行。并行创新过程（并行工程、同步工程）

ConcurrentEngineering通常由8-12人组成，成员包括所有产品开发过程关键部门的人员乃至供应商和客户代表团队164目的：加速产品开发过程，缩短新产品开发的周期确保产品性能先进性、可制造性、适销性、适用性及可维修性、可报废性等方面目标得到全面考虑前提：产品研发后续阶段的某些子活动实际只需前续阶段的部分子活动完成后即可开始进行产品开发人员必须学会在信息不完备的条件下开展工作产品开发各阶段的工作具有柔性团队工作方式的推行：各有关人员间能保持密切的信息沟通、信息共享，并共同解决问题，协同作战；高层管理对研发团队给予充分的授权并确保其所需的资源165创新活动的基本组织形式职能型：丰田产销分离下新产品研发过程的组织项目型：纽约开利公司压缩机的开发过程 （跨部门、跨企业边界的团队）分部/子公司型实例：某电子仪表企业的新产品创新活动（教材B:p370-372）166四、企业创新业务的组织企业创新出来的产品作为“事业”进行规模化生产经营所采取的组织形式有：企业内组织体制中间性组织体制市场体制由本企业自己组织生产成立独立法人企业进行生产将研究成果作为“投资”与人合资生产将成果转给他人生产，从收入中提分成按议价或竞价方式一次性转让出去HNUM167业务关联度U/MHN市场体制中间性组织体制企业内组织体制创新业务的组织模式选择168赋予开发自主性海信技术创新流程图169170海信技术中心组织结构图决策层研究开发层市场创新层技术中心中心办公室技术委员会专家委员会电视研究所西安分中心中心研究院北京分中心美国分中心音像研究所数字技术研究所计算机研究所工业设计研究所工艺设计研究所市场研究开发部海外产品开发部……空调研究所各子公司技术处171海信技术成果转化协作系统1721995199619921996173海信“双重”孵化技术创新模式174例：海信空调公司及其主导产品变频空调的孵化过程第一阶段，对国内空调市场进行研究，了解到当时国内市场是清一色的定速空调，而在日本市场，定速空调仅占空调整个市场份额的15％，大多数的市场为技术含量高的变频空调占领。海信决策层遂下决心引进世界先进的变频空调生产技术。第二阶段，1995年，海信在技术中心内设立了空调研究所，并从日本三洋引进当时国际最先进的变频技术。海信的技术人员和日方的技术人员合作研制出了符合中国国情的变频空调。变频空调的技术原理是用电脑技术、用芯片程序去控制压缩机，让它按照人的要求去工作。海信技术中心在芯片设计、程序开⒁约暗缈丶际醯确矫婢哂杏攀疲海信技术中心利用这些优势在最关键的数控技术上实现了自主创新，研制开发出功能优于进口的数控机芯，而且采用了自己的软件。在技术成熟后，1996年海信成立了空调公司——此为“第一层次的孵化”。175第三阶段，为保证变频空调的高品质，海信空调公司引进了国际上最先进的、国内唯一的全自动氦检漏装置设备及整机成套生产线，并按国际质量认证体系标准建立了质量保证体系。1997年4月，海信变频空调产品上市销售。五个月后，其市场占有率即进入“八强”之列。到1999年5月，海信变频类空调以94％的市场占有率独占鳌头。第四阶段，海信空调公司成立空调开发中心，加强新产品的开发能力以及对市场需求的反馈能力，以实现空调产品的“第二层次的孵化”。其孵化出来的产品包括有变频柜机、变频“一拖二”、绿色变频空调、直流变频空调、经济实用型变频空调等。176第九章 企业战略管理的组织一、企业战略管理的必要性二、企业战略制定过程的组织三、企业战略执行过程的组织四、企业国际化战略实施中的组织结构设计177一、企业战略管理的必要性企业外部环境复杂多变的要求

企业内部协调创新管理与日常管理这两股力量的要求由个别人来负责战略管理已难以适应新形势的要求有效的战略管理必须能取得未来需要与现时需要外向视野与内项视野之间的平衡战略管理的任务复杂化未来需要vs.现时需要外向视野vs.内向视野178协调创新管理与日常管理179二、企业战略制定过程的组织1. 战略管理组织的演变过程2.企业战略管理系统的构成与形态公司最高管理层：董事会、CEO （战略规划部门，外界的咨询机构）SBU层更低的层次最高领导者（个人）广大员工参与多层次管理者董事会（群体）结构是否决定战略？180企业战略管理的力量低 高董事会介入程度高低高层管理人员介入程度181三、企业战略执行过程的组织管理组织结构业务结构产权结构钱德勒：“结构追随战略”结构怎么跟着战略变？182TypesofDiversifiedCompaniesSingle-businesscompany95percentofsalesinonebusinessVertically-integratedcompany70percentofsalesinvertically-relatedbusinessesDominantbusinesscompany70-95percentofsalesinmainbusinessRelated-businesscompany70percentofsalesinrelatedbusinessesUnrelated-businesscompaniesLessthan70percentofsalesinrelatedbusinesses大型企业企业集团183HistoryintheUnitedStates184HistoryinJapan185新日铁186业务结构垂直射线型持股

