人力资源2015年专业章节第三章培训

第一节 培训项目设计与有效性分析第一单元基予需求分析的项目设计【知识要求】一、培训需求分析的含义特别注意：培训需求分析是现代培训活动的首要环节！其次要注意：培训需求分析是以下三方面的重要前提！（注意多选）（1）确定培训目标；（2）设计培训计划；（3）有效地实施培训。1、提出需求意向:注意:主要是找出差距，确认的三个环节

（1）明确培训对象目前的知识；（2）分析培训对象理想的知识和标准；（3）对培训对象理想和现实的知识进行比较。•2、需求分析：（1）排他分析（2）因素确认。3、需求确认。二、培训需求调查与确认三、培训需求分析技术模型（注意多选）（一）Goldstein的组织培训需求分析模型通过对组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及因素，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。

注意：组织分析是前提，任务分析是理想状态，人员分析是现实。（二）培训需求循环评估模型

对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。每次循环都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行。•（三）前瞻性培训需求评估模型

适用于技术发展迅速、适应未来变化的企业培训。（四）三维培训需求分析模型（重要！）

即以组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲”的方法以及确定培训目标、培训内容及其相互关系的过程。

记住：三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的分析方法，以评估完整而著称，但缺乏针对性，成本较高，适用于中高层和核心人员的培训需求分析。（熟悉P135表3-1）四、培训项目设计的原则和项目规划内容（一）培训项目设计的原则1、因材施教原则：差异区别对待受训者；2、激励性原则：必须将培训作为激励手段；3、实践性原则：必须提供实践的机会；4、反馈及强化性原则：必须注重对培训效果的反馈和强化；5、目标性原则：按照目标管理原则设置培训目标6、延续性原则：必须延续培训效果；7、职业发展性原则：企业培训有利于职工的职业发展。（二）培训项目规划的内容1、培训项目的确定：需要列出各种培训的优先顺序。2、培训内容的开发：主要设计培训内容、培训方式。3、实施过程的设计：形成一个培训进度表。4、评估手段的选择：明确评估目的、手段等。5、培训资源的筹备：确定培训所需的人财物和时间等。6、培训成本的预算：做好预算，确定培训收益。一、基于培训需求分析的培训项目设计（P138）【能力要求】有效整合组织层面的培训需求分析员工层面的调查分析培训师分析汇总培训需求分析 报告提出培训的标准将目标具体化数量化指标化和标准化用目标指导受训者和培训者对需求信息归类整理对培训需求进行分析总结撰写培训需求 分析报告确员工培训目的

对培训需求分析结果

界定清晰的培训目标制订培训项目计划和建立员工背景 档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反 映情况准备培训需求 调查（重要！）五、培训计划的沟通和确认1、培训项目材料的开发：重点在教材、培训师教学材料、课程等内容；2、进行培训活动的设计与选择：重点在技能需求分析方面，通常采用绩效分析法。3、建立和培养内部培训师师资队伍（注意比较内外培训师的优缺点，P142）。4、统筹协调培训活动5、实现培训资源的共享6、建构配套的培训制度与文化二、培训项目的开发与管理第二单元员工培训的有效性评估一、培训有效性评估的含义和作用（一）培训有效性评估的含义1、对组织而言：培训有效性指组织利润的增加、成本下降、市场占有率扩大；2、对个人而言：培训有效性指专业素质的提升、知识增长、技能提高。（二）培训有效性评估的作用1、是衡量企业培训效果的重要手段；2、是检验组织目标是否实现的一个部分。二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容（重要！）（1）认知成果：用笔试来评估；（2）技能成果：用观察法来判断；（3）情感成果：通过调查来衡量；（4）效果性成果：从员工流动率、事故发生率下降、产品质量提高等分析；（5）投资净收益：通过货币收益和培训成本的比较得出。（二）培训的有效性信息类型1、培训的及时性：培训与需求是否对应等2、培训目标设定的合理性；3、培训课程设置与培训内容安排的适用性4、培训教材的选用与开发；5、培训教师的选派6、培训时间的安排；7、培训场地的选定；8、受训群体的选择；9、培训形式的选择；10、培训组织与管理状况。【能力要求】一、培训效果评估的一般程序（P152）二、培训有效性评估的方法（重要！）1、观察法：这是一种最原始、最基本的需求调查工具之一；优点：适合于生产作业和服务性工作人员，能直接了解实际情况；缺点：不适合于技术人员和销售人员，耗时较长，易受主观因素影响。2、问卷调查法：优点：简单、成本低、适用面广；缺点：调查结果间接取得，影响真实性，问卷设计要求高。注意：尽量少采用主观问题方式。3、测试法：主要用于对知识性和技能型的测试。4、情境模拟测试：包括角色扮演和公文筐测试等。