纵向型企业集团环形相互持股横向型企业集团集团企业间的产权关系单项业务 一项主业 一业为主、多种经营 多业并举 U型对集团企业管理的基本组织形态M型H型无持股关系

托拉斯型企业187四、企业国际化战略实施中的组织结构设计188第十章 企业内部各单位的

责任中心体制一、对企业及内部各组织单位加强责任考核的必要性二、企业整体的经营绩效评价指标三、经济责任中心的类型及其选用四、不同责任中心单位适用的考评指标体系189一、对企业及内部各组织单位

加强责任考核的必要性

被考核的才会被努力地去实现确定管理者所负的经济责任是什么有利于人员激励财务控制引导方向考核什么？190二、中国国营/国有企业责任目标的变迁过程以生产为核心以经济效益为核心追求 目标产值速度追求 目标财务绩效改革成本责任中心利润责任中心有限的投资责任中心真正的投资责任中心加强成本核算利润与工资总额挂钩大型企业集团试点公司制改造生产责任中心191三、经济责任中心的类型及其选用

xx责任中心：对xx

方面的经济绩效状况负有责任的单位

（承担某种经济责任的组织单位）基本概念责任中心类型成本责任中心收入责任中心利润责任中心投资责任中心经济责任指标部门职责权限部门化基础适用条件192不同责任中心单位的职责权限

和考评指标对比193选用的原则：所考核的必须是责任单位所能够控制的所考核的必须是企业的战略方向向匹配的思考题：对组织内部各单位确立不同性质的责任中心体制/绩效目标，会不会存在不公平问题？调动有关单位和人员的积极性引导正确的行动方向194195四、绩效考评指标的确定1.不同责任中心单位适用的考评指标体系责任指标考核办法奖惩办法综合性指标收入中心

f（销售量，销售费用，回款额）成本中心

f（成本花费，生产或服务的数量和质量）196投资中心

f

资本利润率单位投资销售额成本费用利润率资产保值增值率，，应收账款余额主要考评指标加减分指标否决指标利润中心

f（实现利润，上缴税金，技术进步）例：宝钢197营业收益指标 －（成本开支） －（上缴税金）

营业净收益 税后营业利润

税前营业利润

可控营业利润

直接营业利润边际利润

生产变动成本销售变动成本间接生产费用辅助生产费用各项服务收费使用总部资源而分摊的利息公司间接费用及汇兑损失分摊流转税所得税销售收入实现利润198

2.企业的绩效考评指标国外企业绩效的测评：眼前经济效益长期发展实力Vs.投资回报率（ROI）剩余收益（RI）市场份额现金流量公司价值199A.投资收益指标投资回报率（ROI） =营业收益/投资额 =销售利润率x资金周转率当公司使用一定的投资而取得了更高的收益时，公司拥有比较强的获利能力。问题：忽略了价值创造增长，容易诱发短期经营行为。剩余收益（RI） =营业收益—资金成本 =营业收益—（资金成本率x投资额） =（投资回报率—资金成本率）x投资额经济利润200

B.公司价值指标公司价值 =投资资本+相当于未来每年创造价值的溢价 =投资资本+投资资本x（投资回报率—资金成本率） =投资资本+（营业收益—资金成本） =投资资本+预计剩余收益

当公司投资回报率高于所用资金成本率时，公司获得了剩余收益，也即实现了所谓的价值创造（CreatedValue），否则，就出现了价值贬损（DestroyedValue）。或资本利得Capitalappreciation201

C.现金流量指标 利润预提费用折旧投资付现流动资产变动额出售资产所得现金现金流量经营所得现金现金流量净额自由现金流量支付股息偿还债务新的筹资资本增加流动资产变动额应收帐款存货应付帐款202国内企业绩效考评走向综合化的趋势产值、速度利税总额实现利润技术进步*实现利润税利分流资金净流量税后利润折旧费大修费技术开发费补充流动资金