5、绩效考核法；针对受训前后绩效变化进行考察。6、360度考核：通过被考核人的上级、同级、下级和客户进行的综合评价。7、前后对照法：选择两个组，培训前进行测试，一组不培训，另一组培训后再进行对比培训的效果。8、时间序列法：培训后定期作几次测试，通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法：从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。（一）泰勒模式特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性。（二）层次评估法特点：层次分明，定性与定量结合，从对个人素质能力提高的评估转移到对整个组织绩效提高的评估。主要有：柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式。（三）目标导向模型法重点：受训者个人能力和素质的提高程度，重视受训者的培训需求而不是公司或培训者的培训需求。最大贡献在于它的弹性和适应性。三、培训有效性评估的技术（P153）（一）明确评估的目的要解决三个问题：评估的可行性分析，明确评估的目的，明确评估的操作者和参与者。（二）培训评估方案的制订工作内容：评估方法选择，评估设计方案，评估策略选择。（三）培训评估信息的收集注意：数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济性。（四）培训评估信息的整理与分析（五）撰写培训评估报告四、培训效果评估方案的设计（P158）（一）收集培训效果信息的目的目的：验证培训效果，为下一步的培训需求分析提供信息。（二）不同类型培训效果信息的采集1、主观信息：以调查问卷的形式进行。2、客观信息：以测试和评分的形式进行。

3、信息对比分析：主要在不同主题之间的信息进行对比分析。（三）培训效果信息的收集渠道

主要有通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集以及通过调查收集四种。五、培训评估效果信息的收集（P159）（四）培训评估信息的处理（五）信息收集过程中的沟通技巧1、访谈：培训后每隔6个月，以实地访问方式进行。

2、培训结束时的个人访谈和集体会谈：了解个人的收获以及对培训效果的满意度等。六、培训效果的跟踪与监控1、培训前对培训效果的跟踪与反馈2、培训中对培训效果的跟踪与反馈（重要！）

（1）受训者与培训内容的相关性：两种实际方式应用。一是先定内容、再定受训者（如财会培训班）；二是先定受训者，再定培训内容（如经理班）。（2）受训者对培训项目的认知程度：（3）培训内容（4）培训进度和中间效果（5）培训环境（6）培训机构和培训人员3、培训后的效果评估

通过受训者掌握的东西、个人工作行为改变的程度和企业绩效的改进来评估。4、培训后的管理效率评估•七、培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求以培训目标为基础、与培训计划相匹配、可操作性强，保持相对稳定。（二）培训效果的评估工具（P165~167）问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法等。（三）培训效果四层次评估应用（P167~172）包括反应层面的评估、学习层面评估、行为层面评估、结果层面评估以及培训成本收益的计算。培训课程设计的基本原则（P174）（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标特别注意1：实施培训课程设计的首要任务就是对培训项目进行定位。特别注意2

：培训课程的目标分为领域，认知领域、情感领域和精神运动领域。特别注意3

：培训性质分为五个层次，知识培训、技能培训、态度培训、观念培训和心理培训。第二节 培训课程的设计（新内容，重要！）【知识要求】（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略特别注意1：培训课程的目标就是组织经营的目标，课程的内容就是组织经营的内容。特别注意2：课程战略的选择就是营造让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境。特别注意3

：课程的培训方法是以自我学习为主，管理者与员工互动，员工与员工之间互动、大家经验共享的模式。特别注意4

：培训课程的执行要尽量地遵循成年人认知规律。一、培训课程设计的程序（P175）（一）培训设计的任务定位、目标、策略、模式和评价（二）培训设计的要素目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间和空间。二、培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计1、主动型学习：以经验与感觉为基础的学习风格；2、反思型学习:以多维思考与归纳推理为基础的学习风格【能力要求】3、理论型学习：以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格；4、应用型学习：以理论和实践相结合为基础的学习风格。（二）基于资源整合的课程设计1、培训者的选择：注意“因材施教”原则；2、对时间和空间的设计:有限的时间里最大限度地调动受训者的学习积极性；空间上要让受训者有进入角色的确定；3、在教材的选择上：注意先进、实际、实用的原则；4、教学技术手段和媒体的应用：5、培训方法的优选：这是保证培训课程的设计实现目标的根本保证。三、培训课程设计的项目与内容（P178）（一）培训课程分析主要从课程目标、培训环境进行分析。（二）培训教学设计的内容目标确定、教学策略和教学媒体的选择、教学进度安排以及培训评价的实施。（三）撰写培训课程大纲包括授课模式、策略、教学组织、课程内容选择等。（四）培训课程价值的评估包括诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。（五）培训课程材料的设计以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能。（六）培训课程的修订与更新主要以培训师、受训人员、专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据。四、培训教学设计程序与方案的形成（P183）（一）培训教学设计程序1、肯普的教学设计程序：2、迪克和凯里的教学设计程序：3、现代常用的教学设计程序：（二）形成培训教学方案五、实施培训教学活动的注意事项充分准备、讲求授课效果、动员学员参与、预设培训考核。第三节 培训方法的选择组织实施第一单元 培训方法的选择与应用【知识要求】一、适宜知识类型培训的直接传授型培训（一）讲授法1、优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才和教师的发挥，培训费用较低；2、缺点：有局限性，学员理解程度不同会影响培训效果，不能满足员工的个性需求，易和实践脱节。（二）专题讲座法1、优点：培训不用占用太多时间，形式灵活，易于满足某一方面的需求，培训对象较易理解；2、缺点：讲授内容相对集中，不具备好的系统性。（三）研讨法1、优点：易于交流，便于开阔思路、促进能力的提高，有利于培养学员的综合能力和运用能力，形式多样，适应性强；2、缺点：要求较高，研讨题目的选择难度较大。注意不同类型的操作方法的不同：（P187）

（1）以教师或受训者为中心的研讨，主要在问题的提出；（2）以任务或过程为取向的研讨，前者着眼于达到某种目标，后者着眼于讨论过程中成员之间的相互影响。二、以掌握技能目的的实践型培训法（一）工作指导法（教练法）1、优点：应用广泛，可用于基层生产工人的培训，也可用于各级管理人员培训；实例：设立助理职务培养、开发企业未来的高层管理人员。2、缺点：必须注意培训的要点和实践的结合度；3、注意要点：一是关键工作环节的要求、二是工作的原则和技巧、三是避免防止的问题和错误。（二）工作轮换法1、优点：能丰富受训者的工作经验，使受训者明确自己的优劣势，可改善部门间的合作；2、缺点：属于“通才化”的培训，只适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（三）特别任务法常用于管理培训形式，形式有委员会或初级董事会、行动学习等。（四）个别指导法（师傅带徒弟）1、优点：有利于新员工尽快融入团队，有利于企业优良作风的传递，可以避免个人盲目摸索；2、缺点：不利于员工创新，指导者有可能保留，指导者本身的水平影响培训效果。主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法，重点掌握案例研究法、头脑法、敏感法和管

理者法。（P191~192）（一）案例研究法1、案例分析法（1）必须满足的三个要求①内容真实；②含有管理问题；③有明确目的。（2）两种类型①描述评价型：事后分析；②分析决策型：分析问题、解决问题。三、参与型培训法2、事件处理法适用范围①收集情报、分析具体情况；②沟通交流、提高实际能力；③培养人际关系。优点①参与性强；②生动具体；③容易交流。（2）缺点①时间长、要求高；②对能力要求高；③案例选择难。（二）头脑风暴法重点掌握其优点：解决实际问题、提高培训收益、参与性强、集中集体的智慧。（三）模拟训练法（P192)更侧重于低于操作技能和反应敏捷的培训。（四）敏感性训练法主要注意适用面：①晋升前的人际关系训练；②中青年人格塑造训练；③新近人员集体组织训练；④外派人员的异国文化训练。（五）管理者训练法适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。四、适宜调整和心理训练的培训法

主要针对行为调整和心理训练，重点掌握角色扮演法、拓展训练。（P194~196）【能力要求】一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（重要！）

1、与事实和概念的教育培训相适应的方法有：讲义法、项目指导法、演示法、参观等；

2、与解决问题能力培训相适应的方法有：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等；

3、与创造性培训相适应的方法有：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等；4、与技能培训相适应的方法有：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等；5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法有：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等；6、基本能力的开发方法有：自我开发的支持、将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。（三）根据培训要求优选培训方法注意分析受训者群体特征有三大参数：（1）学员构成；（2）工作可离度；（3）工作压力。二、几种常用选择培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序

培训前的准备工作-培训前的介绍工作-案例讨论-分析总结-案例编写（二）事件处理法的操作程序

1、准备阶段：确定人数、确定议题、分组（5~6人